trình - mục tiêu. Cơ cấu tổ chức này được hình thành để chuyên quản trị việc thực hiện một nhiệm vụ riêng, một công trình, một đề án riêng và có nhiều cơ quan tổ chức tham gia. Khi chương trình – mục tiêu đã hoàn thành thì tổ chức này được giải thể và các đơn vị tham gia vào việc thực hiện chương trình – mục tiêu này về lại vị trí cũ. Mỗi công trình, chương trình rất khác nhau về tính chất kinh tế và kỹ thuật, do đó cơ cấu tổ chức cũng sẽ có nhiều dạng khác nhau. Sau đây là sơ đồ minh họa một dạng phổ biến nhất của cơ cấu tổ chức này.
Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo kiểu chương trình – mục tiêu.
Chú thích:
- A: Bộ phận lãnh đạo cao nhất (chủ công trình, chương trình, đề án)
- B: Các cơ quan lãnh đạo trung gian của các công ty, xí nghiệp trực tiếp thực hiện công trình, chương trình, đề án.
A
B X
- X: Các bộ phận chức năng thực hiện qủan trị công trình, chương trình, đề án.
- C 1, 2, …: là các công ty, xí nghiệp hoặc bộ phận trực tiếp thực hiện công trình, chương trình, đề án.
Ưu, nhược điểm.
LXXVIII
- Cơ cấu này có ưu điểm là rất linh hoạt, có khả năng thích nghi với mọi công trình, chương trình, đề án cần thực hiện, đồng thời tận dụng được các nguồn lực sẵn có ở các ngành, các cấp hay các bộ phận, làm giảm đươc nhiều chi phí.
- Tuy nhiên, chúng vẫn là những tổ chức tạm thời nên chỉ vận dụng ở các công trình, chương trình, đề án mà thôi. Mặt khác, các đơn vị C 1, 2, … là những đội quân hỗn hợp được tập hợp từ nhiều ngành khác nhau, chịu sự quản trị của nhiều cơ quan khác nhau, vì vậy muốn công trình đạt chất lượng tốt thì cần phải có sự lãnh đạo điều hành để phối, kết hợp một cách nhịp nhàng, tăng cường tối đa sự kiễm tra – kiểm soát chặt chẽ của các bộ phận quản trị chức năng.
LXXIX
3. Các phương pháp tổ chức bộ máy quản trị
Có nhiều phương ppháp khác nhau trong tổ chức bộ máy quản trị, sau đây là một số phương pháp tổ chức quản trị thường áp dụng trong thực tế.
3.1 Phương pháp tương tự
Là phương pháp dựa vào một cơ cấu tổ chức hiệc có trong cùng một ngành nghề, phân tích và gạt bỏ những bất hợp lí hoặc những gi không phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình, từ đó hình thành lên một cơ cấu tổ chức mới cho mình.
Phương pháp này tương đối dễ làm, ít tốn kém chi phí nhưng dễ dẫn tới sự rập khuôn máy móc, làm theo theo lối mòn có sẵn, không phù hợp với đặc điểm riêng có của tổ chức, hiệu quả mang lại không cao nếu không muốn nói thất bại.
3.2 Phương pháp phân tích
Là phương pháp phân tích những ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức mình đang có, nhằm phục vụ cho việc đổi mới chúng ngày càng hoàn thiện hơn.
Phương pháp này rất khó làm vì nó đòi hỏi ở người lãnh đạo và những chuyên gia tổ chức phải có những kiến thức nhất định trên nhiều lĩnh vực khác nhau mới có đủ khả năng phân tích và phát hiện được những ưu, nhược điểm của tổ chức.
LXXX
3.3 Phương pháp chuyên gia
Là phương pháp mời các chuyên gia giỏi về quản trị tổ chức và quản trị một thời gian, giúp cho việc đổi mới của tổ chức.
3.4 Phương pháp mô hình hóa tổ chức
Là phương pháp xây dưng một mô hình tổ chức, sau đó đem thử nghiệm chúng trong thực tế, tổng kết rút kinh nghiệm và khi nào thấy tương đối hoàn chỉnh cho phổ biến rộng rãi ở các đơn vị khác.
Phương pháp này tốn nhiều công sức và chi phí nhưng tính chắc chắn thành công cao, vì thế chúng thường được vận dụng khá phổ biến.
Là phương pháp xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chức, xem xét từng yếu tố, xem xét mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố trong tổ chức, từ đó hình thành cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn.
Phương pháp này tương đối khó làm vì chúng cũng đòi hỏi người cán bộ có nhiều kiến thức sâu rộng, có phương pháp phân tích và xem xét tương đối toàn diện thì mới có khả năng thành công.