- Tin tưởng tăng do tuổi thọ không xác định và mối quan hệ lâu dà
9.9.5. Yếu tô dẫn đến quản lý tri thức thành công
Để tăng khả năng thành công của dự án quản lý kiến thức , các công ty phải đánh giá xem liệu có một nhu cầu chiến lược quản lý tri thức ở nơi đầu tiên . Bước tiếp theo là xác định xem các quá trình hiện tại của đối phó với kiến thức tổ nizational là đầy đủ và có văn hóa của tổ chức đã sẵn sàng cho những thay đổi về thủ tục .Chỉ khi nào những vấn đề này được giải quyết nên các công ty xem xét cơ sở hạ tầng công nghệ và quyết định có một hệ thống mới là cần thiết. Khi các giải pháp công nghệ phải được chọn, nó trở nên cần thiết để đúng giới thiệu nó cho toàn bộ tổ chức và đạt được sự tham gia của tất cả các nhân viên ( Kaplan , 2002). Ta không nên dựa quá nhiều vào công nghệ để thành công (xem Vignette mở cửa , các trường hợp trực tuyến trong chương Web , và Gia-cốp và Ebrahimpur , 2001). Thường là một nỗ lực quản lý tri thức là công nghệ chỉ có khoảng 10 đến 20 phần trăm .Phần còn lại của nỗ lực này là tổ chức
Yếu tố chính dẫn đến quản lý tri thức thành công dự án ( Chuyển thể từ Davenport và cộng sự, 1998) bao gồm:
• Một liên kết đến giá trị kinh tế của một công ty , để chứng minh khả năng tài chính và duy trì tài trợ điều hành .
• Một cơ sở hạ tầng kỹ thuật và tổ chức trong việc xây dựng .
• Một tiêu chuẩn , cơ cấu kiến thức linh hoạt để phù hợp với cách thức tổ chức mỗi hình thức làm việc và sử dụng kiến thức . Thông thường, văn hóa tổ chức phải thay đổi để tạo ra hiệu quả một môi trường chia sẻ kiến thức .
• Một nền văn hóa kiến thức thân thiện hàng đầu trực tiếp để hỗ trợ người dùng .
• Một mục đích rõ ràng và ngôn ngữ , để khuyến khích người dùng mua vào hệ thống. Đôi khi đơn giản , ứng dụng kiến thức hữu ích cần phải được thực hiện đầu tiên .
• Một sự thay đổi trong hoạt động động lực , để tạo ra một nền văn hóa chia sẻ .
• Nhiều kênh để chuyển giao kiến thức , vì các cá nhân có những cách khác nhau làm việc và thể hiện mình . Các nhiều kênh nên kiềm chế , buộc nhau . Chuyển giao kiến thức phải được dễ dàng thực hiện và như kín đáo càng tốt .
• Một mức độ định hướng quá trình để thực hiện một nỗ lực quản lý kiến thức giá trị , trong khi . Nói cách khác , phương pháp làm việc mới được cải thiện có thể được phát triển .
• Các phương pháp động lực không tầm thường , chẳng hạn như phần thưởng và công nhận, để khuyến khích người dùng đóng góp và sử dụng kiến thức .
• Hỗ trợ quản lý cấp cao . Điều này là rất quan trọng để bắt đầu dự án, cung cấp các nguồn lực, giúp xác định các kiến thức quan trọng mà sự thành công của tổ zation dựa , và thị trường dự án.
Chia sẻ kiến thức hiệu quả và học tập đòi hỏi sự thay đổi văn hóa trong tổ chức của , thực hành quản lý mới , cam kết quản lý cấp cao , và công nghệ hỗ trợ . Văn hóa tổ chức phải chuyển sang một nền văn hóa chia sẻ . Điều này cần được xử lý thông qua vai trò lãnh đạo ở phía trên, và bằng cách cung cấp kiến thức về các công cụ quản lý lý mà thực sự làm cho công việc của người dân tốt hơn . Như sử dụng hệ thống khuyến khích và chia sẻ kiến thức , mọi người phải được thúc đẩy đúng cách để đóng góp kiến thức . Cơ chế để làm như vậy nên là một phần của công việc của họ , và lương của họ nên phản ánh điều này . Mọi người cũng phải được thúc đẩy sử dụng các kiến thức trong hệ thống quản lý tri thức . Một lần nữa , điều này sẽ là một phần của công việc của họ và cơ cấu phần thưởng của mình .
Theo nhiều công ty phát triển khả năng quản lý kiến thức , một số các nguyên tắc cơ bản đang trở nên rõ ràng . Thành công phụ thuộc vào một logic chiến lược rõ ràng để chia sẻ kiến thức , sự lựa chọn của cơ sở hạ tầng thích hợp ( kỹ thuật hoặc phi kỹ thuật ) , và một cách tiếp cận thực hiện để giải quyết các rào cản điển hình : động lực để chia sẻ kiến thức , nguồn lực để nắm bắt và tổng hợp tổ chức học tập , và abil - lực để điều hướng các mạng kiến thức để tìm đúng người và dữ liệu.
DSS IN ACTION 9.8
Ford và Firestone Skid và Spin khi quản lý kiến thức sai
Ford Explorer là một trong những xe ô tô SUV thành công nhất trong lịch sử , cho đến khi thất bại trong việc chia sẻ kiến thức liên quan đến rải rác khắp Ford và Firestone ngăn cản cả hai công ty từ phát hiện ra một vấn đề lớn với lốp xe của
Explorer trong thời gian để nhớ lại chúng trong năm 2000. ( Xem tin tức từ năm 2000 để biết thêm chi tiết về vấn đề lốp xe và thu hồi . )
Năm 1995 , trước khi vấn đề lốp xe xảy ra , Ford đã khởi xướng một hệ thống quản lý kiến thức, thực hành quá trình nhân rộng nhất, và đã sản xuất 1 tỷ USD lợi ích . Hệ thống bắt đầu như một quá trình sử dụng , và , như nó đã thành công , phát triển thành một kiến thức dựa trên web kho lưu trữ hệ thống mô hình trực tuyến trên mạng nội bộ . Hệ thống quản lý kiến thức của Ford có ba quy tắc thủ tục đơn giản :
Quá trình này được quản lý , với các vai trò khác nhau và trách nhiệm . Sinh vật đơn giản không cần hệ thống thần kinh trung ương ; những phức tạp không thể sống mà không có chúng .
Không thực hành sẽ được vào hệ thống trừ khi chứng minh .
Tất cả các cải tiến sẽ được mô tả trong cả hai ngôn ngữ kỹ thuật của Tổ công tác liên quan và ngôn ngữ quốc gia của nó (s) : thời gian , số đầu , gallon , chất lượng . Nhân viên theo cách mà Mexico và Pháp có thể dễ dàng so sánh manzanas với pommes , cũng như peso với euro.
Cấu trúc Ford cộng đồng thực hành xung quanh như thế nào xe được thực hiện . Mỗi nhóm có một quản trị viên cộng đồng toàn công ty, được lựa chọn bởi giám đốc sản xuất . Tại mỗi nhà máy , mỗi cộng đồng lựa chọn một cá nhân làm đầu mối . Đầu mối dành một đến hai giờ một tuần làm việc trên kiến thức con người tác quản lý như một phần của mình hay công việc của mình .
Từ năm 1995 đến năm 2000 , khoảng 3.000 thực hành tốt nhất đã được chứng minh đã được chia sẻ trên sản xuất của Ford hoạt động . Giá trị tài liệu của chia sẻ kiến thức này vào năm 2000 đã lên tới 850 triệu USD, với một $ 400,000,000 dự kiến trong năm sau từ những ý tưởng mới . Hệ thống như vậy là thành công Hoàng gia Hà Lan / Shell và Nabisco đã cấp phép quá trình và các bộ phận của nó đã được cấp bằng sáng chế
Mặc dù cổ phiếu Ford kiến thức rất tốt , không ai biết về vấn đề to lớn với các lốp xe Explorer . Thảm họa này xảy ra bởi vì :Kiến thức được chia sẻ tốt nhất trong các cộng đồng . Những người có một điểm chung nói nhiều hơn những người xa lạ làm .Không cũng không phải mạng xã hội Firestone của Ford đã đủ giàu để hỗ trợ các loại truyền thông có thể có uncov - ered vấn đề. Họ bên ngoài vòng lặp trong mat - ter - hoặc này đúng hơn, là không có ngay cả một vòng lặp .
Các kiến thức phân tán rộng rãi hơn được , các lực lượng mạnh hơn là cần thiết để giải nén và chia sẻ nó . Tại Ford, nhà quản lý được cho mục tiêu cải thiện để đáp ứng , và họ lần đầu tiên nhìn vào thực hành tốt nhất hệ thống nhân rộng cho những ý tưởng mà họ biết làm việc ít nhất một số - nơi . Các nhiệm vụ cụ thể kéo kiến thức từ wher - bao giờ nó là . Thật không may, kiến thức của Ford và Firestone cho thấy một
vấn đề tiềm ẩn được chôn quá sâu , và đã được lan truyền xa và rộng khắp các tổ chức .
Một bài học được rút ra từ thất bại KM Firestone / Ford là: Các tổ chức nên giải nén như nhiều kiến thức quan trọng nhất có thể bởi vì họ chưa bao giờ biết những gì có thể chứng minh thực sự quan trọng , hoặc khi .
Nguồn: TA Stewart, "Knowledge Worth $1.25 Billion," Fortune,Vol. 142, số 13, tháng 27,2000.