B ng 2.7: M cđ hài lòng ca nhân viê nv MTLV hin ti
2.2.2.7.Xây d ng mi quanh n ib
C ng gi ng nh nhi u n c châu Á khác, trong các doanh nghi p Vi t Nam nói chung và các DNNVV nói riêng th ng có s phân c p quy n l c cao. M i quan h trong doanh nghi p th ng đ c phân c p theo hai y u t là ch c v và tu i tác. M i quan h gi a c p trên và c p d i mang n ng tính th b c, m i quan h gi a các đ ng nghi p c ng chu nh h ng c a y u t tu i đ i, thâm niên trong công ty, s c nh tranh,... Các nhà qu n lý thì không coi tr ng vi c xây d ng y u t này mà cho r ng vi c t o d ng các m i quan h n i b ph thu c vào b n thân ng i lao đ ng. Nh ng đi u này làm hình thành m t MTLV không thân thi n và không bình đ ng. a ph n, nhân viên g p khó kh n trong vi c bày t nguy n v ng hay ý ki n c a mình v i đ ng nghi p và c p trên, đi u này không nh ng h n ch kh n ng sáng t o, c ng hi n cho công vi c mà còn làm gi m quy n t ch và đ ng l c làm vi c c a ng i lao đ ng. Trong công vi c, s h tr gi a nhân viên v i nhau m i ch mang tính ch t chuyên môn ch ch a có nh ng s h tr v m t tinh
th n nh nh ng s đ ng viên, khen ng i,…đ t o đ ng l c làm vi c cho nhau. Không nh ng th , s t ng tác hai chi u gi a ng i qu n lý và nhân viên không t t còn d n đ n s l ch tông gi a nguy n v ng c a nhân viên v i s đáp ng c a doanh nghi p. Ng i lao đ ng không đ c đáp ng t t, t t y u s d n đ n s gi m đ ng l c c ng hi n và có xu h ng tìm đ n MTLV khác có kh n ng đáp ng h t t h n.
i u này gây ra r t nhi u t n th t cho doanh nghi p.
Tuy nhiên, th i gian g n đây, vi c xây d ng m i quan h t i n i làm vi c có xu h ng gi m tính th b c h n tr c, MTLV d n tr nên thân thi n h n v i ng i lao đ ng và đang tr thành m t nhân t quan tr ng, đ c c nhân viên và ng i qu n lý quan tâm. Theo đi u tra c a nhóm nghiên c u v ph ng pháp xây d ng m i quan h v i nhân viên c a ng i qu n lý trong 40 DNNVV, k t qu thu đ c nh sau:
Bi u đ 2.2. Ph ng pháp xây d ng m i quan h v i nhân viên c a ng i qu n lý
Ngu n: K t qu kh o sát c a nhóm nghiên c u, tháng 3/2013 Nh v y, ch có 10% s l ng doanh nghi p l a ch n ph ng pháp đ cao quan h c p b c; 32,5% b t đ u có xu h ng gi m nh quan h th b c ngoài th i gian làm vi c; 30% l a ch n ph ng pháp xây d ng m i quan h b n bè, s n sàng chia s v i nhân viên khi có th i gian và 27,5% mong mu n xây d ng và phát tri n m i quan h bình đ ng hoàn toàn v i nhân viên. K t qu này cho th y s thay đ i trong nh n th c và ph ng pháp xây d ng m i quan h n i b c a các c p qu n lý,
4 13 12 11
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
S l ng doanh nghi p
T ptrung vàđ cao quanh c ptrên-c p d i.
Quantr ng nh t v nlà quanh c ptrên-c p d i,tuy nhiên ngoàith igian làmvi cthì khôngn ng n c p b c.
Có th làmb nvà chias v i nhân viênv c côngvi c l n cu c s ng khi cóth igian và có kh n ng.
Mongmu nxâyd ngvà pháttri n m iquanh b nbè, bìnhđ ng v inhân viên;h ng t i s quan tâm chân tình trongc côngvi c l n cu c s ng.
h đã th y đ c s c n thi t ph i ph ng hóa c c u doanh nghi p và quan tâm ngày càng nhi u đ n mong mu n và nguy n v ng c a ng i lao đ ng.
M c dù các c p qu n lý đã ý th c đ c nh ng đi u trên và mong mu n xây d ng m i quan h n i b bình đ ng, thân thi n nh ng th c tr ng vi c xây d ng các m i quan h trong công ty v n còn ch a đ t k t qu nh mong mu n. Theo kh o sát c a nhóm nghiên c u v th c tr ng xây d ng m i quan h n i b c a doanh nghi p mình, 40% s doanh nghi p tr l i r ng h đã th c hi n khá t t, 45% tr l i đã th c hi n nh ng ch a t t, ch 2,5% kh ng đ nh đã th c hi n r t t t và 12,5% còn l i cho r ng doanh nghi p mình ch a quan tâm th c hi n vi c xây d ng các m i quan h trong công ty (B ng 8, Ph l c 3, tr.6). Nh v y, vi c xây d ng các m i quan h n i b c a các DNNVV v n ch a đ c th c hi n t t và ch a có k ho ch c th và ch a đ c đ u t nghiêm túc. 2.2.2.8. Xây d ng c h i th ng ti n
Nh c đ n y u t này, không nhà qu n lý nào có th ph nh n đ c vai trò c a nó trong quá trình xây d ng MTLV. Tuy v y, k t qu kh o sát c a nhóm nghiên c u cho th y nhi u s khác nhau gi a mong mu n th c s c a nhân viên v MTLV và đánh giá c a ng i lãnh đ o v nh ng mong mu n đó.
B ng 2.6: So sánh t m quan tr ng các y u t xây d ng MTLV
theo đánh giá c a ng i qu n lý và nhân viên
STT Các y u t Ng i qu n lý Nhân viên
1 i u ki n c s v t ch t 3 10
2 Th i gian làm vi c 7 9
3 Thi t k công vi c 4 6
4 S đánh giá công vi c công b ng 2 1
5 V n đ l ng th ng và ch đ đãi ng 1 4
6 Các ch ng trình đào t o và phát tri n 8 2
7 M i quan h trong doanh nghi p 10 7
8 VHDN 5 5
9 C h i th ng ti n c a nhân viên 6 3
10 Cách th c qu n lý c a lãnh đ o 9 8
K t qu trên cho th y, trong khi nhân viên đánh giá t m quan tr ng c a y u t “C h i th ng ti n” trong vi c xây d ng MTLV v trí th 3 thì các nhà qu n lý trong doanh nghi p l i x p y u t này v trí th 6. i u này ph n ánh s thi u quan tâm và hi u bi t c a các c p lãnh đ o đ i v i mong mu n c a nhân viên, t đó d n đ n nh ng s đ u t xây d ng MTLV không đúng m c và không đúng tr ng tâm.
khía c nh khác, nhi u ng i l i cho r ng, doanh nghi p quy mô nh và v a v i s l ng nhân viên h n ch khi n môi tr ng tr nên ít c nh tranh h n. Khi có m t c h i th ng ti n, s “đ i th ” c nh tranh không nhi u và đa ph n trình đ hay kh n ng c ng không quá xu t s c nh trong các doanh nghi p l n. M t khác, c c u đ n gi n khi n yêu c u đ i v i các v trí qu n lý không quá cao và ph c t p. T t c nh ng đi u trên d n đ n c h i “chi n th ng” cho các ng viên có tài cao h n trong m i cu c c nh tranh. V i tâm lý đó, giai đo n đ u c a quá trình xây d ng MTLV, ng i qu n lý v n ch coi đây là m t y u t t t nhiên mà không c n quá chú tâm xây d ng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tuy nhiên, sau m t th i gian v n hành thì m t v n đ khác đ t ra trong vi c gi chân nhân viên gi i t i các DNNVV hi n nay là khi s ít nh ng nhân viên c c k xu t s c ho c tích l y đ c nhi u kinh nghi m c ng nh các m i quan h trong kinh doanh s d n c m th y môi tr ng các DNNVV tr nên th c s nh bé, không đ thách th c, không đ t m cao cho nh ng d đnh và k v ng c a h . Nhi u nhân viên xu t s c quy t đ nh ra đi, tìm đ n nh ng doanh nghi p l n h n ho c h t xây d ng cho mình m t doanh nghi p riêng đ đem v nhi u l i ích cho cá nhân h h n.
Nhìn chung, s l ng c h i cho các v trí cao h n trong DNNVV là không nhi u, đôi khi c h i còn không đ c trao m t cách công b ng do nh ng m i quan h ph c t p, tuy nhiên, m t khi có c h i thì do s c nh tranh không cao, nh ng nhân viên tài n ng h n s có kh n ng th ng ti n r t nhanh trong t ch c.
2.2.2.9. Xây d ng chính sách l ng th ng và ch đ đãi ng
Trên th c t , các DNNVV Vi t Nam hi n nay đ u nh n th c đ c t m quan tr ng và quan tâm đ n vi c hoàn thi n chính sách l ng th ng và đãi ng đ i v i
ng i lao đ ng. Theo k t qu kh o sát do nhóm th c hi n, l ng th ng và ch đ đãi ng chính là y u t đ c các nhà qu n lý cho là quan tr ng nh t trong vi c xây d ng MTLV doanh nghi p (B ng 7, Ph l c 3, tr.5). i v i th c tr ng xây d ng nh ng chính sách này, 62,5% các nhà qu n lý cho r ng v n đ này đã đ c th c hi n t t ho c r t t t trong doanh nghi p, 30% đã th c hi n nh ng ch a t t (B ng 8, Ph l c 3, tr.6).
Khi xây d ng c ch l ng th ng, ph n l n các doanh nghi p th ng chia thu nh p c a ng i lao đ ng thành hai ph n: Ph n th nh t là l ng c b n đ làm c s th o lu n h p đ ng lao đ ng; ph n th hai là thu nh p theo k t qu công vi c. Vi c tr l ng theo k t qu công vi c t o ra s đánh giá công b ng đ i v i nh ng đóng góp c a nhân viên vào k t qu chung, t đó nâng cao đ ng l c làm vi c c a nhân viên.
Ngày nay, các DNNVV c ng đã chú tr ng h n đ n vi c khuy n khích, đ ng viên nhân viên thông qua các bi n pháp nh tài tr cho các chuy n tham quan, du l ch, thêm ngày ngh phép, tài tr đi h c ng n h n,… Khi doanh nghi p ti n hành c ph n hóa thì cán b công nhân viên th ng đ c quy n u tiên mua c ph n công ty v i m c giá u đãi. i u này làm ng i nhân viên tr thành ch s h u th c s c a doanh nghi p và tr nên g n bó h n v i doanh nghi p và có đ ng l c làm vi c cao h n. Tuy nhiên, m c l ng c a nhân viên t i các doanh nghi p Vi t Nam còn th p so v i các n c trong khu v c.
Bi u đ 2.3. Thu nh p bình quân/tháng (nghìn đ ng) c a lao đ ng làm công n l ng quý III n m 2012
Ngu n: Báo cáo đi u tra lao đ ng vi c làm 9 tháng đ u n m 2012, T ng c c th ng kê C n c Nhà n c Ngoài nhà n c Có v n đ u t n c ngoài Chung 3766.2 4525.4 3301.7 4356.1 Nam 3924.2 4789.4 3504.3 4835.1 N 3532 4214.6 2092.4 4103.7 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Bi u đ trên cho bi t m c thu nh p bình quân theo tháng (quý III n m 2012) c a khu v c ngoài nhà n c là th p nh t trong ba khu v c, mà đa ph n các DNNVV Vi t Nam là nh ng doanh nghi p thu c khu v c ngoài nhà n c, đi u này c ng ph n nào cho th y s h n ch trong công tác tr l ng c a các DNNVV.
Nh v y, ch đ l ng th ng và chính sách đãi ng t i các doanh nghi p đã có s thay đ i đ phù h p v i c ch th tr ng nh ng v n còn h n ch nh l ng th p và b t bình đ ng gi a các ngành và t l n b o hi m xã h i v n còn cao. 2.2.2.10. Xây d ng k ho ch và công tác đào t o, phát tri n
Theo ch t ch Hi p h i DNNVV Vi t Nam (VINASME), Cao S Kiêm (2012), ch t l ng NNL là v n đ đáng lo ng i đ i v i DNNVV khi mà l c l ng lao đ ng v a y u l i thi u. S l ng đ c đào t o ch chi m ch a đ n 30% t ng s lao đ ng. Tuy nhu c u v đào t o c a các doanh nghi p hi n nay là r t l n nh ng v n đ này v n ch a nh n đ c s đ u t đúng m c c a các DNNVV. K t qu đi u tra c a nhóm nghiên c u v tình hình đào t o t i các DNNVV đ c th hi n qua bi u đ sau:
Bi u đ 2.4. Kho ng cách th i gian trung bình gi a hai l n đào t o liên ti ptính trên m t nhân viên
Ngu n: K t qu kh o sát c a nhóm nghiên c u, tháng 3/2013 Bi u đ trên ch ra r ng, 39,74% s doanh nghi p trong cu c đi u tra không t ch c đào t o ít nh t 2 n m m t l n cho nhân viên c a mình và ch có 11,54% ti n hành đào t o ít nh t 1 n m m t l n. ây th c s là m t th c tr ng đáng báo đ ng t i các DNNVV khi mà ch t l ng NNL thì y u kém mà l i không đ c đào t o th ng xuyên và ch a đ c lãnh đ o các DNNVV quan tâm đ u t đúng m c. Th c tr ng này đ c lý gi i do quy mô v n h n ch nên các DNNVV t p trung vào
11.54% 48.72% 29.49% 8.97% 1.28% D i 1 n m 1-2 n m 2-4 n m >4 n m Không t ch c
phát tri n s n xu t, kinh doanh và h n ch chi phí v đào t o b ng cách tuy n d ng s n nh ng ng i đang có kinh nghi m làm vi c. Nhìn vào nh ng thông tin tuy n d ng c a các doanh nghi p hi n nay, đ i v i nh ng công vi c c đnh và toàn th i gian, vi c tìm ra m t công vi c không đòi h i kinh nghi m gi ng nh vi c mò kim đáy bi n.
i v i th c tr ng l p k ho ch đào t o, h u h t các DNNVV ch có k ho ch ng n h n v i vi c đ a ra m c tiêu, đ i t ng, th i gian và chi phí phù h p ch ch a có chi n l c phát tri n nhân l c phù h p v i m c tiêu chi n l c c a công ty b ng v n b n. Doanh nghi p c ng không có cán b chuyên ph trách v đào t o, ho c có thì n ng l c c ng y u kém.
Tr c đây, DNNVV ph i đ i m t v i nh ng khó kh n trong vi c xác đ nh đúng nhu c u đào t o và phát tri n. Các doanh nghi p s d ng k t qu đánh giá trong công vi c đ xác đnh nhu c u, t đó đ a ra ý ki n ch quan ch không trao đ i v i nhân viên, hay có nh ng s đánh giá không chính th c và s sài. H u h t nhu c u đào t o ch xu t hi n khi công vi c đòi h i nh ng ki n th c và k n ng mà nhân viên không có. Các nhà qu n lý th ng b qua b c phân tích công ty, phân tích công vi c và phân tích cá nhân nên không n m đ c yêu c u và m c tiêu c a nh ng đ i t ng này. Tuy nhiên, th i gian g n đây, các doanh nghi p đã thay đ i ph ng pháp xác đ nh nhu c u đào t o b ng cách b sung vào ph ng pháp c công tác xác đ nh m c tiêu c a công ty, m c tiêu c a công vi c và m c tiêu c ng nh trình đ c a ng i lao đ ng đ xác đ nh t t h n nhu c u đào t o.
Song song v i th c hi n ch ng trình đào t o và phát tri n NNL thì vi c đánh giá ch t l ng ho t đ ng đào t o và phát tri n c ng h t s c quan tr ng. Nh ng hi n nay, s l ng các doanh nghi p ti n hành đánh giá còn h n ch , ch y u ch d a