1.4.2.1. Co’ sỏ’ đào tạ♦ o
Nếu chất lượng đào tạo của các cơ sở đào tạo không tốt, số lượng cơ sở ít, sẽ không đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng của doanh nghiệp, làm chi phí đào tạo tăng, thời gian tìm kiếm và công sức bỏ ra nhiều hơn. Nhưng nếu các cơ sở đào tạo cung cấp đủ số lượng và chất lượng tốt, đáp ứng mọi yêu cầu cả về thái độ, kỹ năng, kiến thức thì khi đó chất lượng nhân viên bán hàng được nâng cao, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân viên bán hàng.
1.4.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Bên cạnh những yếu tố như thưởng, lương, phúc lợi ... nếu doanh nghiệp không có chương trình, chính sách, kế hoạch đào tạo tốt sẽ không thể giữ chân được nhân viên bán hàng, nếu đối thủ thực hiện việc này tốt hơn thì doanh nghiệp sẽ rất dễ lâm vào tình trạng chảy máu chất xám.
1.4.2.3. Khách hàng
Mỗi khách hàng đều có những yêu cầu riêng của mình, do vậy khách hàng sẽ ảnh hưởng không nhở đến công tác đào tạo nhân viên bán hàng vì mỗi khách hàng sẽ yêu cầu thái độ, kỹ năng, kiến thức cùa nhân viên bán hàng ở mức khác nhau. Khách hàng đóng vai trò quyết định đến sức thành bại cùa doanh nghiệp vì nó ảnh
hưởng rât lớn đên doanh sô bán hàng. Ví dụ dòng sản phâm cao câp, đăt tiên, khách hàng mua những dòng sản phẩm đó cũng sẽ có những đòi hỏi từ phía nhân viên bán hàng phải hiểu tường tận về sản phẩm, kỹ năng demo phải thật tốt, để làm nổi bật lên giá trị mà sản phẩm mang lại, nếu nhân viên bán hàng không đủ kiến thức và kỹ năng sẽ làm cho khách hàng khó chịu và ảnh hưởng lớn đến doanh số bán hàng của doanh nghiệp.
1.5. Kinh nghiệm quốc tế về đào tạo nhăn viên bán hàng trong doanh nghiệp bán lẻ
1.5.1. The Walking Company
The Walking Company thực hiện điều mà một số người có thể coi là một lời hứa cao cả về trải nghiệm khách hàng - họ hướng tới việc cải thiện cuộc sống của khách hàng. Họ muốn mọi người bước vào cửa hàng để mua một đôi giày mới và bước ra ngoài được thay đổi bằng trải nghiệm dịch vụ cá nhân hóa, vừa vặn và thoải mái. Và họ đang thực hiện thành công. Như Forbes đã báo cáo gần đây, công ty bán các thương hiệu giày thoải mái hàng đầu, nhưng tạo sự khác biệt bàng cách đưa ra cái gọi là "Bán lẻ trải nghiệm".
Họ đào tạo nhân viên bán hàng để cung cấp dịch vụ linh hoạt dựa trên nhu cầu về giày dép của tùng cá nhân đề mọi khách hàng cảm thấy trải nghiệm phù hợp với mong đợi riêng của họ. Đào tạo nhất quán, dựa trên kết quả là chìa khóa để đảm bảo điều này xảy ra đồng nhất trên hơn 200 cửa hàng trên khắp Hoa Kỳ. Hơn nữa, nhà bán lẻ đang đưa đào tạo bán lẻ lên một tầm cao mới bằng cách sử dụng trò chơi hóa để tăng mức độ tương tác, giữ chân và hiệu suất của nhân viên.
Công ty áp dụng mô hình đào tạo dựa trên hành vi, chủ yếu dựa vào trò chơi để thưởng điểm cho nhân viên khi họ tham gia các hoạt động học tập và chuyển kiến thức đó thành hành vi mới. Ví dụ: nhân viên bán hàng nhận được điểm khi họ tham gia vào nội dung đào tạo, sau đó họ có thể đổi lấy giải thưởng. Sự khuyến khích này đã biến những nhân viên đã bị tước quyền quản lý trước đây thành những
siêu sao bán hàng mong chờ các mô-đun đào tạo mới vì nó mang lại lợi ích cho họ, khách hàng và công ty như thế nào.
1.5.2. Sabre
Sabre một nhà cung cấp giải pháp công nghệ hàng đầu cho ngành du lịch, Saber đã đi từ việc không có phương pháp nhất quán trong việc đào tạo đội bán hàng sang việc có một hệ thống quản lý học tập tập trung cho phép họ rút ngắn chu kỳ bán hàng và chốt được nhiều giao dịch hơn.
Trước khi triển khai hệ thống quản lý học tập, họ đã đào tạo các nhân viên bán hàng bằng các cuộc gọi hội nghị hàng tháng và chia sẻ tài liệu trong kho nội dung tĩnh. Các phương pháp này không hiệu quả vì một sổ lý do, bao gồm cả thực tế là chúng không thể theo dõi sự tham gia, tương tác, hoạt động hoặc hoàn thành.
Sau khi đưa hệ thống quản lý học tập vào sử dụng, giờ đây họ có thể tạo các khóa học E-Learning theo yêu cầu mà tất cả các nhân viến bán hàng có thế khởi chạy bất cứ lúc nào, từ bất kỳ đâu trên thế giới, trên mọi thiết bị. Hơn nữa, nhóm học tập và phát triển có thể chạy các báo cáo tức thì để theo dõi tiến trình của người học. Công ty đã tiết kiệm đáng kể thời gian, nguồn lực và chi phí bằng cách thay thế các phương pháp lỗi thời bằng một hệ thống quản lý học tập tiên tiến hàng đầu. Hiệu suất của công ty tiếp tục được cải thiện bằng cách điều chỉnh các công tác đào tạo một cách chiến lược với sứ mệnh rộng lớn hơn của tồ chức.
1.5.3. Proponent
Proponent một công ty phân phối hàng không vũ trụ độc lập lớn nhất thế giới, bán các bộ phận cho các hãng hàng không, các cơ sở bảo trì và sửa chữa ở mọi nơi trên thế giới. Bởi vì
họ• chị•u trách nhiệ• m đảm bảo các bộ• ±phậ• n mà họ• đặ• t trên máy bay là an toàn, họ tập trung lớn vào chất lượng và cung cấp đào tạo nhanh chóng, hiệu quả, theo yêu cầu cho công nhân toàn cầu.
Trước khi triển khai hệ thống quản lý học tập, họ không có bộ phận đào tạo và đã chi hàng nghìn đô la mỗi năm cho việc đi lại liên quan đến đào tạo và tuân thủ
của bên thứ ba, cũng như chi phí đào tạo do người hướng dẫn. Đây không phải là một mô hình bền vững cho một tố chức toàn cầu. Câu trả lời là một chương trình đào tạo trực tuyến, tập trung có thể truy cập 24/7 từ mọi nơi.
Họ đã triển khai một nền tảng học tập dựa trên đám mây để các nhóm bán hàng, dịch vụ và vận hành có thể cạnh tranh bằng điểm và huy hiệu. Nó không chỉ là một giải pháp hiệu quả về chi phí, loại bỏ nhu cầu đào tạo trực tiếp mà còn cung cấp quyền truy cập vào nội dung có sẵn, dựa trên video, được tạo chuyên nghiệp, thay vì nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài để tạo các khóa học.
Người học tham gia nhiều hơn vào việc học liên tục để thúc đẩy khả năng thực hiện tốt công việc của họ, đồng thời không làm gián đoạn các hoạt động hàng ngày do phải đi đào tạo.
1.5.4. Bài học kinh nghiệm cho đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty Điệntủ’ Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc tủ’ Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc
Từ kinh nghiệm đào tạo nhân viên bán hàng của các công ty bán lẻ trên thế giới có thể rút ra một số kinh nghiệm để áp dụng cho đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc:
Tận dụng công nghệ thông tin đế lưu trừ đầy đủ thông tin của tất cả các nhân sự bộ phận phòng ban từ khi tuyển dụng (học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng...) và trong suốt quá trình làm việc (các vị trí làm việc, kinh nghiệm, những giải thưởng đạt được, thành tựu khoa học...) Xây dựng mô tả công việc, chức năng nhiệm vụ cho từng vị trí một cách rõ ràng.
Kế hoạch đào tạo sè được xây dựng cùng với chiến lược phát triển kinh doanh từ đầu năm và xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhóm nhân viên đế nhằm có đủ kiến thức, kỹ nãng hoàn thành công việc tốt nhất có thể.
Xây dụng nội dung đào tạo sát với chiến lược kinh doanh, chú trọng đào tạo sâu vào sản phẩm chủ lực để tạo sự khác biệt về doanh số và hoàn thành xuất Sắc
nhiệm vụ được giao trong năm đó. Chi tiêt thời gian đào tạo theo từng quý, từng tháng và có kế hoạch dự phòng cho những sự kiện đột xuất.
Tận dụng triệt để về cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin, áp dụng tốt các công nghệ mới vào giảng dạy và đào tạo. Khuyến khích các học viên tham gia xây dựng bài giảng, ganh đua nhau để cùng phát triển, khuyến khích động viên, khen thưởng các sáng kiến mới từ học viên có tính ứng dụng cao.
Tập trung chú trọng vào việc đánh giá và đo lường kết quả đào tạo, quan tâm đến chất lượng ứng dụng và áp dụng của học viên sau những khóa đào tạo, nói không với căn bệnh thành tích, dùng dữ liệu đề báo cáo cấp trên không đúng với thực trạng đang diễn ra trong công tác đào tạo tại doanh nghiệp.
Quan tâm chú trọng với việc cải tiến đào tạo, phương thức đào tạo, hình thức đào tạo mới, áp dụng khoa học kỹ thuật và kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đã thành công trong cùng ngành, học hỏi liên tục để tối ưu chi phí và nâng cao hiệu quả đào tạo.
//
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cưu 2.1. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: xác đ ịr n h• tượng nghiên cứu m u> c tiêu vã dói
Bước 2: Xây dụng khung lý thuyết
ĩ
Quy trình nghiên cứ u
ước 3: Lựa chon phương pháp nghiên cữu
ước 4: Tiên hành thu thạp thông tin, dư liệu
ước 5: Phân tích thông tin, dư liệu, đánh giá thực trạng và đưa rà kết luân
Bưởc 6: Dé xuất giãi pháp, kiến nghỊ
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Bước 1: Xác định mục tiêu và đối tượng nghiên cún
Xác định đối tượng nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu. Trong đề tài này, tác giả đã xác định được đối tượng nghiên cứu là ’’Công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc” và mục tiêu nghiên cứu là đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc.
Bưó’c 2: Xây dựng khung lý thuyết
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nguồn nhân lực, tác giả kết hợp với việc xác định mục tiêu của công tác đào tạo trong doanh nghiệp chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng và năng lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên kết hợp các đặc điểm của doanh nghiệp bán lẻ và nhân viên bán hàng trong doanh
nghiệp bán lẻ. Từ đó xây dựng khung lý thuyêt vê đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp bán lẻ.
Bước 3: Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Với mô hình nghiên cứu và khung lý thuyết được xây dựng ở bước 1 và bước 2, tác giả lựa chọn phương pháp nghiên cứu phù hợp là nghiên cứu định tính sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Bưóc 4: Tiến hành thu thập thông tin, dữ liệu
Sau khi lựa chọn phương pháp nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập các thông tin, dữ liệu và số liệu liến quan phù hợp với vấn đề nghiên cứu.
Bước 5: Phân tích thông tin, dữ liệu, đánh giá thực trạng và đưa ra kết luận
Sử dụng các thông tin và dữ liệu thu thập được, tác giả thực hiện phân tích thực trạng của vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở so sánh, đối chiếu với khung lý thuyết ở bước 2 để đánh giá thực trạng và đưa ra kết luận về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc.
Bưóc 6: Đề xuất giải pháp và khuyến nghị
Căn cứ kết quả đánh giá thực trạng và các kết luận ở bước 5, tác giả đưa ra các kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc.
2.2. Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1. Dữ liệu sơ cấp2.2.1.1. Nguồn dữ liệu 2.2.1.1. Nguồn dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp trong luận văn này là những dữ liệu chưa có sẵn, liên quan đến công tác đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp. Bao gồm dữ liệu về phương pháp, nội dung đào tạo nhân viên bán hàng, dừ liệu liên quan đến quy trình đào tạo nhân viên bán hàng... Những dữ liệu này chưa được công bố trong các tài
liệu mà được tác giả thu thập thông qua phương pháp phỏng vân hoặc điêu tra khảo sát.
Trong phạm vi nghiên cứu này, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua sử dụng điều tra khảo sát bảng hỏi đề thu thập dữ liệu và tiến hành phỏng vấn chuyên sâu.
2.2.I.2. Phuong pháp thu thập dữ liệu SO’ cấp + Phuong pháp phỏng vấn
Mục tiêu phỏng vấn: Hiểu rõ những nhân tố tác động đến công tác đào tạo
nhân viên bán hàng của Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc. Những khó khăn mà công ty gặp khi áp dụng phương pháp, mô hình đào tạo cho nhân viên bán hàng. Hiểu rõ định hướng và các công cụ đào tạo đang sử dụng, các phương thức đào tạo mà Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc đang triển khai.
Câu hỏi phóng vấn: Đối với cán bộ quản lý nhân viên bán hàng sử dụng 6 câu hỏi đóng hỏi về những yếu tố liên quan đến công tác đào tạo nhân viên bán hàng, như tầm quan trọng của việc đào tạo, công ty có đào tạo hướng dẫn nghiệp vụ, định hướng đề xuất đối tượng đào tạo... 1 câu hỏi mở để lấy ý kiến đóng góp để cải thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng được tốt và hiệu quả hơn. Đối với trưởng phòng đào tạo sử dụng 5 câu hỏi mở hỏi về định hướng, chiến lược để hoàn thiện công tác đào tạo được tốt hơn, những điểm hạn chế đang tồn tại, có chủ động tìm hiểu, đề xuất phương pháp đào tạo mới, có kế hoạch kết hợp với đơn vị bên ngoài hỗ trợ.
Phương pháp và thời gian phỏng vấn: Tác giả tiến hành phỏng vẩn trực tiếp
đồng chí trưởng phòng đào tạo và các cán bộ quản lý phụ trách hoạt động kinh doanh. Cuộc phỏng vấn được tiến hành tại địa điềm làm việc của đối tượng được phong vấn và trong khoảng thời gian sau giờ làm việc.
Đối tượng phỏng vấn: Cán bộ quản lý, phụ trách hoạt động kinh doanh (người quản lý đối tượng được đào tạo) và trưởng phòng đào tạo tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc.
Kết quả phỏng vấn: Phỏng vấn cán bộ quản lý, phụ trách hoạt động kinh
doanh: 10 phiếu phát ra, 10 phiếu thu về (đạt 100%). Phong vấn trưởng phòng đào tạo: 1 phiếu phát ra, 1 phiếu thu về (đạt 100%).
+ Phưong pháp điêu tra khảo sát bảng hỏi
Tác giả tiến hành khảo sát để lấy ý kiến của nhân viên bán hàng và nhân viên phòng đào tạo tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc về thực trạng công tác đào tạo nhân viên bán hàng để tìm hiểu những hạn chế mà công ty còn tồn tại làm giảm hiệu quả công việc và nhu cầu, nguyện vọng để có thế góp phần giúp nhân viên bán hàng làm việc tốt hơn.
Bước 1: Đối tượng khảo sát: nhân viên bán hàng và nhân viên phòng đào tạo tại Công ty Điện tử Samsung Việt Nam khu vực Phía Bắc.
Phương phảp lấy mẫu: Các mẫu điều tra được lựa chọn từ các mẫu gửi về của nhân viên bán hàng và nhân viên phòng đào tạo được khảo sát. Tác giả thực hiện khảo sát bằng cách: Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng, tác giả gửi phiếu khảo sát thông qua đầu mối các quản lý nhờ triến khai trực tiếp Google Form tới các nhân viên. Đối với nhân viên phòng đào tạo, tác giả gửi Google Form.
Số lượng mẫu: Kích thước mẫu có liên quan trực tiếp và tỉ lệ thuận với độ tin
cậy của phương pháp thống kê. Trong phạm vi nghiên cún này, do điều kiện cho phép, tác giả thực hiện khảo sát với 94,6% đối tượng khảo sát. Khảo sát đối tượng