2.2. Khó khăn
Mang sẵn đặc thù vốn có của một Công ty nhà nước, mặc dù đã được cổ phần hóa vào năm 2007, nhưng nhìn chung thì Công ty vẫn mang dáng dấp của một cỗ máy chậm chạp, chậm tiến. Nếu như đòi hỏi trong một sớm một chiều có thể trở nên năng động như 1 Công ty trẻ thì rất khó. Đặc biệt là Công ty lại đã đi vào hoạt động được hơn 30 năm, mọi hoạt động hầu như đã ổn định và đi vào thông lệ, để làm nó trật ra khỏi đường ray thì thực sự cần một nỗ lực rất lớn.
Lãnh đạo Xí Nghiệp chưa sẵn sàng bỏ ra một khoản đầu tư lớn để đầu tư vào một chương trình còn xa lạ với nhiều doanh nghiệp Việt Nam như 5S.
Người Việt Nam có một bản tính rất xấu đó là :"cha chung không ai khóc". Ý thức xây dựng tập thể chưa cao, vì vậy họ cũng cản trở quá trình thực hành 5S rất nhiều.
III. Một số đề xuất nhằm thực hiện thành công chương trình 5S tại Xí Nghiệp. Nghiệp.
Tại một số công ty, mặc dù việc đào tạo, tuyên truyền về 5S cũng tỏ ra khá rầm rộ nhưng kết quả thu được cũng chỉ là sự bừa bộn ban đầu. Tại sao lại như vậy? Bởi vì mặc dù họ nhận thức được 5S là như thế và phải thực hiện như thế. Nhưng họ lại không chịu tìm ra hướng đi riêng, phù hợp với công ty, tổ chức của mình. Phong trào 5S của họ chỉ đơn giản là việc bắt chước những gì mà công ty khác đã áp dụng và đã từng thành công. Chứ họ chưa hiểu hết ý nghĩa và bản chất của 5S. Vì vậy, sự thất bại cũng là điều tất yếu sẽ phải xảy ra.
Cũng có nhiều Công ty sau khi đã tìm ra hương đi đúng cho mình nhưng lại sai lầm khi chỉ thực hiện 3S đầu tiên đó là: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ. Một vài nơi lấy lý do là sau khi thực hiện việc lau dọn, nhân viên sẽ bắt chước nhau và duy trì nhà máy "thông thoáng" của chính họ. Nhiều công ty cũng phàn nàn rằng họ đã cố thực hiện 5S song không phát huy
hiệu quả.
Sau khi nghiên cứu sự thất bại tại một số nhà máy, người ta phát hiện ra nguyên nhân cốt lõi của việc thất bại này là do không thực hiện 2S cuối đó là: Săn sóc và Sẵn sàng (hay còn có ý nghĩa là tiêu chuẩn hoá và duy trì).
Vậy thì làm thế nào để có thể thực hiện thành công 5S tại 1 Xí Nghiệp của một công ty nhà nước lâu đời như Công ty 26 đây?
Chúng ta cùng tham khảo một số giải pháp nhằm thực hiện thành công phong trào 5S tại Xí Nghiệp 26.3 thuộc tổng Công ty cổ phần 26.
3.1. Yếu tố đầu tiên là phải có cam kết của người lãnh đạo cao nhất
Trong việc chỉ đạo thực hiện, tập trung các nguồn lực,kinh phí, thời gian, phân chia trách nhiệm cho từng bộ phận, từng nhóm. Người lãnh đạo này cần phải có được nhận thức đúng đắn. Từ đó mới đưa ra được các quyết định đúng về mục tiêu, các hoạt động, phương pháp 5S cần phải làm.
3.2. Phổ biến, tuyên truyền, đào tạo cho toàn thể nhân viên biết, hiểu về các mục tiêu và các hoạt động 5S đó. Mỗi nhóm, bộ phận sẽ có hiểu về các mục tiêu và các hoạt động 5S đó. Mỗi nhóm, bộ phận sẽ có quyền lập ra từng kế hoạch riêng, cụ thể và phù hợp với mình, đồng thời phải có trách nhiệm với kết quả sẽ đạt được. Từ đó hình thành ý thức tự giác thực hiện.
3.3 Kêu gọi được sự tham gia của tất cả mọi người.
Một bí quyết rất quan trọng quyết định sự thành công của 5S đó là đạt được sự đồng lòng tham gia của toàn bộ cán bộ công nhân viên.
3.4. Lặp lại một vòng 5S khác với tiêu chuẩn cao hơn.
5S phải là được coi là một chương trình có tính chất toàn công ty và đòi hỏi sự ủng hộ mạnh mẽ của toàn thể ban điều hành. Nếu như chỉ áp
dụng một phần 5S, hoặc chỉ thực hiện ở một vài bộ phận trong công ty thì lợi ích của 5S sẽ không được thể hiện đầy đủ. Hơn thế nữa, việc áp dụng 5S cần phải được thực hiện liên tục và bền vững. 5S đòi hỏi phải liên tục theo dõi việc tuân thủ. Nếu chỉ xem việc thực hiện 5S như là một dự án, nghĩa là có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, thì 5S coi như thất bại, bởi vì nhân viên sẽ quay lại tình trạng mất trật tự như lúc ban đầu một cách dễ dàng. 5S không chỉ là sự thay đổi và cải tiến nơi làm việc về mặt vật lý mà còn hình thành thái độ và hành vi mới cho nhân viên và làm cho tất cả nhân viên thấm nhuần kỷ luật.
Một khi các bước Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ được hoàn thành, tổ chức cần xác định các mong đợi của mình và niêm yết các trách nhiệm và lịch trình thực hiện rõ ràng. Nhóm 5S cũng nên viết ra một chính sách về thời gian cải tiến trong đó xác định thời gian bao nhiêu là đủ để thực hiện 5S một cách thường xuyên.
Để công nhân viên thực hiện công việc này đều đặn hàng ngày, cần cử ra một Nhân viên quản lý cấp "Vô địch" để chịu trách nhiệm hỗ trợ cho quá trình, cung cấp cho ban lãnh đạo các thông tin phản hồi và thúc đẩy 5S khi cần thiết. Sự tham gia của Ban lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố chủ chốt, được thực hiện bằng việc đi vòng quanh quan sát và đánh giá một cách thường xuyên. Các tổ chức có thể chỉ định nhân viên điều phối 5S, những người tự nguyện tuyên truyền, giám sát và thực hiện.
Huy động sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên. Tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến.
Tìm ra các chỗ làm việc không ngăn nắp để cải tiến
Tìm ra các chỗ làm việc không an toàn, không ngăn nắp để cải tiến Tìm ra các điểm lãng phí để loại bỏ.
Để thực hiện tốt 5S, lý trí của các nhà quản lý không bao giờ được quyền do dự. Nhờ thế mà tinh thần của nhân viên mới không hề bị giảm sút. Khi 5S được thực hiện với cường độ như vậy thì chỉ sau một thời gian nó sẽ trở thành thói quen của từng người.
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP 26.3
THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN 26...1CNSX...14 CNSX...14
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP 26.3
THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN 26...1CNSX...14 CNSX...14 CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP 26.3
THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN 26...1CNSX...14 CNSX...14