Do những giới hạn về thời gian nên nghiên cứu n cũng không ránh khỏi những hạn chế nhấ định:
- Tác giả lựa chọn phương pháp lấy mẫu là thuận tiện, phi xác xuất với số mẫu thu thập được l N= 231 n n nh đại diện không cao và chỉ được thực hiện tại thành phố H Ch Minh n n chưa hể mang tính khái quát cho toàn bộ lực lượng lao động ngành CNTT của Việt Nam.
- Đánh giá phong cách lãnh đạo chỉ mới khảo sát từ đánh giá của nhân viên d nh cho người lãnh đạo của m nh n n chưa hể nhìn nhận rõ về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đang được áp dụng tại các công ty.
- Kỹ thuậ phân ch hống k định lượng của nghiên cứu vẫn dùng kiểm định hang đo ằng phương pháp phân ch nhân ố khám phá (EFA) chứ chưa hực hiện phân ch nhân ố khẳng định (CFA) cũng như chưa hể kiểm định mức độ phù hợp
của mô hình nghiên cứu r n cơ sở phân ch đ ng hời sự ương ác giữa các biến thành phần nhằm đưa ra các qu ế định chặt chẽ hơn.
Để khắc phục những hạn chế nêu trên, trong những nghiên cứu tiếp theo về đề tài này chúng ta nên:
- Chọn mẫu heo phương pháp xác suấ . Điều này bảo đảm mẫu đảm mẫu được chọn có nh đại diện cao. Tăng k ch hước mẫu và thực hiện rộng rãi hơn ở các tỉnh, thành phố khác của Việt Nam.
- Tiến hành khảo sát chính bản hân người lãnh đạo để tự đánh giá về phong cách lãnh đạo của họ bên cạnh ý kiến đánh giá ừ cảm nhận của nhân vi n để
ăng độ chính xác.
- Thực hiện phân ch định lượng bằng phương pháp i n iến hơn như phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính SEM sử dụng phần mềm AM S để có thể cho kết quả của nghiên cứu có độ tin cậ cao hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS N H ng Đức.
Nguyễn Đ nh Thọ (2012), ươ g p áp g ê cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.
Nguyễn Ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), "Nghiên cứu thị trường". NXB Ðại Học Quốc Gia Tp.HCM.
Nguyễn Thị H ng Hạnh (2008), Ả ưởng của p o g các gắn kết của â v ê đối với tổ chức.
Lê An Khang (2013), Nghiên cứu p o g các lã đạo chuyể gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam.
lã đạo đến ý thức đổi: Sự tín nhiệm và
TIẾNG ANH
Al-Swidi AK, Nawawi MM, Al-Hosam A (2012) Is the relationship between employees’ psyc olog cal empowerme t a d employees’ job sat sfact o co t ge t on the transformational leadership? A study on the Yemeni Islamic Banks. Asian Soc Sci 8(10)
Bass B.M (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Bass B (1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal Work Organization Psychology 8(1).
Bass BM, Avolio BJ (1997) Full range leadership development: manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, USA: Mind Garden Inc..
Bass BM, Avolio BJ, Jung DI, Berson Y (2003) Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology 88:207-218.
Blanchard, K., Zigarmi, D. and Nelson. 1993. “Si ua ional Leadership Af er 25 Years: A Re rospec ive” Journal of Leadership Studies, 1:22-36.
Buhler, P. (1995). Leaders vs. Managers. Supervision. 56:24.
Davood Hayati, Morteza Charkhabi and AbdolZahra Naami (2013) The relationship between transformational leadership and work engagement in governmental hospitals nurses: a survey study.
Gerber, P. D., Nel, P. S. and Van Dyk, P. S. (1996). Human Resource Management,
3rd Edition. Johannesburg: International Thompson Publishing.
Ghadi, M., Fernando, M., & Caputi, P. (2013). Transformational leadership and work engagement: The mediating effect of meaning in work. Leadership & Organization Development Journal, 34, 532-550.
Heravi, M. G., Shahidi, S. E., & Mahmood, N. H. (2010). Investigating the relationships between leadership style and personnel turnover intention in IT Companies in Iran. Proceedings of the 2010 Special Interest Group on Management Information System's 48th Annual Conference on Computer Personnel Research (pp. 48-54). New York: ACM.
Hellriegel D, Slocum J.W., Woodman R.W. (2001). Organizational behavior (9th ed.). Cincinnati: South Western College Publishing.
Joo, B.K., Yoon, H.J., & Jeung, C.W. (2012), "The effects of core self-evaluations and transformational leadership on organizational commitment", Leadership and organization development Journal, 33 (6): 564-682.
Joshua M. Metzler (2006), The relationships between leadership styles and employee engagement, San Jose State University.
Kahn W.A. (1990) Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work. Academy of Management Journal; Dec 1990; 33, 4 Kotter J.P. (1998) Winning at Change, Leader to Leader, No. 10.
Macey W.H, Schneider B (2008) The meaning of employee engagement.
International Organization Psychology 1:3-30.
Maslach C, Schaufeli W.B, Leiter M.P. (2001) Job burnout. Annual Review Psychology, 52:397-422
May, D.R., Gilson, R.L. & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.
Niren erg J. (2001) Leadership: A prac icioner’s perspec ive on he Li era ure.
Singapore Management Review 23(1).
Northhouse P. G. (2001). Leadership: Theory and Practice. Thousands Oaks, CA: Sage.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Moorman R. H., & Fetter R. (1990).
ra sformat o al leader be av ors a d t e r effects o followers’ trust leader satisfaction, organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1 (2), 107–142.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., & Bommer W. H. (1996). Transformational leadership behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22(2), 259–298.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Paine J. B., & Bachrach D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), 513–563.
Robbins S.P. (1996). Organizational Behavior, 7th ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Tims M., Bakker A. B., & Xanthopoulou D. (2011). Do transformational leaders e a ce t e r followers’ da ly work e gageme t? Leadership Quarterly, 22, 121-131.
Schaufeli W.B, Bakker A.B (2010) Defining and measuring work engagement: bringing clarity to the concept. In: Bakker AB, Leiter MP (eds) Work engagement: a handbook of essential theory and research, New York: Psychology Press. pp 10-24
Schaufeli W.B., Salanova M. (2007) Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations. In: Gilliland SW, Steiner DD, Skarlicki DP (eds) Research in social issues in management: managing social and ethical issues in organizations, Greenwich, CT: Information Age Publishers. pp 135- 177
Schaufeli W.B, Salanova M., González-Romá V., Bakker A.B. (2002) The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Study 3:71-92
Shibru B. (2011) Transformational leadership and its relationship with subordinate satisfaction with the leader (the case of Leather Industry in Ethiopia). Interdiscipline Journal of Contemporary Research Business 3(5):686-697
Sparks J. R., & Schenk J. A. (2001). Explaining the effects of transformational leadership: An investigation of the effects of higher-order motives in multilevel marketing organizations. Journal of Organizational Behavior, 22, 849–869.
Spector P.E. (2004) Industrial and organizational psychology: research and practice. John Wiley, New York
Sonnentag S., Dormann C., Demerouti E. (2010) Not all days are created equal: the concept of state work engagement. In: Bakker A.B., Leiter M. (eds) Work engagement: the essential in theory and research. Psychology Press, New York, pp 25–38.
Ulrich et al.. (2007), Work engagement.
Yammarino F.J. & Bass B.M. (1990), “ ra sformat o al leaders p at mu tl ple levels of analysis” Human Rela ions 43 (3): 97 -995.
Yukl G. A. (2002). Leadership in organizations. 5th edition. New Jersey: Prentice Hall.
Zhu W., Avolio B.J., Walumbwa F.O. (2009) Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower work engagement. Group Organ Management 34:590-619.
PHỤ LỤC 1 - DÀN BÀI PHỎNG VẤ ỊNH TÍNH
Xin chào Anh/ Chị. Tôi l Trương Phương Khanh - Học viên cao học của Trường ĐH Mở TP. H Chí Minh. Hiện na ôi đang nghi n cứu đề i “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM” rất mong các Anh/ Chị bớt chút thời gian rao đổi, chia sẻ những su nghĩ quan điểm của Anh/ Chị v đóng góp ý kiến giúp để tôi có thể hoàn thành tố đề tài nghiên cứu của mình. Những ý kiến của Anh/ Chị chỉ sử dụng cho mục đ nh nghi n cứu khoa học. Các thông tin cá nhân của các Anh/ Chị sẽ được giữ kín hoàn toàn.
Trước i n ôi đưa ra một số lý thuyết về những khái niệm được đề cập. Cụ thể :
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng hay còn gọi l phong cách lãnh đạo mới về chất là cách thức người lãnh đạo lựa chọn để giao tiếp với nhân viên húc đẩy nhân viên và tổ chức phát triển. Người lãnh đạo theo phong cách này không phải l người đưa ra mệnh lệnh cũng không heo sá cầm tay chỉ việc mà hỗ trợ khuyến khích nhân vi n đạ được mục tiêu công việc v đặt niềm tin vào công ty, vào sứ mệnh, tầm nhìn chung của công ty.
- Gắn kết công việc: là sự yêu thích với công việc, tinh thần làm việc luôn đầy trách nhiệm v đam m . Khác với nghiện việc, gắn kết công việc có tính tích cực hơn v nó phản ánh trạng thái cân bằng của nhân viên về công việc và cuộc sống.
Thời gian thảo luận dự kiến khoảng 120 phút.
Giới thiệu lý do, mục đ ch của buổi thảo luận. Giải thích các khái niệm thật chi tiế để buổi thảo luận tập rung đúng chủ đề. Giới thiệu nội dung thảo luận. Tiến hành thảo luận. Tổng hợp các ý kiến của các ứng viên tham dự.
Nội dung thảo luận Kích thích trí tuệ
1. Theo quan sát của anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có h nh vi h nh động cụ thể n o để khuyến kh ch nhân vi n đổi mới, sáng tạo trong công việc? Hã đưa v dụ cụ thể.
2. Những câu hỏi sau đâ mô ả về biểu hiện/ hái độ/ h nh động của người lãnh đạo. Các anh/chị cho biết: (1) Các anh/chị có thấy các câu mô tả n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần bổ sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp khuyến kh ch nhân vi n đưa ra ý kiến đánh giá, thảo luận về những yếu tố then chốt cần đạ được để công ty t n tại và thành công.
- Người quản lý trực tiếp k ch h ch nhân vi n su nghĩ về các tình huống có thể xảy ra khi giải quyết vấn đề.
- Người quản lý trực tiếp gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
- Người quản lý trực tiếp khuyến kh ch nhân vi n đưa ra hướng xử lý và thay đổi cách tiếp cận giải quyết cấn đề.
Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi
1. Theo quan sát của anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có hành vi, hành động cụ thể nào khiến bạn phải kính trọng ngưỡng mộ v mong muốn noi heo? Hã đưa v dụ minh họa cụ thể.
2. Những câu hỏi sau đâ mô ả về biểu hiện/ hái độ/ h nh động của người lãnh đạo. Các anh/chị cho biết: (1) Các anh/chị có thấy các câu mô tả này rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần bổ sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp đề ra mục tiêu và quyết tâm thực hiện để đạt được mục tiêu.
- Người quản lý trực tiếp truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng và niềm tin vào công ty.
- Người quản lý trực tiếp chú trọng đến khía cạnh đạo đức và hợp đạo lý khi đưa ra qu ế định.
- Người quản lý trực tiếp cư xử đúng mực và nhấ quán heo đúng những điều đã ru ền đạt cho nhân viên.
Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất
1. Theo cảm nhận của anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị cần có những h nh vi h nh động n o để khiến bạn phải kính trọng ngưỡng mộ?
2. Những câu hỏi sau đâ mô ả về biểu hiện/ hái độ/ h nh động của người lãnh đạo. Các anh/chị cho biết: (1) Các anh/chị có thấy các câu mô tả n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần bổ sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp l người làm nhân viên thấy tự h o khi được cùng làm việc.
- Người quản lý trực tiếp đặt sự thành công của tập thể, của công ty lên trên lợi ích cá nhân.
- Người quản lý trực tiếp được nhân viên kính trọng.
- Người quản lý trực tiếp l người có năng lực và phong thái tự tin.
Thúc đẩy cảm hứng
1. Theo quan sát của anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có
h nh vi h nh động cụ thể nào truyền cảm hứng v húc đẩy nhân viên làm việc? Hã đưa v dụ cụ thể.
2. Những câu hỏi sau đâ mô ả về biểu hiện/ hái độ/ h nh động của người lãnh đạo. Các anh/chị cho biết: (1) Các anh/chị có thấy các câu mô tả n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần bổ sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp thể hiện tinh thần lạc quan hướng về ương lai.
- Người quản lý trực tiếp đưa ra h nh ảnh lôi cu n về công việc sắp tới.
- Người quản lý trực tiếp thể hiện sự tự tin sẽ đạ được mục i u đề ra.
- Người quản lý trực tiếp làm cho nhân viên nhận thức được nhu cầu phải ha đổi.
Quan tâm nhân viên
1. Theo anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có hành vi, hành động cụ thể nào truyền cảm hứng v húc đẩy nhân viên làm việc? Hã đưa v dụ cụ thể.
2. Những câu phát biểu sau đâ mô ả về biểu hiện/ hái độ/ h nh động của người lãnh đạo. Các anh/chị cho biết: (1) Các anh/chị có thấy các câu mô tả n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần bổ sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp tạo cơ hội đ o ạo và dành thời gian huấn luyện nhân viên.
- Người quản lý trực tiếp quan âm đối xử nhân vi n r n cơ sở tôn trọng tính cách từng người để giúp nhân vi n đạt mục tiêu cá nhân gắn với mục tiêu chung của tập thể.
- Người quản lý trực tiếp quan âm xem xé đến những nhu cầu, khả năng v ngu ện vọng của từng cá nhân.
- Người quản lý trực tiếp giúp nhân viên phát triển bản thân, phát huy điểm mạnh của mình.
Gắn kết công việc
Gắn kết công việc g m 3 thành tố cấu thành: yếu tố hăng hái cống hiến và đam m . Theo anh chị, những phát biểu n dưới đâ có hể hiện được lần lượt các yếu tố hăng hái cống hiến đam m ? Anh chị có thấ các câu n rõ nghĩa không? Điều chỉnh và bổ sung từ ngữ phù hợp.
- Tôi cảm thấ r n đầ năng lượng với công việc. - Tôi có thể làm việc liên tục trong thời gian dài.
- Khi làm việc, tinh thần tôi rất phấn chấn, không dễ nản lòng.
- Khi làm việc, tôi luôn luôn kiên trì ngay cả khi mọi việc không suôn sẻ. - - - - - - - - - -
Tôi thấy công việc m nh đang l m có ý nghĩa v mục tiêu.
Tôi đam m công việc của mình. Công việc truyền cảm hứng cho tôi. . Tôi tự hào về công việc m nh đang l m.
Công việc luôn khiến tôi thấy thách thức và kích thích. Khi làm việc tôi thấy thời gian trôi qua rất nhanh. Khi làm việc, tôi quên hết mọi thứ xung quanh mình. Tôi thấy hạnh phúc khi được toàn tâm cho công việc. Tôi ch m đắm trong công việc mình làm.
Tôi bị cuốn theo công việc.
- Rất khó tách tôi ra khỏi công việc mà tôi yêu thích. Hỏi thêm về thông tin cá nhân
1. Anh/Chị đã l m việc tại công ty hiện tại bao lâu?
2. Anh/Chị đã chu ển việc bao nhiêu lần rong v ng năm gần đâ ?
3. Theo anh/chị, ngoài các chế độ lương hưởng, phúc lợi, nếu được chọn người