2. Sự cần thiết và thực trạng QLCL tại các DNVVN Việt Nam
2.2. Thực trạng quản lý chiến lược tại DNVVN Việt Nam
Khó khăn và bất cập còn tồn tại ở các DNVVN Việt Nam thì còn rất nhiều, nhưng trong đó, một vấn đề nổi cộm lên đó là việc thiếu một chiến lược kinh doanh rõ ràng ở các doanh nghiệp này. Chiến lược là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong kinh doanh, tuy nhiên, hầu hết DNVVN Việt Nam lại chưa đánh giá công cụ này đúng như tầm quan trọng của nó.
Như đã giới thiệu, để bổ sung số liệu cho đề tài nghiên cứu, tác giả có sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi. Đối tượng khảo sát là các DNNVV đóng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Quy mô khảo sát bao gồm 15 doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau như: công nghệ thông tin, thiết bị y tế, hoá chất, xuất nhập khẩu,… và được thực hiện dưới hình thức gửi thư hoặc phỏng vấn trực tiếp. Kết qủa khảo sát được tổng kết như sau.
Khi được hỏi về bản tuyên bố tầm nhìn chiến lược, 13/15 doanh nghiệp trả lời là tổ chức của họ có đưa ra một bản tầm nhìn chiến lược và nó hoàn toàn phù hợp với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp chưa cập nhật mới cho tầm nhìn của mình mặc dầu nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đã có rất nhiều biến đổi trong hơn 1 năm trở lại đây. Ngược lại, về bản tuyên bố sứ mệnh, chỉ có 7 trong số 15 doanh nghiệp được khảo sát trả lời là ‘’có’’. Phải chăng lí do là bởi vì họ chưa hiểu thuật ngữ ‘’sứ mệnh’’, chưa hiểu được tầm quan trọng của việc xác định một sứ mệnh rõ ràng cho tổ chức hay bởi họ chỉ biết mục tiêu phấn đấu mà không quan tâm rằng phải làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp đã ban hành bản tuyên bố sứ mệnh thì đều hiểu rõ tầm quan trọng của nó và liên tục cập nhật theo những biến đổi của nền kinh tế.
Về phân tích điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/nguy cơ ( phân tích SWOT), có 10/15 doanh nghiệp được khảo sát trả lời là có sử dụng công cụ này. Tuy nhiên họ vẫn chưa hoàn toàn tin tưởng vào khả năng phân tích SWOT của doanh nghiệp mình, thể hiện ở chỗ điểm số họ đánh giá cho khả năng này của doanh nghiệp là 3-4 trên điểm tối đa là 5. Câu hỏi đặt ra là liệu những doanh nghiệp không phân tích điểm mạnh/điểm yếu cũng như cơ hội/nguy cơ thì họ dựa vào đâu để xác định hướng đi và chiến lược cho mình?
Tuy vậy, một điều đáng mừng là 100% số doanh nghiệp được khảo sát trả lời là có xác định các mục tiêu dài hạn và đánh giá tầm quan trọng của những mục tiêu này ở mức độ cao nhất (5 điểm).
Tương tự, việc hoạch định chiến lược cũng rất được coi trọng ở các doanh nghiệp này.
Khi được hỏi về loại hình chiến lược đang theo đuổi, chỉ có 8/15 doanh nghiệp trả lời chính xác chiến lược của họ là chiến lược cạnh tranh chi phí thấp, chiến lược hội nhập dọc, chiến lược khác biệt hoá,… Còn lại các doanh nghiệp đều nhầm lẫn giữa chiến lược và mục tiêu mà họ đặt ra như trở thành nhà phân phối lớn, mở rộng thị trường, đạt doanh số cao,… Như vậy, thực tế là hầu hết các chủ doanh nghiệp vẫn còn rất mù mờ trong việc thiết lập chiến lược kinh doanh.
Về khả năng tài chính trong việc hoạch định và triển khai chiến lược, không có một doanh nghiệp nào trong số này tự tin hoàn toàn vào khả năng tài chính của mình. Điểm số mà họ đánh giá cho yếu tố tài chính là 3-4/5 điểm. Như vậy, vốn vẫn đã và đang là một vấn đề khá nan giải đối với DNNVV Việt Nam, và rõ ràng là nó có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản lý chiến lược.
Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức cũng là một yếu tố có ảnh hưởng lớn tới chiến lược và công tác quản lý chiến lược của doanh nghiệp. 12/15 doanh nghiệp tự tin rằng cơ cấu tổ chức hiện hành là phù hợp với các hoạt động của họ. Và điều đáng mừng là khi được hỏi về sự sẵn sàng chấp nhận những thay đổi đối với tổ chức thì có đến 13/15 trong số họ trả lời là luôn sẵn sàng. Điều đó thể hiện rõ rệt tính linh hoạt - một ưu điểm nổi bật của DNNVV.
Về nguồn nhân lực, 10/15 doanh nghiệp cho mức điểm tuyệt đối cho năng lực quản lý và thực hiện chiến lược của ban giám đốc, nhưng khả năng tự lập kế hoạch và phấn đấu thực hiện chiến lược của các cá nhân thì chưa được đánh giá cao.
Về đánh giá chiến lược:
100% số doanh nghiệp được điều tra trả lời rằng họ có thiết lập các chỉ số then chốt để theo dõi và đánh giá quá trình triển khai chiến lược, tuy nhiên, không
một doanh nghiệp nào dám tự tin cho điểm số cao nhất cho hiệu quả hoạt động đối với các chiến lược hiện tại của họ.
Về các điều chỉnh cần thiết đối với các sai sót trong quá trình triển khai chiến lược, 5/15 doanh nghiệp hoàn toàn tự tin ở sự nhanh nhạy và mức độ thành công trong công tác điều chỉnh của mình. Số còn lại đánh giá tiêu chí này ở mức độ trung bình (3-4/5 điểm).
Dựa trên kết quả khảo sát trên cùng với thực tế hiện nay của DNNVV Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy rằng thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp này vẫn còn rất đáng lo ngại.
Việc này trước hết là hệ quả của những nguyên nhân xuất phát từ chính các chủ doanh nghiệp. Cuộc khảo sát quy mô được thực hiện bởi Cục phát triển DNVVN ( Bộ Kế hoạch và đầu tư ) cho thấy một kết quả đáng lo ngại rằng các chủ doanh nghiệp được ví như "các đấu sĩ trên vũ đài thương trường", nhưng trình độ học vấn thì chỉ có 54,5% trong tổng số 33.487 doanh nghiệp trả lời phiếu điều tra có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên. Có nghĩa là 45,5% số chủ doanh nghiệp còn lại có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua đào tạo đại học. Số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ càng "đếm trên đầu ngón tay" với 3,7%. Tuy nhiên, số có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng trên dưới 30% được đào tạo về quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh tế. 70% số chủ DN còn lại chưa được đào tạo. Đáng ngại nhất là các chủ DN tư nhân, chiếm đến 75,4% số chủ DN có trình độ học vấn dưới cấp 3; còn với công ty TNHH thì tỉ lệ này là 38%.
Kết quả khảo sát cũng phản ánh trung thực tình trạng sử dụng lao động hiện nay tại các DN VN, khi mà ở những vị trí quan trọng được trả lương cao đều do các lao động nước ngoài đảm trách. Có đến 2/3 (chiếm 62,2%) chủ DN là người nước ngoài, trong đó tập trung chủ yếu ở các ngành công nghiệp sinh lợi nhuận nhanh như dệt may, da giày, ôtô, xe máy; tiếp đến là các ngành dịch vụ (chiếm 31,7%)...[12].
Trình độ học vấn không phải là tất cả nhưng nó thể hiện rằng hầu hết các chủ DNVVN chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế nói chung và về QLCL nói riêng. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng QLCL ở các công ty này. Một công ty cho dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Chính những phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt của công ty, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty.Và quản lý chiến lược cũng là một trong số đó. Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức cao nhất và hiệu quả nhất có thể. Đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo trong công ty. Quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh của công ty, theo đó các vấn đề mới không ngừng được bổ sung
thông qua những nỗ lực phối kết hợp của các nhân viên trong công ty. QLCL là một quá trình phức tạp đòi hỏi người thực hiện phải có nhiều kỹ năng và một nền tảng kiến thức vững chắc. Vì vậy, để quản lý chiến lược một cách hiệu quả, người quản lý cần phải được trang bị đầy đủ những kỹ năng và hiểu biết cần thiết.
Vấn đề về trình độ học vấn của các chủ DNNVV Việt Nam hiện nay quả rất đáng quan ngại.
Câu chuyện doanh nghiệp thiếu chiến lược là câu chuyện dài, không thể kể hết, có đến 85% Doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) không có chiến lược hoạt động quá hai năm. Hầu hết họ chỉ xác định sản phẩm hoặc dịch vụ của mình là gì. Còn doanh nghiệp đang đứng ở đâu, sản phẩm của mình ở vị trí nào trên thị trường, doanh nghiệp cuả mình sẽ như thế nào trong tương lai gần và tương lai xa hơn nữa, thì doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều. Vì vậy, dễ dẫn đến tình trạng là doanh nghiệp suy giảm các nguồn lực nhưng phát hiện không kịp thời để có giải pháp tăng cường, giữ vững các nguồn lực đáp ứng cho như cầu phát triển cuả mình hoặc không nâng cao được năng lực cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh cuả sản phẩm, duy trì và mở rộng thị phần [9]. Để thực hiện được các việc này thành công, thì người điều hành doanh nghiệp phải giỏi về quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị doanh nghiệp phải thực hiện nhiệm vụ là xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp, phải nhạy bén với tín hiệu cuả thị trường, phải kiểm soát được rủi ro, phải xác định được mô hình tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp và điều hành mọi người thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược cuả doanh nghiệp. Bill Gate đã từng nói: Một người giỏi không phải là một người tự mình làm mà phải biết lèo lái cho mọi người cùng làm dưới sự hướng dẫn cuả mình.
Để có được những nhà lãnh đạo các doanh nghiệp giỏi thì việc hiển nhiên là phải đào tạo và những nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải học, mà không phải chỉ học một lần mà phải dành thời gian để bổ sung, cập nhật kiến thức vì nền kinh tế cuả ta đang hội nhập và luôn đổi mới. Có thực trạng là những cơ sở đào tạo sẵn sàng tổ chức lớp học, nhưng nhà lãnh đạo doanh nghiệp ít dự học, cũng như ít cử người dự học. Có thể do họ ít người nên chủ yếu dành thời gian cho công việc hàng ngày, do tiếc tiền học phí, hoặc do họ chưa thấy được tầm quan trọng cuả việc quản lý chiến lược doanh nghiệp. Do đó, hình thức để việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về chiến lược và quản lý chiến lược cho các doanh nghiệp là các hội thảo về quản trị doanh nghiệp, vừa có tính lý luận vừa mang tính thực tiễn để thu hút các doanh nghiệp tham gia, về kinh phí có thể đề nghị các cấp có thẩm quyền hỗ trợ hoặc đề nghị tài trợ, tại diễn đàn nên gợi ý cho các đơn vị là các cơ sở đào tạo hoặc các cơ quan quản lý doanh nghiệp tổ chức các hội thảo này cho địa phương cuả mình, thiết nghĩ các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tăng cường năng lực quản quản lý chiến lược cuả mình.
Một thực tế nữa cho thấy, nhiều công ty, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng
ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách
hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết [9]. Quản lý chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Rất nhiều người nghĩ rằng kế hoạch
chiến lược là một cái gì đó chỉ dành cho những doanh nghiệp lớn, nhưng thực ra nó cũng dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Lập kế hoạch chiến lược nghĩa là tìm ra sự phù hợp giữa những nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp với những cơ hội tiềm năng. Để thực hiện điều này hiệu quả, doanh nghiệp cần tập hợp, ghi nhận, và phân tích thông tin về môi trường kinh doanh. Đồng thời cần phải có một sự hiểu biết rõ ràng về việc kinh doanh của doanh nghiệp - những điểm mạnh và những điểm yếu - và phát triển một chiến dịch, các mục tiêu, các đích đến thật rõ ràng. Để có những hiểu biết này thường cần phải làm nhiều việc hơn mong đợi. Các nhà quản lý cần phải ước định một cách thực tế việc kinh doanh mà các doanh nghiệp tin là họ hiểu rõ. Thêm vào đó, lập kế hoạch chiến lược trở nên càng quan trọng hơn cho các quản lý kinh doanh bởi vì công nghệ và cạnh tranh đã làm cho môi trường kinh doanh ngày nay trở nên kém ổn định và khó dự báo hơn. Muốn doanh nghiệp tồn tại và phát triển được, họ cần dành thời gian để xác định những chỗ thích hợp mà họ có khả năng để thành công, và để xác định các yêu cầu tài nguyên cần phải có được.
Sự quan trọng của chiến lược không phải là các doanh nghiệp không biết. Tuy nhiên, các khoản chi phí cho quản lý chiến lược đã làm nản chí các nhà quản lý. Do sự khan hiếm về vốn các doanh nghiệp đã ưu tiên cho các lĩnh vực khác, những lĩnh vực mà hoạt động đầu tư thêm này cho thấy rõ hiệu quả, còn chiến lược đem lại kết quả về lâu dài và khó nhận thấy. Theo ông Nguyền Hoàng Lưu, phó chủ tịch hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà Nội ( Hasmea ), khó khăn lớn nhất hiện nay của hiệp hội là vốn. Trong số gần 600 hội viên, tỷ lệ được vay vốn ngân hàng, quỹ tín dụng chỉ chiếm 15-20%. Nguồn vốn để các doanh nghiệp thuộc Hasmea chủ yếu là tự có, dưới hình thức bất động sản, vàng, ngoại tệ hoặc vay của họ hàng, bạn bè. Bên cạnh đó là vấn đề thiếu thông tin, hiện chỉ có 10% các công ty có hệ thống cung cấp thông tin đầy đủ về thị trường, sản phẩm và giá cả, còn lại [14]. Chiến lược lâu dài thì thường tiêu tốn của doanh nghiệp một lượng vốn khá lớn. Chính điều này không chỉ đã làm giảm khả năng cạnh tranh
của doanh nghiêp trên thương trường và thường bị ép giá mà còn khiến các doanh nghiệp này ngại ngùng trong việc lập ra một chiến lược và đổ vốn đầu tư vào đó. Vụ Tín dụng - Ngân hàng Nhà nước cũng cho biết, báo cáo mới nhất ( cuối năm 2008) từ 6 Ngân hàng Thương mại Nhà nước, 31 Ngân hàng Thương mại cổ phần, 33 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài và Ngân hàng liên doanh cho biết, đến nay tổng số doanh nghiệp đang còn quan hệ tín dụng với ngân hàng 163.673 doanh nghiệp, chiếm trên 50% số doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)
