3.1.1. Mục tiêu cơ bản chiến lược của Công ty:
Củng cố phát triển đa dạng sản phẩm và loại hình kinh doanh trên cơ sở chuyên môn hoá cao từng bộ phận sản xuất kinh doanh và chuyên nghiệp hoá từng bộ phận quản lý. Xây dựng Công ty lớn mạnh toàn diện đặc biệt là mảng kinh doanh xây lắp và kinh doanh các dự án với sự tăng trưởng bình quân 15%/ năm. Nhiệm vụ chiến lược của Công ty là:
• Kế thừa truyền thống qua 30 năm của Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà
Nội. phát huy thế mạnh thương hiệu Hacinco đã được thị trường ghi nhận.
• Tập trung xây dựng các đơn vị xây lắp chuyên nghiệp gắn liền với chuyên môn hóa từ đó từng bước đầu tư nâng cao năng lực và công nghệ xây lắp.
• Xây dựng đội ngũ quản lí nhà cho thuê chuyên nghiệp nhằm quản lý và
khai thác tốt các dự án do Công ty làm chủ đầu tư và tiến tới vươn ra thị trường cả nước.
3.1.2. Chương trình kế hoạch thực hiện:
• Xây dựng Công ty lớn mạnh trên cả hai mảng kinh doanh xây lắp và kinh
doanh dự án với tốc độ tăng trưởng từ 35% - 40% trong hai năm đầu do Công ty sẽ dự kiến đưa hai công trình với tổng mức đầu tư trên 200 tỷ vào khai thác sẽ tạo ra mức doanh thu lớn. các năm tiếp theo dự kiến doanh thu là 10 - 15%.
• Tổ chức thực hiện nhiều dự án phát triển nhà có quy mô từ nhóm B trở lên
và các dự án phát triển các khu đô thị mới tạo thị trường xây lắp trong nội bộ Công ty để phát triển đội ngũ lao động kỹ thuật cao.
• Quản lý và nâng cao chất lượng. dịch vụ nhà cho thuê. làng sinh viên.
khách sạn thể thao.
• Phấn đấu năm 2006 đạt được giá trị tổng sản lượng trên 250 tỷ.
• Xác định hoạt động đầu tư dự án là hoạt động trọng điểm và hàng đầu của
Công ty. hoạt động xây lắp có vai trò quan trọng. phát triển các hoạt động kinh doanh khác như kinh doanh vl xây DựNG. cho thuê các loại thiết bị thi công ...
• Đầu tư máy móc thiết bị hiện đại. đồng bộ đáp ứng được yêu cầu của hoạt
động sản xuất kinh doanh;
• Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước;
• Đảm bảo việc làm. cải thiện điều kiện làm việc và từng bước nâng cao thu
• Có chính sách đào tạo. nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ kế thừa và xây dựng phong cách làm việc mới từng bước xây dựng nền văn hoá Hacinco;
• Phấn đấu sản xuất kinh doanh có lãi. đảm bảo tỷ lệ trả cổ tức từ 8.5-
9%/năm trong hai năm đầu. những năm tiếp theo đảm bảo trả cổ tức ≥ 12% và đồng thời đảm bảo hài hoà lợi ích giữa người lao động. cổ đông của Công ty và Nhà nước. không ngừng tăng uy tín và giá trị cổ phiếu Hacinco trên thị trường Sau khi ĐHCĐ bầu HĐQT. việc quản trị và tổ chức điều hành Công ty do HĐQT đảm nhiệm trên cơ sở tuân thủ luật pháp và điều lệ Công ty quy định. củng cố và xắp xếp lại bộ máy quản lý của Công ty cho phù hợp.
3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụnglao động tại công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội lao động tại công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội
3.2.1. Các giải pháp về nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụngnguồn lực lao động tại công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội. nguồn lực lao động tại công ty đầu tư xây dựng số 2 Hà Nội.
3.2.1.1 Bố trí, sử dụng đầy đủ và hợp lý lực lượng lao động
Để việc sử dụng có hiệu quả mọi hoạt động cần có trình tự và khoa học. Trước hết phải phân loại. Trên cơ sở phân tích và nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu của từng loại công việc tại các phòng ban, tổ đội sản xuất… để định ra các tiêu chuẩn cho từng trình độ. Sau đó mới bố trí sử dụng lao động với tối đa năng lực của họ. Trình độ ở đây không phải là trình độ học vị mà còn là trình độ thành thạo trong việc xử lý các công việc được giao và đúng mức trong mối quan hệ đồng nghiệp, với cấp trên. Có như vậy mới được coi là bố trí sử dụng lao động mới đầy đủ và hợp lý.
thực hiện các chế độ lương, thưởng một cách công bằng qua sự thực hiện công việc của họ sau khi được đánh giá. Tùy theo trình độ chuyên môn, sở trường, năng lực và có tính đến nguyện vọng của người lao động mà bố trí sắp xếp. Bộ phận quản lý nguồn lao động cố gắng giải quyết đến mức tối đa. Vì như vậy mới khai thác hết khả năng của người lao động, là điều kiện để tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập, cải thiện phục vụ đời sống. Tùy theo yêu cầu của công việc mà sắp xếp, thuyên chuyển, điều động hoặc tuyển dụng chứ không vì thừa người mà sắp xếp cho đủ. Điều đó gây nên sự cưỡng ép, có thể trái ngành trái nghề chuyên môn mà làm giảm hiệu quả sử dụng lao động và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
3.2.1.2 Quản lý chặt chẽ hơn đội ngũ lao động trong Công ty
Việc sử dụng thời gian lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất trong việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Vì thời gian lao động là cơ sở để tạo ra năng suất lao động. Công ty nên đầu tư ra một hệ thống chấm giờ làm việc cho từng lao động thay vì chấm công theo ngày. Từ việc tuân thủ giờ giấc làm việc đến việc tính ra năng suất lao động theo giờ và thông báo tới từng lao động để họ biết được kết quả lao động của họ thế nào, có chế độ thưởng cho những người có năng suất lao động cao và phạt đối với những lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Việc quản lý chặt chẽ giờ làm việc cũng giúp cho Công ty không phải làm thêm giờ, thêm ca nếu không thực sự cần thiết. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vì mức năng suất lao động của một ngày làm việc bị phụ thuộc vào mức năng suất lao động của một giờ làm việc và ảnh hưởng đến năng suất lao động của một người lao động trong cả tháng, cả năm và ảnh hưởng đến năng suất chung của cả Công ty.
Để quản lý đội ngũ lao động cần xây dựng được nội quy kỷ luật lao động với từng chi tiết rõ ràng, có thưởng và phạt công bằng và xây dựng thành phong trào thi đua, tính điểm và kết quả thi đua có thưởng và có phạt. Ngoài những quy định cần thực hiện theo bộ Luật lao động thì từ người có chức vụ cao nhất cho đến các lao động giản đơn cũng cần phải tuân theo nội quy kỷ luật lao động của Công ty.
- Nếu lao động đến nơi làm việc muộn (trong vòng 15phút) mà không báo trước phạt 30.000đ/lần
- Nếu nghỉ việc trong ngày mà không báo trước: phạt 50.000 và cả ngày lương. Thêm vào đó mất thưởng cuối kỳ.
- Nếu không hoàn thành nhiệm vụ được giao trong ngày mà không phải do nguyên nhân khách quan mang lại: phạt một ngày lương và mất điểm thưởng và điểm thi đua.
- Nếu không hoàn thành nhiện vụ sản xuất kinh doanh được giao trong kỳ (không tính nguyên nhân khách quan): phạt 5% lương trong kỳ và mất điểm thưởng và điểm thi đua.
Kết quả cuối cùng nếu lao động nào vi phạm các nội quy tổng cộng 5lần/tháng sẽ bị phạt 10% lương tháng và mất điểm thi đua. Nếu trong một đơn vị có từ 15-20% số lao động vi phạm thì trong tháng đó đơn vị mất toàn bộ điểm thưởng, điểm thi đua. Do đó, các lao động phải biết tương trợ, giúp đõ nhau khi cần thiết, tạo nên tính cộng đồng cao trong Công ty.
Ngoài quỹ tiền thưởng do kết quả sản xuất kinh doanh mang lại, số tiền có được do các lao động bị phạt sẽ làm tiền thưởng cho những cá nhân tập thể lao động tuân thủ tốt các nội quy và có điểm thi đua cao, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hoặc vượt định mức kế hoạch. Tùy theo kết quả sản xuất kinh doanh nhưng tối thiểu phải đạt 10% lương tháng.
Đối với lao động làm việc tại hiện trường, cần phải thường xuyên kiểm tra để phát hiện xem số lao động thực tế có khớp với bảng chấm công của người quản lý trực tiếp hay không, nếu phát hiện thấy sai cũng thực hiện phạt 1% tổng quỹ lương khoán trên đầu người.
Thường xuyên kiểm tra công tác an toàn lao động xem người lao động có thực hiện đúng các nội quy về an toàn lao động, có sử dụng các phương tiện bảo hộ đúng mục đích sử dụng hay không. Tùy theo mức độ vi phạm và sử dụng hình thức khiển trách hay phạt hoặc kỷ luật. Vì nếu vi phạm mà xảy ra sự cố liên quan đến tính mạng và tài sản cần có mức kỷ luật thích đáng, nặng nhất là sa thải.
Tất cả các vấn đề thưởng hay phạt phải được thực hiện công khai trên bảng thông báo của Công ty của từng xí nghiệp và tổ, đội sản xuất. Biện pháp này giúp cho người lao động thấy được sự nỗ lực cố gắng của bản thân sẽ được đãi ngộ xứng đáng và nếu vi phạm sẽ bị phạt và trừ vào công sức lao động của mình.
Nếu làm được khâu quản lý này vừa rèn được ý thức tuân thủ kỉ luật lao động của người lao động, vừa xây dựng được nếp sống văn hóa trong làm việc, rèn luyện tác phong làm việc mới trong thời đại mới, là biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
3.2.1.3 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động
Nhu cầu đào tạo, được đào tạo và phát triển là một nhu cầu chính đáng của bất cứ con người lao động nào, một lao động nào. Nếu chúng ta có cả một hệ thống máy móc hiện đại, thiết bị công nghệ cao mà không có trình độ phù hợp để sử dụng các phương tiện đó thì điều gì sẽ xảy ra?
Chúng ta sống trong một thời đại mà mọi thứ đều muốn bùng nổ, nhất là về công nghệ! Sự thay đổi diễn ra đến chóng mặt và mỗi cá nhân, tổ chức cần phải tự điều chỉnh và bắt kịp và làm chủ các thay đổi liên quan đến cuộc sống
của chính mình. Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến cung cách quản lý đến sản xuất kinh doanh đến tư duy và nếp sống của mỗi người. Chính vì vậy, hàng năm Công ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng để làm sao cho mỗi công việc luôn thể hiện hàm lượng chất xám của người lao động. Không chỉ đào tạo cho các lao động trong biên chế mà Công ty còn đào tạo cho cả hợp đồng lao động phổ thông và từng mức lao động của công việc. Điều đó không chỉ là cơ hội nâng cao nhận thức, sự hiểu biết của người lao động mà còn nâng cao được chất lượng của đội ngũ lao động, chất lượng công việc được đảm bảo. Người lao động được dần tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn bó với công việc và tổ chức. Như vậy, hoạt động sản xuất của Công ty càng có hiệu quả hơn.
3.2.1.4 Nâng cao chất lượng đánh giá kết quả công việc của người laođộng động
Đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động là cả một bước khó khăn đối với các nhà quản trị. Phàm là con người không một ai là hoàn thiện hoàn toàn. Vì vậy, nếu nhà quản trị chỉ lơ là một chút là có thể mắc một trong những lỗi đánh giá về người lao động. Chính vì vậy, người cán bộ đánh giá cuối cùng là người có trình độ năng lực chuyên môn về nhân sự, đồng thời phải có sự hiểu biết tương đối về các lĩnh vực khác trong sản xuất kinh doanh của tổ chức. Thêm vào đó người đánh giá cuối cùng phải là người có một tư cách chuẩn mực, bình tĩnh và biết suy xét thấu đáo được nhiều khía cạnh của lĩnh vực trong cuộc sống. Vì không chỉ đánh giá về kết quả người lao động đạt được sau công việc của họ mà còn đánh giá qua thái độ lao động của họ để có một bản đánh giá có chất lượng, đồng thời tiến đến một tổ chức có đội ngũ lao động có đạo đức và phong cách sống ngày càng hoàn thiện hơn.
Có đánh giá đúng, người lao động mới cảm thấy mình được nhìn nhận đúng, được đối xử đúng với yêu cầu mong muốn và sự cống hiến bản thân họ.
Họ sẽ không ngần ngại mà còn hăng hái phát huy hết mọi khả năng tiềm ẩn, giúp cho việc lao động có hiệu quả.
Cần sử dụng các phương pháp đánh giá mới, có tính khoa học và có hiệu quả cao trong đánh giá, đặc biệt là phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO-Management By Objectives). Đó là phương pháp trong đó các nhân viên và các cấp lãnh đạo cùng xây dựng mục tiêu thực hiện công việc cho những thời kỳ trong tương lai. trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này cần phải có sự thỏa thuận thống nhất của doanh nghiệp. Phương pháp này có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động vì người lao động thấy mình được coi trọng, có vai trò nào đó trong sự định hướng, phát triển của doanh nghiệp và bản thân được đề cao. Tuy nhiên, phương pháp này rất khó thực hiện vì việc xác định các mục tiêu không hoàn toàn dễ. Dù là vì mục tiêu gì nhưng kết quả cuối cùng vì mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp. Và vì có sự xác định mục tiêu trước nên các tiêu chuẩn đã được xác định để có cơ sở khoa học trong đánh giá.
3.2.1.5 Hoàn thiện công tác thù lao lao động
Người lao động tham gia vào quá trình lao động có thể vì nhiều động cơ, mục đích khác nhau tùy theo thứ bậc của nhu cầu mà người lao động đang vươn tới. Tuy nhiên, hiện tại ở nước ta trong việc trả thù lao lao động thì phần lớn thù lao lao động tài chính được đặt nên hàng đầu, sau đó mới là thù lao phi tài chính. Chính vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp trên địa bàn cả nước cũng như các chỉ tiêu đánh giá công tác thù lao lao động đều có mức thu nhập bình quân bằng tiền mà người lao động nhận được. Còn lại là các chỉ tiêu khác về bản thân công việc như: công việc rất hứng thú; đòi hỏi sự phấn đấu nỗ lực tự nguyện của người lao động; có trách nhiệm đối với công việc và khi cảm giác hoàn thành công việc được đánh giá đúng, nhìn nhận đúng; tạo nên
cơ hội thăng tiến cao; được đối xử công bằng, được thể hiện bản thân và sự công nhận với những nỗ lực mà họ bỏ ra. Có chính sách hợp lý, những đồng nghiệp hợp tính nết, có vị trí làm việc phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái; được lựa chọn giờ giấc phù hợp với hoàn cảnh từng người, được chia xẻ công việc, được phép làm việc khẩn trương hoặc làm việc theo giờ để hoàn thành một số công việc nào đó trong ít ngày thay vì phải làm việc cả tuần lễ. Ngày giờ dư ra họ còn để giải quyết việc riêng; có căng tin thư giãn hoặc được làm việc ở nhà truyền qua mang máy tính đối với một số công việc có thể… Hầu hết các loại thù lao này ít được chú trọng, chỉ được đáp ứng phần nào.
Ngoài việc chăm lo đến đời sống vật chất của người lao động ngày càng