- Đầu tư đổi mới cơng nghệ để cạnh tranh với sản phẩm của nước ngồ
5- Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động này vừa để gĩp phần cải tiến sản phẩm cũ để tăng khả năng cạnh tranh và gĩp phần vào việc phát
5.4.1. 1– Ma trận BCG
Ma trận này do nhĩm Tư vấn Boston xây dựng và dựa trên hai chỉ tiêu chủ yếu đĩ là : Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Thị phần tương đối của một đơn vị kinh doanh được thể hiện trên trục hồnh và cho phép định vị từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nĩ so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinhdoanh chiến lược được xác định theo cơng thức như sau:
Thị phần
tương đối =
Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược Thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trong một thời kỳ của một ngành kinh doanh sẽ là một con số cụ thể xác định. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường.
Phương pháp xây dựng ma trận BCG ở hình thức đơn giản nhất cĩ các bước cụ thể sau:
Bước 1: Xây dựng ma trận
Thị phần tương đối căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa cao và thấp. Tương tự như vậy tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá và mức tăng trưởng của một thị trường cụ thể.
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường
Cao Khả quan Nghi vấn
Thấp Sinh lời Báo động
Cao Thấp Thị phần tương đối
Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh Như vậy ma trận BCG được chia thành bốn ơ như sau:
1 2
+ Ơ nghi vấn
Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí ơ nghi vấn thường gắn với những loại sản phẩm cĩ tỷ lệi tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược là thấp. Do mới thâm nhập thị trường nên các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vị trí ơ này thường cĩ cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ. Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong vị trí ơ này. Nếu việc đầu tư đúng thì cĩ thể chuyển vị trí của đơn vị đĩ sang ơ khả quan hay cịn gọi là ngơi sao.
+ Ơ khả quan
Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào ơ khả quan được coi là cĩ vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì cĩ thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao. Với vị thế đĩ các đơn vị này cĩ khả năng tạo ra doanh thu lớn nếu đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên vị trí của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Tương lai các đon vị kinh doanh chiến lược ở ơ này sẽ chuyển vị trí của mình sang ơ sinh lời hay bị sữa.
+ Ơ Sinh lời hay bị sữa
Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ơ sinh lời cĩ tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng cĩ thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Các đơn vị này cĩ ưu thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hồ. Đây là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp. Theo nhĩm tư vấn BOSTON, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ơ khả quan hay ơ nghi vấn phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này khơng giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển xuống ơ báo động
+ Ơ báo động
Các đơn vị kinh doanh chiến lược cĩ vị trí nằm ở ơ này đang kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng thấp và cĩ thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và ít cĩ triển vọng phát triển, tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn này tạo ra tổng doanh thu thấp và gây ra nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Bước 3: Hình thành mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Với ma trận BCG nhĩm tư vấn Boston đưa ra lời khuyên giúp cho các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.
- Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ơ sinh lời để yểm trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh đang cĩ vị trí ở ơ nghi vấn và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ơ khả quan. Đồng thời đơn vị kinh doanh ở ơ này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm.
- Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang thuộc vị trí ơ nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp khĩ khăn mà triển vọng phát triển khong cĩ gì hứa hẹn trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường cĩ khả năng tăng trưởng lớn và thị phần cịn thấp, cĩ cơ hội chuyển sang ơ ngơi sao sẽ lựa chọn chiến lược tấn cơng hay bảo vệ
- Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị kinh doanh cĩ vị trí ở ơ báo động bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề phải lựa chọn đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường.
- Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược cĩ vị trí ở ơ Sinh lời, khả quan thì quan tâm đến chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh mục vốn đầu tư cân đối hơn. Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược cĩ vị trí ở ơ này cĩ hy vọng tăng thuận lợi nhất nên chọn chiến lược tăng trưởng.