1. Các phương pháp hoạch định
Hoạch định là định trước những việc cần phải làm trong tương lai. Vì là sự ước định nên phương pháp chung của hoạch định là dự báo, dự đoán trên cơ sở có điều tra, phân tích những dữ liệu quá khứ và hiện tại ở bên trong và ngoài tổ chức một cách thường xuyên, đầy đủ và có hệ thống nhằm nâng cao chất lượng trong công tác hoạch định.
Xây dựng các loại kế hoạch hoạt động trong một tổ chức luôn là khâu trọng tâm và mang tính đặc trưng nhất của hoạch định. Để các kế hoạch mang tính hiện thực và khả thi, các doanh nghiệp thường sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
1.1 Xây dựng kế hoạch từ trên xuống
Đây là hình thức làm kế hoạch thường thấy ở các doanh nghiệp quốc doanh trong thời bao cấp. Với cách làm này, các quản trị viên cấp cao nhất xây dựng kế hoạh hoạt động cho cấp mình, sau đó gởi kế hoạch này cho cấp kế tiếp làm căn cứ để xây dựng kế hoạch cho cấp mình và cứ như vậy cho đến cấp thấp nhất. Phương pháp này có những ưu, nhược điểm chủ yếu như sau:
- Ưu điểm: Nó đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, giữ vững các định hướng và củng cố
vai trò điều tiết của cấp trên đối với cấp dưới thông qua phân phối chỉ tiêu kế hoạch.
- Nhược điểm: Kế hoạch thường không sát với thực tế, vì vậy khó thực hiện được và phải tiến
hành điều chỉnh kế hoạch thường xuyên làm mất đi tính mục tiêu của tổ chức; ít kích thích tính năng động sáng tạo của cấp dưới, hoạt động một cách thụ động, kém hiệu quả.
1.2 Xây dựng kế hoạch từ dưới lên
Đây là phương pháp làm kế hoạch ngược lại với cách làm thứ nhất, thường thấy trong một số cơ quan hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể xã hội. Đó là việc cấp dưới làm kế hoạch gửi lên cấp trên, và cấp trên xây dựng kế hoạch gởi lên cấp trên kế tiếp và cứ như vậy cho đến cấp cao nhất. Hình thức này có những ưu, nhược điểm chính như sau:
- Ưu điểm: Kế hoạch thường sát với thực tế, phát huy tính chủ động sáng tạo của cấp dưới,
khai thác được những tiềm năng ở cơ sở.
- Nhược điểm: Không đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, khó giữ vững các định hướng
chung và làm suy giảm vai trò điều điều tiết của cấp trên đối với cấp dưới thông qua kênh kế hoạch.
1.3 Xây dựng kế hoạch theo qui trình hai xuống một lên
Đây là phương lập kế hoạch phổ biến nhất ở các doanh nghiệp trong hệ thống quốc doanh ở nước ta hiện nay. Vào cuối năm trước của năm kế hoạch, cấp trên xây dựng kế hoạch cho cấp mình và gửi bản kế hoạch này cho cấp dưới. Cấp dưới căn cứ vào kế hoạch hướng dẫn của cấp trên và các căn cứ khác để xây dựng kế hoạch cho mình và gửi cho cấp trên xem xét, quyết định; sau đó cấp trên gửi trả lại cho cấp dưới tổ chức thực hiện.
Cách làm này có rất nhiều ưu điểm. Nó đảm bảo việc lập kế hoạch được thực hiện thống nhất, giữ vững các định hướng của cấp trên nhưng đồng thời cũng không hạn chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới, làm cho kế hoạch sát với thực tế hơn.
2. Các công cụ hoạch định chủ yếu
Nhằm giúp cho công việc điều tra, phân tích trong công tác hoạch định được thuận tiện, dễ dàng và tương đối chính xác, các nhà quản trị và các công ty tư vấn quản trị hàng đầu thế giới hàng năm đã cho đời nhiều công cụ hoạch định. Sau đây là một số công cụ chủ yếu, mới nhất và đang sử dụng phổ biến trong công tác hoạch định chiến lược ở các công ty lớn hiện nay.
2.1 Công cụ BCG (Boston Consulting Group).LXVI LXVI
Do nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) một công ty tư vấn quản trị hànhg đầu trên thế giới xây dựng công cụ hoạch định chiến lược ở các công ty lớn dựa trên sơ đồ, hay còn gọi là ma trận phát triển (Growth Share Matrix) như sau:
- Trục hoành chỉ phần chiếm lĩnh thị trường, nó biểu hiện tiềm năng tạo ra tiền trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trục tung chỉ mức tăng trưởng của thị trường, nó cho phép dự đoán mức đầu tư mới của doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa trục tung và trục hoành tạo thành 4 góc phần tư với những đặc trưng giả định như sau:
- Ở ô dấu hỏi (Question marks), doanh nghiệp đang có 3 đơn vị kinh doanh chiến lược viết
tắt là SBU (Strategic Business Units) đang sản xuất kinh doanh trên 3 lĩnh vực khác nhau. Với các đặc trưng chủ yếu: phần chiếm lĩnh thị trường thấp, khả năng tăng trưởng cao, ở đó chúng cần có một lượng tiền nhiều để thúc đẩy sự tăng trưởng và chiếm lĩnh thị trường cao trong tương lai. Tuy nhiên, trước mắt do những SBU này phần chiếm lĩnh thị trường thấp nên không tạo ra nhiều tiền cho doanh nghiệp.
- Ở ô các ngôi sao (Stars), doanh nghiệp đang có 2 SBU, sản xuất kinh doanh trên hai lĩnh vực
khác nhau. Với các đặc trưng chủ yếu: phần chiếm lĩnh thị trường cao và tăng trưởng cao. Ở đó chúng đòi hỏi có nhiều vốn để thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng do các SBU này chiếm lĩnh
? NT 4 2 1 5 6 7 8 3 CAO THẤP CAO THẤP
thị trường cao nên chúng đang cho ta nhiều tiền. Vì vậy, có thể nói những SBU ở ô này tạo nhiều thuận lợi nhất cho doanh nghệp.
- Ở ô bò sinh lợi (Cash Cow), doanh nghiệp đang có 1 SBU. Với các đặc trưng chủ yếu:
chiếm lĩnh thị trường cao, tăng trưởng thấp. Ở đó các SBU cho doanh nghiệp gặt hái nhiều lợi nhuận, nhưng chúng không thể tăng trưởng được và có nguy cơ bão hòa. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải thận trọng, không nên đầu tư mở rộng sẽ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong tương lai.
- Ở ô các con chó (dogs), doanh nghiệp này đang có 2 SBU. Với các đặc trưng chủ yếu:
phần chiếm lĩnh thị trường thấp và tăng trưởng thấp. Những SBU ở đó đang và sẽ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp cần phải nhanh chóng ra khỏi thị trường này càng sớm càng tốt. - Mũi tên vòng cung chỉ vòng đời của các SBU.
Trên cơ sở phân tích các SBU ở các gai đoạn, nhóm này đề nghị có 4 biện pháp chiến lược của công ty như sau:
Xây dựng (Build), đó là biện pháp nhằm tăng thị phần của các SBU, nó chỉ thích hợp với các
SBU ở ô dấu hỏi (Question Marks), phần tham gia phân chia thị trường phải tăng lên nếu muốn chúng trở thành các ngôi sao (Stars).
Duy trì (Hold) là biện pháp nhằm giữ gìn thị phần đã có của các SBU, nó chỉ thích hợp ở các
SBU mạnh ở ô “BÒ SINH LỢI” (Cash Cows), nếu muốn chúng tiếp tục đem lại những món tiền lớn cho công ty.
Gặt hái (Harvest). Biện pháp này nhằm tăng cường tiền mặt ngắn hạn của các SBU, bất
chấp các hậu quả tác động lâu dài, nó chỉ thích hợp với các SBU yếu ở ô “BÒ SINH LỢI” có tương lai mờ nhạt và biện pháp này cũng có thể áp dụng cho các SBU ở các giai đoạn khác, nếu thấy chúng không thể vượt qua khỏi những khó khăn, thử thách và có nguy cơ yếu thế trong cạnh tranh.
Loại bỏ (Disvest). Biện pháp này nhằm bán hoặc thanh lý tài sản, loại bỏ các hoạt động kinh
doanh ở SBU này chuyển sang các SBU khác, vì ở các SBU này sử dụng các nguồn lực cho sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Nó thích hợp với các SBU ở ô “CHÓ” (Dogs) hoặc có thể ở các ô khác, nếu xét thấy những tình trạng nêu trên xảy ra.
2.2 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm (Lifecyle Pattens).
Do công ty tư vấn quản trị Arthur D. Little Inc Hoa kỳ đề xướng, với biểu đồ sau: Tốc độ phát triển
của sản phẩm
Thời gian (1) (2) (3) (4)
- Ở giai đoạn phôi thai (1). Sản phẩm này có tốc độ phát triển cao, cạnh tranh thấp, tham gia
thị trường thấp và mỗi thị phần nhỏ vì có ít người tham gia.
- Ở giai đoạn phát triển (2). Sản phẩm có tốc độ phát triển rất cao, cạnh tranh gay gắt, tham
gia thị trường cao và mỗi thị phần lớn vì đã có một số thất bại trong cạnh tranh đành bỏ cuộc. - Ở giai đoạn trưởng thành (3). Sản phẩm có tốc độ phát triển thấp, sự phát triển thị trường
thấp, tham gia thị trường cao và một số doanh nghiệp độc chiếm thị trường do thắng thế trong cạnh tranh.
- Ở giai đoạn suy thoái (4). Sản phẩm có tốc độ phát triển suy giảm, tham gia thị trương thấp.
Trên cơ sở phân tích dựa vào chu kỳ đời sống sản phẩm mà các doanh nghiệp tiến hành hoạch định các chiến lược phát triển. Nội dung các chiến lược tương tự như phần