5. Phương pháp nghiên cứu
2.1.3.Đặc điểm đội ngũ lao động tại Ana Mandara Huế
2.1.3.1. Số lượng và cơ cấu lao động của khu nghỉ mát
Tính đến thời điểm năm tháng 3 năm 2011, khu nghỉ mát Ana Mandara Huế - Resort & Spa gồm có 207 cán bộ công nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau.
Với quy mô 78 phòng chất lượng cao đòi hỏi phải có một lực lượng lao động tương đối dồi dào để đáp ứng phục vụ. Sự phân bố lao động giữa các bộ phận nhìn chung là hợp lý. Chiếm lao động nhiều nhất là ở các bộ phận buồng, tiền sảnh, nhà hàng và bếp.
Bảng 1: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Ana Mandara Huế Resort năm 2011 STT Bộ phận Tổng số người lao động Tỷ trọng (%) Tuổi
2 Nhân sự 9 4.9 31 3 Lễ tân 25 13.5 27 4 Buồng phòng 40 21.6 37 5 Nhà hàng 26 14.1 27 6 Bếp 26 14.1 32 7 Spa 11 5.9 29 8 An ninh 17 9.2 35 9 Bảo trì 11 5.9 33 10 Tổng cộng 185 100 31
(Nguồn: Phòng Nhân Sự Ana Mandara Huế Resort)
Bộ phận buồng có số lao động đông nhất với 40 người (21.6%) thể hiện sự hợp lý vì nó phù hợp với đặc điểm kinh doanh của khu nghỉ mát khi hoạt động kinh doanh chính là hoạt động lưu trú. Bộ phận lễ tân giữ một vị trí quan trọng là mặt tiền của khách sạn, là nơi đón tiếp khách đầu tiên . Do vậy sự đông đảo của lao động tại khu vực này (13.5%) giúp cho việc đón tiếp khách trở nên chu đáo; Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu ăn, uống của một số lượng khách lớn và đến từ nhiều quốc gia khác nhau, khu nghỉ mát cần sự đông đảo trong lực lượng lao động ở bộ phận bếp (14.1%), nhà hàng (14.1%).
Qua bảng 1 ta cũng dễ thấy là đội ngũ lao động tại khu nghỉ mát nhìn chung tương đối trẻ, độ tuổi trung bình 31 (tuổi). Hầu hết lao động tại các bộ phận tác nghiệp như lễ tân, nhà hàng, spa còn khá trẻ, các bộ phận văn phòng (back of house) như kế toán, nhân sự cũng có mức tuổi trung bình chung cũng tương đối thấp. Điều này là hợp lý bởi trong kinh doanh khách sạn luôn cần lực lượng lao động trẻ có sức khoẻ và sự nhanh nhẹn trong công việc. Bộ phận an ninh có độ tuổi trung bình cao nhất 35 tuổi. Điều này cũng dễ hiểu vì công tác an ninh của một khu nghỉ 5 sao cần đòi hỏi những người có đủ sự chững chạc, cẩn thận, có kinh nghiệm.
2.1.3.2. Chất lượng lao động của khu nghỉ mát
Bảng 2: Chất lượng lao động tại Ana Mandara Huế
Chỉ tiêu Năm 2011
1. Tổng số LĐ 207 100 2. Theo giới tính
- Nữ 130 62.8
- Nam 77 37.2
3. Theo tính chất công việc
- LĐ trực tiếp 161 77.8
- LĐ gián tiếp 46 22.2
4. Theo hình thức hợp đồng
- Thời vụ 29 14
- Chính thức 178 86
5. Theo trình độ chuyên môn
- Chuyên viên (CĐ, ĐH…) 37 17.9 - Lao động tác nghiệp 128 61.8 - Lao động phổ thông 42 20.3 6. Theo trình độ ngoại ngữ - Đại học, cao đẳng 28 13.5 - Trung cấp hoặc cc B,C 57 27.5 - Sơ cấp hoặc cc A 86 41.5 - Khác (Toic…) 2 1.0 - Không 34 16.5
(Nguồn: Phòng Nhân Sự - Ana Mandara Huế Resort)
Với 207 lao động, khi phân chia theo các tiêu thức phân loại khác nhau thì ta thấy:
- Theo giới tính: Trong 207 lao động thì có 130 lao động nữ (62.8%), có 77 lao động nam (37.2%). Như vậy, ta thấy rõ ràng số lượng lao động nữ là lớn hơn. Bởi ở nhiều bộ phận có số lượng đông như lễ tân, spa , nhà hàng, buồng phòng thì nữ là chiếm đại đa số. Nam giới thì chủ yếu thuộc vào bộ phận bảo trì, an ninh (100% nam).
- Theo tính chất công việc: Tại khu nghỉ có 161 lao động trực tiếp (77.8) và 46 lao động gián tiếp (22.2%). Điều này phù hợp với đặc điểm của hình thức kinh doanh resort. Bởi ngoài một lực lượng nhỏ là lao động gián tiếp (nhân sự, kế toán) thì hầu như tất cả các bộ phận còn lại là lao động trực tiếp, như: Buồng phòng, sân vườn…
- Theo hình thức hợp đồng: Chiếm chủ yếu là các hợp đồng lao động chính thức (86%), làm việc dài hạn cho khu nghỉ. Số còn lại là các hợp đồng lao động thời vụ, chiếm tỷ lệ nhỏ (14%), đối tượng này là lao động công nhật như: sân vườn, phụ bếp, giặt là. Điều này cho thấy môi trường làm việc tại Ana Mandara Huế là tốt. Vì vậy, người lao động có mong muốn được gắn bó, làm việc lâu dài.
- Theo trình độ chuyên môn: Ở mức chuyên viên có 37 người (17.9%), chủ yếu làm công tác quản lý và văn phòng; Lao động phổ thông 42 người (20.3%), chủ yếu là những người chưa qua đào tạo được thuê làm một số công việc đơn giản như: giặt là, tưới cây, vệ sinh… Chiếm số lượng nhiều nhất là lao động tác nghiệp. Hầu hết, họ được đào tạo qua trình độ trung cấp, sơ cấp nghề…và làm việc ở hầu hết các bộ phận.
- Theo trình độ ngoại ngữ: Người lao động làm việc tại khu nghỉ mát Ana Mandara Huế đều yêu cầu phải có một trình độ nhất định về ngoại ngữ. Trong đó lao động có trình độ đại học, cao đẳng- trung cấp chiếm gần 37%, chứng tỏ chất lượng lao động tại Ana Mandara Huế có trình độ học vấn chưa thật sự cao, nhưng các nhân viên ở đây được đào tạo nghiệp vụ tốt. Hầu hết nhân viên trong
- Theo trình độ ngoại ngữ: Qua bảng ta thấy rằng, hầu hết người lao động tại Ana Mandara Huế đều có một trình độ ngoại ngữ nhất đinh. Đây cũng là điều bắt buộc đối với những ai hoạt động trong ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn, du lịch: Có 28 người (13.5%) có trình độ đại học và cao đẳng ngoại ngữ, 57 (27.5%) người có trình độ trung cấp, 86 người (41.5%) có tiếng anh ở trình độ sơ cấp. Đặc biệt, có hai người có chứng chỉ Toic. Số còn lại, 34 người (16.5%), không sử dụng được ngoại ngữ. Đây chủ yếu là những người được thuê làm lao động công nhật ở những bộ phận ít tiếp xúc với bên ngoài như: Giặt là, làm vườn…
2.1.4. Môi trường văn hoá của khu nghỉ mát (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Môi trường văn hoá tại Ana Mandara Huế ảnh hưởng rất lớn đến yếu tố tâm lý của nhân viên. Trước hết, chúng ta sẽ đánh giá về sự thực hiện văn hoá “làm” tại khu nghỉ mát.
2.1.4.1. Văn hoá làm việc
* Văn hóa vui vẻ và thân thiện
thấy nụ cười thường trực trên môi (Keep Smile Always), vẻ thân thiện, mến khách luôn toả ra qua đôi mắt và những câu chào hỏi ấm áp, thân tình. Hình ảnh nhân viên Ana Mandara Huế luôn thể hiện sự thoải mái, tươi vui.
Trong công việc, nhân viên luôn thể hiện sự vui vẻ và hài hước do vậy không khí làm việc tại Ana Mandara Huế tuy khẩn trương nhưng lúc nào cũng thật sự vui vẻ. Hơn nữa, luôn có sự chia sẻ, quan tâm lẫn nhau giữa mọi người trong khu nghỉ mát, khiến cho các nhân viên thấy luôn thoải mái.
Tất cả những điều như thái độ của nhân viên trong công việc, quan hệ giữa các đồng nghiệp đều được khu nghỉ mát quy định thành những chuẩn mực ngay từ khi nhân viên mới bắt đầu vào làm, và hình thành nên thói quen qua quá trình làm việc và trở thành ý thức tự giác của mỗi nhân viên tại Ana Mandara Huế.
* Văn hóa học hỏi
Chính sách đào tạo và phát triển liên tục tại khu nghỉ mát đã hình thành nên một văn hoá không ngừng học hỏi, mở mang kiến thức, nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên tại đây.
Ở Ana Mandara Huế, trong tất cả các bộ phận luôn thấy được không khí học tập sôi nổi, chẳng hạn tại bộ phận nhà hàng, nhân viên khi mới vào làm đều cố gắng thành thạo các công việc như: lau ly thật sạch và vệ sinh theo đúng quy trình, xếp khăn ăn và khăn lạnh theo đúng yêu cầu, cách bài trí bàn ăn vào các buổi khác nhau như thế nào, học cách bưng những ly rượu đầy, đi tự tin nhanh nhẹn mà không bị đổ.
Sau đó họ sẽ học cách phục vụ khách một cách chu đáo, nhiệt tình, lịch sự và để có thể phục vụ khách tốt họ phải không ngừng học hỏi quan sát những nhân viên lâu năm có kinh nghiệm. Hơn nữa, để trở thành một nhân viên phục vụ xuất sắc trong nhà hàng, được khách yêu mến tin tưởng là cả một quá trình nỗ lực phấn đấu nhiều năm không ngừng học hỏi và kinh nghiệm trong các tình huống ứng xử với nhiều loại khách từ dễ tính đến khó tính.
Tại bộ phận tiền sảnh, trong khu vực lễ tân nhân viên luôn vui vẻ, và thân thiện với khách, họ phải luôn không ngừng học hỏi để nâng cao kỹ năng làm nhanh gọn các thủ tục khách đăng ký vào phòng, và khách làm thủ tục trả phòng, khách đổi tiền. Hơn
nữa, để thật sự là một nhân viên lễ tân giỏi họ phải biết cách xử lý tốt các tình huống mà khách gặp vướng mắc như thất lạc hành lý, khách trễ chuyến bay hay phải khéo léo giải quyết những phàn nàn của khách như: Sàn nhà có bụi, phòng có muỗi…Và điều quan trọng hơn nữa là phải thể hiện được thái độ yêu quý khách, lòng nhiệt tình, mến khách khiến cho khách cảm thấy khu nghỉ mát như là ngôi nhà thứ hai của mình.
Ở các bộ phận khác, sự học hỏi ham hiểu biết của nhân viên thể hiện qua nghiệp vụ chuyên môn ngày càng thành thạo và đáp ứng nhu cầu của khách một cách chu đáo nhất.
* Văn hóa chuẩn mực
Với hệ thống kỷ luật và giám sát nhân viên chặt chẽ đã hình thành nên sự chuẩn mực, nguyên tắc trong văn hoá của khu nghỉ mát.
Tất cả nhân viên đều tuân thủ và thực hiện đúng những chuẩn mực mà khu nghỉ mát đề ra từ giờ giấc làm việc, thái độ làm việc, phong cách phục vụ khách… đã tạo nên một Ana Mandara Huế thật sự chuyên nghiệp, bài bản, ấn tượng trong mắt du khách.
2.1.4.2. Văn hóa cộng đồng
Văn hoá cộng đồng thể hiện rõ nét qua các hoạt động phong trào của khu nghỉ mát. Những hoạt động vui chơi giải trí mà khu nghỉ mát đã tổ chức như: Ngày thể thao, ngày hội sinh nhật hàng tháng cho nhân viên… Đây chính là cơ hội để cho tất cả các nhân viên ở các bộ phận có điều kiện gặp gỡ, tiếp xúc, vui chơi cùng nhau. Từ đó, làm tăng tình đoàn kết, gắn bó trong tổ chức.
Ở Ana Mandara Huế còn có ngày hội gia đình, đây là dịp để tất cả các cán bộ, công nhân viên trong toàn khu nghỉ đưa toàn bộ gia đình của mình đến khu nghỉ để giao lưu, vui chơi, dự tiệc… Có lẽ điều này không phải ở doanh nghiệp nào cũng có thể làm được và có thể xem đây như là một nét đẹp riêng trong văn hóa Ana Mandara Huế.
Như vậy, văn hoá nội bộ Ana Mandara Huế đã góp phần tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau và với khu nghỉ mát, xây dựng nên văn hóa giao tiếp nội bộ Ana Mandara Huế đặc trưng, làm nền tảng cho một môi trường làm việc lý tưởng.
2.2. Phân tích văn hóa Giao tiếp nội bộ tại Ana Mandara Huế - Resort & Spa2.2.1. Mẫu điều tra 2.2.1. Mẫu điều tra
Bảng 3: Cơ cấu mẫu sau điều tra phân chia theo các tiêu thức
Tiêu thức Tiêu chí phân loại Số lượng Tỷ trọng (%)
Giới tính Nam 38 29.2 Nữ 92 70.8 Tổng cộng 130 100 Tuổi Dưới 20 26 20 Từ 21 đến 30 57 43.8 Từ 31 đến 40 32 24.6 Trên 40 15 11.5 Vị trí làm việc Cán bộ quản lý 12 9.2
Nhân viên văn phòng 31 23.8
Lao động trực tiếp 87 66.9 Tổng cộng 130 100 Trình độ chuyên môn Chuyên viên 27 20.8 Tác nghiệp 67 51.5 Lao động phổ thông 36 27.7 Tổng cộng 130 100
Thời gian công tác
< 2 năm 22 21.5 2 - 5 năm 64 44.6 5 - 10 năm 33 20.8 > 10 năm 11 13.1 Tổng cộng 130 100 Số nơi làm việc 01 nơi 34 10
Nhiều hơn 01 nơi 96 90
Tổng cộng 130 100 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Xử lý số liệu điều tra)
Hiện nay, Ana Mandara Huế có 207 lao động. Trong đó có 185 lao động chính thức. Số còn lại là lao động công nhật. Vì vậy, đề tài chỉ sử dụng số lao động chính thức này để làm tổng thể lấy mẫu. Chúng tôi đã dựa vào công thức của Yamane (1967 - 1986) theo công trình nghiên cứu: "Áp dụng phương pháp điều tra thống kê trong việc xác định nhu cầu dùng tin của bạn đọc tại các thư viện" của Đỗ Anh Thư (Đại học quốc tế RMIT. Việt Nam), đã xác định mẫu dựa theo công thức:
2 N n =
Trong đó:
n: Số lượng mẫu cần xác định cho nghiên cứu điều tra N: Là tổng thể mẫu (185 người lao động)
e: Mức độ chính xác mong muốn (5%)
Theo công thức trên, tại mức ý nghĩa 95%, số lượng mẫu cần điều tra 126 mẫu. Và để tiện cho việc tính toán chúng tôi lấy 130 mẫu. Như vậy, số lượng mẫu lấy từ tổng thể là 70%. Vì vậy, nên chúng tôi đã tiến hành phát ra 130 bảng hỏi, thu về 130 bảng và có 130 bảng hỏi hợp lệ để đưa vào xử lý, phân tích. Cơ cấu của mẫu điều tra được chia như ở bảng 3.
2.2.1.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Để thu thập thông tin cho bài luận văn, chúng tôi đã sử dụng bảng hỏi để điều tra nghiên cứu. Bảng hỏi sử dụng chủ yếu thang đo Likert sắp xếp theo năm mức độ từ thấp đến cao. Để kiểm tra độ tin cậy và mức độ chặt chẽ của các thang đo này, chúng tôi sử dụng hệ số Cronbach’ alpha. Kết quả cho ở bảng 4 dưới đây.
Như vậy, ta thấy hầu hết các hệ số Cronchbach alpha đều đạt giá trị cao. Đối chiếu với điều kiện về sự đảm bảo của giá trị Cronchbach Alpha đã đặt ra thì cho thấy các thang đo lường là tốt, có thể sử dụng tiếp cho việc đưa vào xử lý và phân tích cho các phần tiếp theo.
Bảng 4: Kết quả kiểm tra độ tin cậy các thang đo
Các chỉ tiêu về văn hóa giao tiếp nội bộ Cronbach's Alpha
Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa các cấp lãnh đạo 0.832 Văn hóa giao tiếp nội bộ của lãnh đạo với nhân viên 0.801 Văn hóa giao tiếp nội bộ của nhân viên với lãnh đạo 0.775 Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa nhân viên với nhau 0.887
Văn hóa giao tiếp nội bộ với công việc 0.838
(Nguồn: Xử lý số liệu điều tra)
Kiểm định về phân phối chuẩn của các thang đo thì hầu hết đều chưa đạt chuẩn(p3a.3b). Vì vậy, phương pháp kiểm định trong bài nghiên cứu sẽ là kiểm định phi tham số.
Kiểm định Mann - Whitney: Đối với các thang đo có biến phân loại là biến giới tính và biến số nơi công tác.
Kiểm định Kruskal - Wallis: Đối với các thang đo có biến phân loại khác.
2.2.2. Văn hóa giao tiếp nội bộ tại Ana Mandara Huế2.2.2.1. Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa các cấp lãnh đạo 2.2.2.1. Văn hóa giao tiếp nội bộ giữa các cấp lãnh đạo
2.2.2.1.1. Đánh giá của nhân viên về phong cách của lãnh đạo
Bảng 5: Kết quả kiểm định sự khác biệt về phân phối với biến Q1.1 Các yếu tố Tiêu chí phân loại Giá trị trung bình Sig.
Giới tính(M) Nam 3.76 0.754 Nữ 3.72 Tuổi(K) Từ dưới 20 tuổi 3.73 0.937 Từ 21 đến 30 tuổi 3.75 Từ 31 đến 40 3.69 Từ trên 40 3.73 Vị trí làm việc(K) Cán bộ quản lý 3.83 0.869 Nhân viên văn phòng 3.77
Lao động trực tiếp 3.70 Trình độ chuyên môn(K) Chuyên viên 3.67 0.717 Tác nghiệp 3.72 Lao động phổ thông 3.81
Thời gian công tác(K)
Từ dưới 2 năm 3.79
0.643
2-5 năm 3.71
5-10 năm 3.63
Từ trên 10 năm 3.88
Số nơi công tác(M) 01 nơi 3.92 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
0.247
Nhiều hơn 01 3.71
Điểm đánh giá trung bình 3.73