I Các khoản phải thu 894.974 1.408.100 513.126 57,33%
3.3.2Một số giải pháp nâng cao năng lực đấu thầu
* Thiết lập liên doanh sản xuất vật liệu xây dựng khu vực Miền trung
Chủ trương của Nhà nước phát triển kinh tế và hạ tầng của Miền Trung ngang bằng với hai đầu đất nước, do vậy từ cuối năm 2000 số lượng các dự án hạ tầng tại khu vực này có xu hướng tăng lên. Đồng thời với chính sách ưu đãi đầu tư cho thấy Miền Trung trong tương lai sẽ là trọng điểm của thị trường xây dựng.
Miền Trung là “sân nhà” của CIENCO 4 đối thủ cạnh tranh của CIENCO 1, do vậy để thâm nhập thị trường này đối với CIENCO 1 tương đối khó khăn. Nếu nhận được công trình tại miền Trung, CIENCO 1 gặp nhiều yếu tố bất lợi như phải vận chuyển máy móc, thiết bị , thông tin giá cả nguyên vật liệu còn hạn chế...Đặc biệt các mỏ đất đá thuộc quyền sở hữu của các doanh nghiệp địa phương. Cho nên khi lập giá đấu thầu chi phí nguyên vật liệu đẩy giá dự thầu lên
tại khu vực CIENCO 1 phải liên doanh với với doanh nghiệp có sẵn mỏ đá ở Miền Trung . Hiện tại đa phần các doanh nghiệp xây dựng ở Miền Trung đều sở hữu những mỏ đá lớn chưa có cơ hội khai thác hết. Việc liên doanh với CIENCO 1 sẽ tạo lợi ích chung cho cả hai bên.
* Tập trung đầu tư thiết bị đặc chủng hiện đại
Để mở rộng đấu thầu sang một số lĩnh vực mới và đón đầu một số dự án lớn trong tương lai gần CIENCO 1 cần đầu tư các thiết bị tiên tiến đồng bộ đáp ứng yêu cầu. Trong năm 2004 Tổng công ty đã đầu tư mua mới thiết bị tổng giá trị lên đến 53, 862 tỷ đồng, trong đó Tổng công ty trực tiếp mua 6, 569 tỷ , bảo lãnh để các đơn vị vay mua 47,293 tỷ. Số lượng thiết bị đầu tư lớn , nhưng số lượng thiết bị đặc chủng còn thiếu vẫn phải đi thuê làm giảm tính chủ động trong điều hành sản xuất, chậm tiến độ, tăng chi phí sản xuất kinh doanh. Tổng công ty đặc biệt thiếu thiết bị và công nghệ thi công hầm, do vậy khi thi công phải liên doanh với các đối tác có thiết bị, khi phân chia lợi nhuận có nhiều khó khăn. Trong thời gian tới Tổng công ty dự định sẽ mua thêm một số dàn khoan cỡ EPC 350 phục vụ thi công hầm phục vụ các dự án hầm giao thông và xe điện ngầm tại các thành phố lớn.
* Hoàn thiện mô hình tổ chức của các ban quản lý điều hành dự án
Ban điều hành dự án là bộ phận theo dõi, quản lý trực tiếp mỗi dự án. Tổ chức tốt ban điều hành dự án sẽ tạo điều kiện giảm chi phí , nâng cao hiệu quả và chất lượng công trình. Hiện tại các ban điều hành dự án của CIENCO 1 tổ chức mô hình quản lý phân theo chức năng chuyên môn: ngoài giám đốc điều hành và phó giám đốc điều hành nhân sự còn lại tổ chức theo các phòng như phòng nhân sự, phòng kỹ thuật, phòng kế toán, phòng kế hoạch...
Ưu điểm của mô hình này là có thể linh hoạt sử dụng nhân viên. Mỗi bộ phận làm một chức năng chuyên môn riêng trong đó các nhân viên có thể củng cố, trau dồi và phát triển chuyên môn riêng, việc theo dõi từng phần trong dự án được thực hiện liên tục, toàn diện từ đầu đến khi kết thúc. Nhược điểm của mô hình là các bộ phận chuyên môn vận động riêng lẻ theo mục tiêu riêng, hầu như không có sự liên hệ ràng buộc lẫn nhau dồng thời cũng không có quan hệ với các ban điều
hành khác do vậy việc điều hòa nhân lực, thiết bị giữa các dự án còn hạn chế. Cơ hội giảm chi phí không thực hiện được làm giảm ưu thế cạnh tranh khi đấu thầu.
Đối với doanh nghiệp khi cùng một lúc phải thực hiện nhiều công trình trên cùng một địa bàn và trên các địa bàn khác nhau sử dụng mô hình quản lý sau sẽ mang lại nhiều lợi thế.
Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức ban quản lý điều hành dự án
Đặc điểm của mô hình trên là mỗi người ( tại mỗi điểm giao của hàng, cột) cùng chịu sự quản lý của hai thủ trưởng chuyên môn và theo dự án. Nhờ vậy cùng một lúc ban điều hành có thể quản lý nhiều dự án gần nhau, không phải thành lập nhiều ban quản lý dự án tiết kiệm nhân lực , chi phí , tài sản, đặc biệt chi phí chung giảm đáng kể. Nhờ quản lý các dự án mà ban điều hành nắm rõ thông tin về tiến độ, chất lượng và nhu cầu nhân lực thiết bị, tài chính của các công trình từ đó
Giám đốc điều hành Ban chỉ huy trưởng Phòng nhân sự Phòng kỹ thuật Phòng kế toán Phòng kế hoạch Dự án 3 Dự án 2 Dự án 1
kinh doanh nâng lên rõ rệt, đặc biệt khi có đội ngũ cán bộ năng động nhạy bén trong công việc. Tuy vậy mô hình này có thể gây chồng chéo trong cách phân quyền quản lý và không thể áp dụng cho các công trình cự ly cách xa nhau .