Tr n cơ sở phân tích kết quả nghiên cứu ở chương 4 cho hấy bản hân người lãnh đạo hoàn toàn có thể ác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên thông qua việc phát triển h nh vi lãnh đạo phù hợp heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Đâ l một trong những phong cách lãnh đạo đang được nhiều nh lãnh đạo theo
đuổi vì những điểm tích cực mà nó mang lại cho cả tổ chức, cho bản thân nhân viên v cho ch nh người lãnh đạo. Do đó ác giả đề xuất một số ý kiến như sau:
5.2.1 Nhân tố “Kích thích trí tuệ”
Từ kết quả khảo sát, chúng ta nhận thấ rõ đâ l ếu tố ác động mạnh nhất đến sự gắn kết công việc của nhân vi n. Đâ l khám phá có ý nghĩa rất lớn vì nó hoàn toàn phù hợp với thực tế đặc điểm ngành nghề CNTT. CNTT là ngành công nghiệp – dịch vụ được chú trọng phát triển trong gần hai thập niên qua vì nó mang lại giá trị kinh tế cao cho đấ nước. Nhân lực CNTT là ngu n nhân lực đ i hỏi hàm lượng chất xám cao vì bản chất của công nghệ l luôn luôn ha đổi với tốc độ chóng mặt. Và công nghệ được xem như l ếu tố sống còn trong thời đại nay khi mọi lĩnh vực đều ứng dụng công nghệ để giải quyết. Kích thích trí tuệ là cách khiến con người hường xu n động não tìm kiếm giải pháp tố hơn cho mọi vấn đề, là cách thức làm mới công việc, khiến mọi việc luôn đầy mới mẻ và hấp dẫn. Điều này
làm giảm thiểu sự nhàm chán trong công việc, một trong những trạng thái khiến nhân viên làm việc nhưng không có sự hứng khởi l m “cho có cho xong”. Để làm được điều này, bản hân người lãnh đạo phải hoàn thành tốt cả hai vai trò, phải vừa l người khơi gợi hướng dẫn cho nhân viên vừa l người thực h nh. Người lãnh đạo phải nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ và tìm cách giải quyết vấn đề theo cách tiếp cận khác nhau. Người lãnh đạo nhận diện những trở ngại, thách thức có thể xảy ra để chuẩn bị phương án giải quyế . Người lãnh đạo tạo không gian phù hợp để thảo luận với nhân viên về những vấn đề của tập thể nhóm, của tổ chức, của nhân viên và tôn trọng ý kiến đóng góp xâ dựng của nhân vi n. H nh động này làm nhân viên động não nhiều hơn v cảm nhận được vai trò của mình trong tổ chức. Nếu muốn tiến hành một sự ha đổi nào trong tổ chức mà không gây phản ứng tiêu
cực từ nhân viên, việc để nhân viên tham gia vào quá trình thảo luận v đưa ra ý kiến chính là cách kéo nhân vi n ham gia v o quá r nh ha đổi ngay từ đầu, nhân
viên ý thức được vai trò của m nh rong đó sẽ có trách nhiệm và thực hiện theo. Điều n c ng có ý nghĩa với nhân viên làm việc rong lĩnh vực CNTT, công việc đ i hỏi phải có khả năng h ch ứng và học hỏi nhanh để theo kịp những ha đổi về công nghệ, theo yêu cầu của khách hàng. Sự sáng tạo đổi mới là một trong những điều kiện tiên quyết tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp CNTT. Thông qua việc định hướng cho nhân viên nhìn nhận sự việc dưới nhiều góc độ khác nhau,
đạo động não su nghĩ về vấn đề đó khoảng cách giữa ý ưởng và quyế định thực hiện sẽ không quá lớn vì nó phù hợp với mục i u đề ra và khả năng hực hiện của cả tập thể.
5.2.2 Nhân tố “Quan tâm cá nhân”
Đâ cũng l ếu tố ác động mạnh đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Nhân viên nhận được sự quan tâm từ người lãnh đạo khiến họ thấ được tôn trọng chứ không phải là những mệnh lệnh áp đặt cứng nhắc. Người lãnh đạo thông qua
giao tiếp và làm việc với nhân viên, hiểu được nhu cầu, nguyện vọng điểm mạnh, điểm hạn chế của nhân vi n để có h nh động phù hợp giúp nhân viên phát triển. Người lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên về nhu cầu, mục tiêu cá nhân, từ đó hướng dẫn nhân vi n các ước cần thực hiện để đạ được mục tiêu, gắn liền thành công của cá nhân với việc đạ được mục tiêu chung của cả nhóm, của công . Đánh giá khả năng phá riển của từng nhân vi n để có kế hoạch đ o ạo phù hợp hường
xu n rao đổi với nhân viên về kế hoạch đã đặ ra để nghe ý kiến phản h i của nhân viên. Từ đó người lãnh đạo điều chỉnh bản kế hoạch đ o ạo và kế hoạch công việc phù hợp với nhân viên, giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình. Nhân viên khi được đối xử như vậy sẽ cảm thấy tính cách cá nhân, nhu cầu và mục tiêu của bản hân được tôn trọng, họ sẽ chú tâm làm việc. Đặc biệ rong lĩnh vực CNTT, kiến thức công nghệ luôn luôn mới và cần được cập nhậ hường xu n. Người lãnh đạo
cần chủ động cập nhật thông tin công nghệ để rao đổi với nhân viên trong những buổi thảo luận nhóm. Đ ng thời tổ chức những buổi giới thiệu, chia sẻ kiến thức cho toàn thể nhân viên, giúp nhân vi n có cơ hội học hỏi từ ch nh đ ng nghiệp của mình, cũng l một hình thức đ o ạo nhưng không quá giới hạn về kinh phí và tạo được không khí cởi mở, gần gũi cho mọi nhân vi n cùng ham gia. Qua quá r nh rao đổi, làm việc người lãnh đạo hiểu rõ hơn về khả năng của nhân viên, khi giao việc cũng sẽ chọn lựa được ngu n lực phù hợp yêu cầu công việc ăng hiệu quả công việc, cải thiện được chấ lượng công việc, chấ lượng dự án, luôn sẵn sàng ngu n nhân lực cho việc tìm kiếm dự án mới. Chính những điều này sẽ góp phần ăng hiệu quả hoạt
khiến nhân viên cảm kích. Khi nhân viên hoàn thành công việc tố hơn so với yêu cầu người lãnh đạo phản h i cho nhân viên biết sự ghi nhận về những nỗ lực của nhân vi n cũng l m nhân vi n hấy tự hào. Sự khích lệ động vi n đúng lúc sẽ tác động tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó khiến nhân viên hăng hái và muốn cống hiến nhiều hơn nữa trong công việc và cho tổ chức.
5.2.3 Nhân tố “Ảnh hưởng lý tưởng (về hành vi)”
Sự gắn kết công việc của nhân viên sẽ chịu ảnh hưởng từ hành vi của người lãnh đạo. Người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Vì vậy, bản hân người lãnh đạo phải có cách cư xử đúng mực h nh động phải đúng với lời nói.
Người lãnh đạo cần hường xuyên trao d i kiến thức để định hướng, gợi ý cho nhân vi n hướng giải quyết vấn đề. Đâ l cách để gây ảnh hưởng tố đến nhận thức của nhân viên, từ đó nhân vi n h nh động theo những điều m người lãnh đạo mong muốn thực hiện. Người lãnh đạo truyền đạt những giá trị về sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của công ty cho nhân viên hiểu được vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức. Khi người lãnh đạo h nh động vì những giá trị đó nhân vi n sẽ tin ưởng v o người lãnh đạo, họ sẽ tự cố gắng, nỗ lực hơn nữa trong công việc để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Người lãnh đạo tuân thủ những quy tắc chuẩn mực đạo đức đặt ra trong công ty sẽ là kim chỉ nam cho cách cư xử và hành vi của nhân viên. Nhân viên cảm thấy được họ đang l m việc rong môi rường làm việc lành mạnh, họ trân trọng những giá trị mà tổ chức v người lãnh đạo mang lại và an tâm tập trung cho công việc, ăng mức độ gắn kết với công việc.
5.2.4 Nhân tố “Ảnh hưởng lý tưởng (về phẩm chất)”
Đâ cũng l nhân ố có ác động đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên dù không mạnh bằng nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi)”. Do đó người lãnh đạo cần có hái độ thể hiện phù hợp và phong cách tự tin, chuyên nghiệp.
Hầu hết các doanh nghiệp CNTT người lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp rung đều l người có chuyên ngành về kỹ thuậ CNTT. Để có thể tạo được sức ảnh hưởng tích cực người lãnh đạo phải biế điều phối kịp thời những vấn đề của tổ chức. Người lãnh đạo cần nh ĩnh giải quyế các xung đột nếu có giữa các nhân vi n r n cơ sở lắng nghe và phản h i. Người lãnh đạo phải có khả năng giải quyết khó khăn khi hị rường bất ổn, phải l người luôn tự in vượt khó, tìm kiếm cơ hội
cho công t . Trong giai đoạn khó khăn người lãnh đạo càng cần phải thể hiện vai r đầu tàu của mình, giúp nhân viên an tâm làm việc.
5.2.5 Nhân tố “Thúc đẩy cảm hứng”
Đặc điểm hường thấy trong các doanh nghiệp CNTT l người lãnh đạo đều l người có kiến thức chuyên môn về CNTT, họ am hiểu về kiến thức v có ư du logic giúp cải thiện quy trình làm việc. Do đó người lãnh đạo hoàn toàn có thể tạo những ha đổi về qu r nh để cải thiện hiệu quả hoạ động của tổ chức. Thường xuyên quan sát, lắng nghe và giao tiếp với nhân vi n để giúp nhân viên nhận ra những vấn đề cần ha đổi trong cách giải quyết công việc hàng ngày. Bản thân nhân viên khi tự nhận ra được những trở ngại gây hạn chế cho công việc của mình sẽ chủ động ha đổi cho phù hợp, họ không kháng cự với việc đổi mới quy trình,
tiêu chuẩn và cách thức làm việc. Từ đó gia ăng sự gắn kết với công việc hơn. Ngo i ra người lãnh đạo cần thể hiện sự quyế đoán v ự tin về việc đạt được mục i u đề ra để truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên. Nhân viên sẽ phấn đấu làm việc với nỗ lực thành công, cống hiến v hăng hái l m việc.
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Do những giới hạn về thời gian nên nghiên cứu n cũng không ránh khỏi những hạn chế nhấ định:
- Tác giả lựa chọn phương pháp lấy mẫu là thuận tiện, phi xác xuất với số mẫu thu thập được l N= 231 n n nh đại diện không cao và chỉ được thực hiện tại thành phố H Ch Minh n n chưa hể mang tính khái quát cho toàn bộ lực lượng lao động ngành CNTT của Việt Nam.
- Đánh giá phong cách lãnh đạo chỉ mới khảo sát từ đánh giá của nhân viên d nh cho người lãnh đạo của m nh n n chưa hể nhìn nhận rõ về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đang được áp dụng tại các công ty.
- Kỹ thuậ phân ch hống k định lượng của nghiên cứu vẫn dùng kiểm định hang đo ằng phương pháp phân ch nhân ố khám phá (EFA) chứ chưa hực hiện phân ch nhân ố khẳng định (CFA) cũng như chưa hể kiểm định mức độ phù hợp
của mô hình nghiên cứu r n cơ sở phân ch đ ng hời sự ương ác giữa các biến thành phần nhằm đưa ra các qu ế định chặt chẽ hơn.
Để khắc phục những hạn chế nêu trên, trong những nghiên cứu tiếp theo về đề tài này chúng ta nên:
- Chọn mẫu heo phương pháp xác suấ . Điều này bảo đảm mẫu đảm mẫu được chọn có nh đại diện cao. Tăng k ch hước mẫu và thực hiện rộng rãi hơn ở các tỉnh, thành phố khác của Việt Nam.
- Tiến hành khảo sát chính bản hân người lãnh đạo để tự đánh giá về phong cách lãnh đạo của họ bên cạnh ý kiến đánh giá ừ cảm nhận của nhân vi n để
ăng độ chính xác.
- Thực hiện phân ch định lượng bằng phương pháp i n iến hơn như phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính SEM sử dụng phần mềm AM S để có thể cho kết quả của nghiên cứu có độ tin cậ cao hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS N H ng Đức.
Nguyễn Đ nh Thọ (2012), ươ g p áp g ê cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.
Nguyễn Ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), "Nghiên cứu thị trường". NXB Ðại Học Quốc Gia Tp.HCM.
Nguyễn Thị H ng Hạnh (2008), Ả ưởng của p o g các gắn kết của â v ê đối với tổ chức.
Lê An Khang (2013), Nghiên cứu p o g các lã đạo chuyể gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam.
lã đạo đến ý thức đổi: Sự tín nhiệm và
TIẾNG ANH
Al-Swidi AK, Nawawi MM, Al-Hosam A (2012) Is the relationship between employees’ psyc olog cal empowerme t a d employees’ job sat sfact o co t ge t on the transformational leadership? A study on the Yemeni Islamic Banks. Asian Soc Sci 8(10)
Bass B.M (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Bass B (1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal Work Organization Psychology 8(1).
Bass BM, Avolio BJ (1997) Full range leadership development: manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, USA: Mind Garden Inc..
Bass BM, Avolio BJ, Jung DI, Berson Y (2003) Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology 88:207-218.
Blanchard, K., Zigarmi, D. and Nelson. 1993. “Si ua ional Leadership Af er 25 Years: A Re rospec ive” Journal of Leadership Studies, 1:22-36.
Buhler, P. (1995). Leaders vs. Managers. Supervision. 56:24.
Davood Hayati, Morteza Charkhabi and AbdolZahra Naami (2013) The relationship between transformational leadership and work engagement in governmental hospitals nurses: a survey study.
Gerber, P. D., Nel, P. S. and Van Dyk, P. S. (1996). Human Resource Management,
3rd Edition. Johannesburg: International Thompson Publishing.
Ghadi, M., Fernando, M., & Caputi, P. (2013). Transformational leadership and work engagement: The mediating effect of meaning in work. Leadership & Organization Development Journal, 34, 532-550.
Heravi, M. G., Shahidi, S. E., & Mahmood, N. H. (2010). Investigating the relationships between leadership style and personnel turnover intention in IT Companies in Iran. Proceedings of the 2010 Special Interest Group on Management Information System's 48th Annual Conference on Computer Personnel Research (pp. 48-54). New York: ACM.
Hellriegel D, Slocum J.W., Woodman R.W. (2001). Organizational behavior (9th ed.). Cincinnati: South Western College Publishing.
Joo, B.K., Yoon, H.J., & Jeung, C.W. (2012), "The effects of core self-evaluations and transformational leadership on organizational commitment", Leadership and organization development Journal, 33 (6): 564-682.
Joshua M. Metzler (2006), The relationships between leadership styles and employee engagement, San Jose State University.
Kahn W.A. (1990) Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work. Academy of Management Journal; Dec 1990; 33, 4 Kotter J.P. (1998) Winning at Change, Leader to Leader, No. 10.
Macey W.H, Schneider B (2008) The meaning of employee engagement.
International Organization Psychology 1:3-30.
Maslach C, Schaufeli W.B, Leiter M.P. (2001) Job burnout. Annual Review Psychology, 52:397-422
May, D.R., Gilson, R.L. & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.
Niren erg J. (2001) Leadership: A prac icioner’s perspec ive on he Li era ure.
Singapore Management Review 23(1).
Northhouse P. G. (2001). Leadership: Theory and Practice. Thousands Oaks, CA: Sage.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Moorman R. H., & Fetter R. (1990).
ra sformat o al leader be av ors a d t e r effects o followers’ trust leader satisfaction, organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1 (2), 107–142.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., & Bommer W. H. (1996). Transformational leadership behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22(2), 259–298.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Paine J. B., & Bachrach D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), 513–563.
Robbins S.P. (1996). Organizational Behavior, 7th ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Tims M., Bakker A. B., & Xanthopoulou D. (2011). Do transformational leaders e a ce t e r followers’ da ly work e gageme t? Leadership Quarterly, 22, 121-131.
Schaufeli W.B, Bakker A.B (2010) Defining and measuring work engagement: bringing clarity to the concept. In: Bakker AB, Leiter MP (eds) Work engagement: a handbook of essential theory and research, New York: Psychology Press. pp 10-24
Schaufeli W.B., Salanova M. (2007) Work engagement: an emerging psychological