theo đánh giá c a ng i qu n lý và nhân viên
STT Các y u t Ng i qu n lý Nhân viên
1 i u ki n c s v t ch t 3 10
2 Th i gian làm vi c 7 9
3 Thi t k công vi c 4 6
4 S đánh giá công vi c công b ng 2 1
5 V n đ l ng th ng và ch đ đãi ng 1 4
6 Các ch ng trình đào t o và phát tri n 8 2
7 M i quan h trong doanh nghi p 10 7
8 VHDN 5 5
9 C h i th ng ti n c a nhân viên 6 3
10 Cách th c qu n lý c a lãnh đ o 9 8
K t qu trên cho th y, trong khi nhân viên đánh giá t m quan tr ng c a y u t “C h i th ng ti n” trong vi c xây d ng MTLV v trí th 3 thì các nhà qu n lý trong doanh nghi p l i x p y u t này v trí th 6. i u này ph n ánh s thi u quan tâm và hi u bi t c a các c p lãnh đ o đ i v i mong mu n c a nhân viên, t đó d n đ n nh ng s đ u t xây d ng MTLV không đúng m c và không đúng tr ng tâm.
khía c nh khác, nhi u ng i l i cho r ng, doanh nghi p quy mô nh và v a v i s l ng nhân viên h n ch khi n môi tr ng tr nên ít c nh tranh h n. Khi có m t c h i th ng ti n, s “đ i th ” c nh tranh không nhi u và đa ph n trình đ hay kh n ng c ng không quá xu t s c nh trong các doanh nghi p l n. M t khác, c c u đ n gi n khi n yêu c u đ i v i các v trí qu n lý không quá cao và ph c t p. T t c nh ng đi u trên d n đ n c h i “chi n th ng” cho các ng viên có tài cao h n trong m i cu c c nh tranh. V i tâm lý đó, giai đo n đ u c a quá trình xây d ng MTLV, ng i qu n lý v n ch coi đây là m t y u t t t nhiên mà không c n quá chú tâm xây d ng.
Tuy nhiên, sau m t th i gian v n hành thì m t v n đ khác đ t ra trong vi c gi chân nhân viên gi i t i các DNNVV hi n nay là khi s ít nh ng nhân viên c c k xu t s c ho c tích l y đ c nhi u kinh nghi m c ng nh các m i quan h trong kinh doanh s d n c m th y môi tr ng các DNNVV tr nên th c s nh bé, không đ thách th c, không đ t m cao cho nh ng d đnh và k v ng c a h . Nhi u nhân viên xu t s c quy t đ nh ra đi, tìm đ n nh ng doanh nghi p l n h n ho c h t xây d ng cho mình m t doanh nghi p riêng đ đem v nhi u l i ích cho cá nhân h h n.
Nhìn chung, s l ng c h i cho các v trí cao h n trong DNNVV là không nhi u, đôi khi c h i còn không đ c trao m t cách công b ng do nh ng m i quan h ph c t p, tuy nhiên, m t khi có c h i thì do s c nh tranh không cao, nh ng nhân viên tài n ng h n s có kh n ng th ng ti n r t nhanh trong t ch c.
2.2.2.9. Xây d ng chính sách l ng th ng và ch đ đãi ng
Trên th c t , các DNNVV Vi t Nam hi n nay đ u nh n th c đ c t m quan tr ng và quan tâm đ n vi c hoàn thi n chính sách l ng th ng và đãi ng đ i v i
ng i lao đ ng. Theo k t qu kh o sát do nhóm th c hi n, l ng th ng và ch đ đãi ng chính là y u t đ c các nhà qu n lý cho là quan tr ng nh t trong vi c xây d ng MTLV doanh nghi p (B ng 7, Ph l c 3, tr.5). i v i th c tr ng xây d ng nh ng chính sách này, 62,5% các nhà qu n lý cho r ng v n đ này đã đ c th c hi n t t ho c r t t t trong doanh nghi p, 30% đã th c hi n nh ng ch a t t (B ng 8, Ph l c 3, tr.6).
Khi xây d ng c ch l ng th ng, ph n l n các doanh nghi p th ng chia thu nh p c a ng i lao đ ng thành hai ph n: Ph n th nh t là l ng c b n đ làm c s th o lu n h p đ ng lao đ ng; ph n th hai là thu nh p theo k t qu công vi c. Vi c tr l ng theo k t qu công vi c t o ra s đánh giá công b ng đ i v i nh ng đóng góp c a nhân viên vào k t qu chung, t đó nâng cao đ ng l c làm vi c c a nhân viên.
Ngày nay, các DNNVV c ng đã chú tr ng h n đ n vi c khuy n khích, đ ng viên nhân viên thông qua các bi n pháp nh tài tr cho các chuy n tham quan, du l ch, thêm ngày ngh phép, tài tr đi h c ng n h n,… Khi doanh nghi p ti n hành c ph n hóa thì cán b công nhân viên th ng đ c quy n u tiên mua c ph n công ty v i m c giá u đãi. i u này làm ng i nhân viên tr thành ch s h u th c s c a doanh nghi p và tr nên g n bó h n v i doanh nghi p và có đ ng l c làm vi c cao h n. Tuy nhiên, m c l ng c a nhân viên t i các doanh nghi p Vi t Nam còn th p so v i các n c trong khu v c.
Bi u đ 2.3. Thu nh p bình quân/tháng (nghìn đ ng) c a lao đ ng làm công n l ng quý III n m 2012
Ngu n: Báo cáo đi u tra lao đ ng vi c làm 9 tháng đ u n m 2012, T ng c c th ng kê C n c Nhà n c Ngoài nhà n c Có v n đ u t n c ngoài Chung 3766.2 4525.4 3301.7 4356.1 Nam 3924.2 4789.4 3504.3 4835.1 N 3532 4214.6 2092.4 4103.7 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Bi u đ trên cho bi t m c thu nh p bình quân theo tháng (quý III n m 2012) c a khu v c ngoài nhà n c là th p nh t trong ba khu v c, mà đa ph n các DNNVV Vi t Nam là nh ng doanh nghi p thu c khu v c ngoài nhà n c, đi u này c ng ph n nào cho th y s h n ch trong công tác tr l ng c a các DNNVV.
Nh v y, ch đ l ng th ng và chính sách đãi ng t i các doanh nghi p đã có s thay đ i đ phù h p v i c ch th tr ng nh ng v n còn h n ch nh l ng th p và b t bình đ ng gi a các ngành và t l n b o hi m xã h i v n còn cao. 2.2.2.10. Xây d ng k ho ch và công tác đào t o, phát tri n
Theo ch t ch Hi p h i DNNVV Vi t Nam (VINASME), Cao S Kiêm (2012), ch t l ng NNL là v n đ đáng lo ng i đ i v i DNNVV khi mà l c l ng lao đ ng v a y u l i thi u. S l ng đ c đào t o ch chi m ch a đ n 30% t ng s lao đ ng. Tuy nhu c u v đào t o c a các doanh nghi p hi n nay là r t l n nh ng v n đ này v n ch a nh n đ c s đ u t đúng m c c a các DNNVV. K t qu đi u tra c a nhóm nghiên c u v tình hình đào t o t i các DNNVV đ c th hi n qua bi u đ sau:
Bi u đ 2.4. Kho ng cách th i gian trung bình gi a hai l n đào t o liên ti ptính trên m t nhân viên
Ngu n: K t qu kh o sát c a nhóm nghiên c u, tháng 3/2013 Bi u đ trên ch ra r ng, 39,74% s doanh nghi p trong cu c đi u tra không t ch c đào t o ít nh t 2 n m m t l n cho nhân viên c a mình và ch có 11,54% ti n hành đào t o ít nh t 1 n m m t l n. ây th c s là m t th c tr ng đáng báo đ ng t i các DNNVV khi mà ch t l ng NNL thì y u kém mà l i không đ c đào t o th ng xuyên và ch a đ c lãnh đ o các DNNVV quan tâm đ u t đúng m c. Th c tr ng này đ c lý gi i do quy mô v n h n ch nên các DNNVV t p trung vào
11.54% 48.72% 29.49% 8.97% 1.28% D i 1 n m 1-2 n m 2-4 n m >4 n m Không t ch c
phát tri n s n xu t, kinh doanh và h n ch chi phí v đào t o b ng cách tuy n d ng s n nh ng ng i đang có kinh nghi m làm vi c. Nhìn vào nh ng thông tin tuy n d ng c a các doanh nghi p hi n nay, đ i v i nh ng công vi c c đnh và toàn th i gian, vi c tìm ra m t công vi c không đòi h i kinh nghi m gi ng nh vi c mò kim đáy bi n.
i v i th c tr ng l p k ho ch đào t o, h u h t các DNNVV ch có k ho ch ng n h n v i vi c đ a ra m c tiêu, đ i t ng, th i gian và chi phí phù h p ch ch a có chi n l c phát tri n nhân l c phù h p v i m c tiêu chi n l c c a công ty b ng v n b n. Doanh nghi p c ng không có cán b chuyên ph trách v đào t o, ho c có thì n ng l c c ng y u kém.
Tr c đây, DNNVV ph i đ i m t v i nh ng khó kh n trong vi c xác đ nh đúng nhu c u đào t o và phát tri n. Các doanh nghi p s d ng k t qu đánh giá trong công vi c đ xác đnh nhu c u, t đó đ a ra ý ki n ch quan ch không trao đ i v i nhân viên, hay có nh ng s đánh giá không chính th c và s sài. H u h t nhu c u đào t o ch xu t hi n khi công vi c đòi h i nh ng ki n th c và k n ng mà nhân viên không có. Các nhà qu n lý th ng b qua b c phân tích công ty, phân tích công vi c và phân tích cá nhân nên không n m đ c yêu c u và m c tiêu c a nh ng đ i t ng này. Tuy nhiên, th i gian g n đây, các doanh nghi p đã thay đ i ph ng pháp xác đ nh nhu c u đào t o b ng cách b sung vào ph ng pháp c công tác xác đ nh m c tiêu c a công ty, m c tiêu c a công vi c và m c tiêu c ng nh trình đ c a ng i lao đ ng đ xác đ nh t t h n nhu c u đào t o.
Song song v i th c hi n ch ng trình đào t o và phát tri n NNL thì vi c đánh giá ch t l ng ho t đ ng đào t o và phát tri n c ng h t s c quan tr ng. Nh ng hi n nay, s l ng các doanh nghi p ti n hành đánh giá còn h n ch , ch y u ch d a trên m t s ch tiêu nh kh n ng ti n b c a nhân viên và m c đ áp d ng ki n th c có đ c trong quá trình đào t o vào công vi c. M t s ít doanh nghi p ti n b h n s d ng thêm nh ng tiêu chí đánh giá nh hi u qu công vi c (ch t l ng đ u ra) hay n ng su t công vi c.
V ph ng th c đào t o, các DNNVV c ng th ng xuyên áp d ng các ph ng th c đào t o nh : ch d n trong công vi c, h c ngh ; kèm c p, h ng d n
Ti n s 1% Th c s 2% i h c 38% Cao đ ng 4% Trung c p 12% S c p và ph thông 43%
trong nhóm; ph i h p v i các t ch c đào t o bên ngoài (đ c bi t là các trung tâm ngo i ng hay đào t o k n ng);… c bi t chú tr ng h n v v n đ đào t o nhân viên m i qua th i gian th vi c, giúp nhân viên nhanh chóng n m b t và hòa nh p v i công vi c. Nh ng s đ i m i và ti n b này đã góp ph n nâng cao ch t l ng NNL c a các DNNVV.
Nhìn chung, trong các DNNVV Vi t Nam, v n đ đào t o và phát tri n NNL nh m đáp ng nhu c u công vi c hi n t i còn g p nhi u khó kh n nh ng th c t c ng đã ch ng ki n nh ng b c ti n b trong nh n th c và s t ng tr ng d n d n trong ngu n v n đ u t cho đào t o và phát tri n NNL.
2.2.2.11. Xây d ng n ng l c và cách th c qu n lý c a ng i lãnh đ o
Trình đ h c v n th hi n m t ph n n ng l c và cách th c qu n lý c a ng i lãnh đ o, do v y, đ xây d ng đ i ng lãnh đ o c n chú ý nâng cao trình đ h c v n c a h . Tuy nhiên, hi n nay, ch có kho ng 40% các ch DNNVV t t nghi p đ i h c tr lên, có đ n 43% ch có trình đ s c p và ph thông. C th trình đ h c v n c a các ch DNNVV nh sau:
Bi u đ 2.5. Trình đ h c v n c a ch các DNNVV Vi t Nam
Ngu n: Ph m Th Chi, nh h ng phát tri n DNNVV trong chi n l c phát tri n kinh t t nhân Vi t Nam,T p chí Phát tri n và H i nh p s 9, 1/2011 Trên th c t , nhi u nhà lãnh đ o dù có trình đ h c v n cao nh ng ch a đ c đào t o bài b n v kh n ng qu n lý. Các nhà lãnh đ o doanh nghi p ph n l n s d ng kinh nghi m b n thân mà ch a chú ý trau d i, nâng cao k n ng qu n lý m t cách bài b n. C th th c tr ng n ng l c qu n lý c a các ch DNNVV nh sau:
Th nh t, các nhà lãnh đ o ch a có nh n th c đúng đ n v t m nhìn chi n l c c a doanh nghi p, t đó d n đ n s ph n ng ch m ho c sai l m tr c xu th thay đ i c a th tr ng và đ i th .
Th hai, các nhà lãnh đ o th ng ch t p trung vào công vi c nên nhi u khi ch a đáp ng đ c mong mu n c a nhân viên. Các l i mà ch doanh nghi p th ng m c trong quá trình đi u hành là ch a đi sâu khai thác y u t con ng i, ch a đ u t công s c đ tìm cách l ng nghe nguy n v ng, đ ng viên, khuy n khích nhân viên.
Th ba, nhi u doanh nghi p v n cho r ng nhà lãnh đ o c n ph i tham gia vào m i v n đ trong công ty, d n đ n s ki m soát quá m c c n thi t; vi c phân quy n và trao quy n không đ c chú tr ng ho c không d a trên tính ch t c a công vi c, n ng l c và m c đ trung thành c a c p d i.
Nh v y, đ i ng lãnh đ o v n ch a th c s hi u rõ b n ch t c a lãnh đ o mà ch y u đi u hành doanh nghi p b ng kinh nghi m, c m nh n c a b n thân. Ngoài ra, nh ng ng i lãnh đ o m i ch nh n th c đ c t m quan tr ng c a khách hàng bên ngoài doanh nghi p mà ch a th y đ c s c n thi t c a vi c coi tr ng đ i t ng khách hàng bên trong doanh nghi p, t c nhân viên trong công ty đ có nh ng chính sách xây d ng MTLV làm t ng đ ng l c làm vi c c a ng i lao đ ng.
2.2.3. u nh c đi m trong vi c xây d ng môi tr ng làm vi c t i các DNNVV Vi t Nam Vi t Nam
2.2.3.1. u đi m trong xây d ng môi tr ng làm vi c
V nh n th c c a ch và cán b qu n lý doanh nghi p
So v i giai đo n tr c khi Vi t Nam gia nh p WTO vào n m 2007, hi n nay nh n th c c a các ch doanh nghi p, cán b qu n lý đã có nh ng b c phát tri n và ti n b đáng k . Nh ng ng i qu n lý DNNVV đ u nh n ra t m quan tr ng và đã có s quan tâm đ n v n đ qu n tr doanh nghi p nói chung và công tác xây d ng MTLV nói riêng; ph n l n các cán b qu n lý nhân s đ u có ki n th c chuyên môn và k n ng nh t đ nh. Trong s 11 y u t c u thành MTLV t i doanh nghi p đ c nêu trên, ph n nhi u đã đ c các doanh nghi p th a nh n và quan tâm. T duy
c a các ch doanh nghi p c ng nh cán b qu n lý đã c i m h n, ch đ ng h n đ