1. Đối với doanh nghiệp
1.3Xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở tận dụng những lợi thế so sánh
Chủ doanh nghiệp và các cấp lãnh đạo DNNVV cần nhận thức đúng đắn hơn về vai trò của chiến lược đối với sự thành công và phát triển của tổ chức. Cần đưa ra những chiến lược rõ ràng và cụ thể thay vì để bị cuốn vào những hoạt động quản lý hàng ngày. Nhìn xa trông rộng và có chiến lược lâu dài mới có thể giúp doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển bền vững, không bị choáng ngợp và mất thăng bằng trước những khó khăn và thử thách bất ngờ. DNNVV Việt Nam vốn đã phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, vì thế, để nâng cao sức cạnh tranh, các doanh nghiệp cần tận dụng những lợi thế so sánh của mình, chiến lược đưa ra cũng phải dựa trên cơ sở các lợi thế đó. DNNVV cần tập trung phát huy những điểm mạnh được đánh giá là lợi thế so sánh của mình, chuyển sang cạnh tranh
bằng sự khác biệt hóa và hướng trọng tâm vào thị trường thích hợp, thay vì cạnh tranh bằng giá như rất nhiều doanh nghiệp đang làm.
Giải pháp thứ nhất có thể là các doanh nghiệp tập trung vào sự khác biệt
hóa sản phẩm và dịch vụ.
Để có thể thực hiện thành công cuộc cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng lớn hơn. Trước hết, các doanh nghiệp cần nỗ lực đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển, tăng các khoản đầu tư cho hoạt động này cả về con người và máy móc thiết bị, thực hiện nghiên cứu kỹ các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ, so sánh sản phẩm mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, phân tích sự khác nhau của từng bộ phận để từ đó đưa ra những nét độc đáo và đặc thù cho từng sản phẩm. Tiếp đó, doanh nghiệp cần cố gắng khác biệt hóa ở nhiều mặt hàng, tạo nét độc đáo cho từng mặt hàng để giảm nguy cơ cạnh tranh và thu hút khách hàng. Doanh nghiệp cần áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng chặt chẽ để giảm thiểu các khuyết tật trên sản phẩm, ngăn chặn việc sản phẩm bị thất bại sớm và kéo dài chu kỳ sống sản phẩm.
Giải pháp thứ 2: doanh nghiệp nên hướng trọng tâm vào những thị trường
thích hợp.
Hầu hết các doanh nghiệp chúng ta có quy mô nhỏ và vừa, sự linh hoạt cao, doanh nghiệp lại kinh doanh những lĩnh vực đặc thù và có thế mạnh của Việt Nam (dệt may, da giầy, thủ công mỹ nghệ, chế biến nông lâm, thủy sản, điện tử, công nghệ thông tin...). Vì thế, việc dồn nguồn lực, thế mạnh của mình vào một số thị trường trọng điểm (thị trường ngách) sẽ rất có lợi thế cho doanh nghiệp phát huy được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nhưng để thành công trên đoạn thị trường đó, điều cơ bản là doanh nghiệp phải nhận diện đúng thị trường, nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng trên các thị trường đó, đồng thời tạo lập thị trường hiện tại vững chắc để làm “bàn đạp” và giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp khi mở rộng ra các thị trường khác [10].
Một trong những ví dụ điển hình là cách tìm thị trường ngách của Công ty điện tử Hòa Bình (Tổng Công ty Điện tử và Tin học Việt Nam). Năm 2003, Công ty này đã ký được hợp đồng với hãng Texatronics (Mỹ) nhận gia công một số linh kiện điện tử chất lượng cao, mặc dù Mỹ là một thị trường khó tính. Tuy nhiên, nhờ làm tốt khâu đoạn này mà kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng trưởng liên tục, trung bình mỗi năm tăng 4 triệu USD kể từ năm 2002 đến nay. Còn trong lĩnh vực phần mềm, nhiều người biết tiếng của Công ty Cổ phần Tân Thế Kỷ, nhưng gần như không thấy sản phẩm của công ty này trên thị trường trong nước. Đơn giản vì Tân Thế Kỷ đã mở một đường ngách tại thị trường Nhật Bản và phát triển tại đây. Công ty đã được Đài Truyền hình NHK của Nhật Bản lựa chọn khi thực hiện chương trình về các doanh nghiệp phần mềm nước ngoài có uy tín.