Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp.
(Nguồn [1], tr. 48)
Hình 1.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh cơ bản (theo hình 1.3). Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh. Do vậy, phân tích sự tác động của chúng, sẽ xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh toàn ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động.
Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vả được phân tích theo quy trình như sau:
a. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh
tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
b. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc. Tốc độ tăng trưởng của ngành.
Chi phí cốđịnh và chi phí lưu kho cao.
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
Ngành có năng lực dư thừa. Tính đa dạng của ngành. Sự tham gia vào ngành cao. Các rào cản rút lui.
c. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
Khi số lượng người mua là nhỏ.
Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
Khách hàng có đầy đủ thông tin.
e. Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu :
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua.
Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. 1.3.Các tiêu chí đểđánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.
Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉđược tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác; vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cảđịnh tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau.
Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng
sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và
tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
1.4.Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.4.1.Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành / lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về
yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bắng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết dịnh sự thành công để cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình vá 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp ở doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó của nó để xác định điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổn sốđiểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp. Nói cách khác, các giải pháp của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng sốđiểm là 1 cho thấy rằng các giải pháp mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài T T Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng 1 1………. 2 ……… TỔNG CỘNG (Nguồn [3], tr. 178-180)
1.4.2.Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thểảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tổng số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanhh nghiệp. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Stt Yếu tố Mức độ quan trọng
Doanh nghiệp Doanh nghiệp cạnh tranh 1 Doanh nghiệp cạnh tranh 1 Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng Điểm Điểm quan trọng 1 …. 2 …. …... Tổng cộng (Nguồn [3], tr. 182-183) 1.4.3.Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng
năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Việc xây dựng được ma trận này có thể phát triển theo 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành / lĩnh vực kinh doanh. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh điểm và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tốđại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định sốđiểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ T T Yếu tố Mức quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng 1 1………. 2 ……… TỔNG CỘNG (Nguồn [3], tr. 247-250)
1.4.4.Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng để doanh nghiệp phát triển bốn loại giải pháp sau: Các giải pháp điểm mạnh – cơ hội (SO), giải pháp điểm mạnh – điểm yếu (WO), giải pháp điểm mạnh – nguy cơ (WT) và giải pháp điểm yếu – nguy cơ (WT). Để lập ma trận SWOT phải trải qua 08 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trong bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của giải pháp SO và ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài ghi kết quả của giải pháp WO.
Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh bên trong với với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của giải pháp ST.
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của giải pháp WT.
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng. O2: O3: Những nguy cơ ( T) T1: Liệt kê các nguy cơ theo thứ tự quan trọng. T2: T3: Những điểm mạnh ( S) S1: Liệt kê các điểm yếu theo thứ tự quan trọng. S2: S3: Các chiến lược SO