dưỡng của các nước và khả năng vận dụng tại Trung tâm đào tạo Ngân hàng Công thương Việt Nam
* Những bài học kinh nghiệm
Một là: Nắm vững nguyên tắc vận hành công tác đào tạo. Đào tạo là một bộ phận không thể tách rời của qui trình quản lý nhân sự khép kín, đó là tuyển dụng, đánh giá, phát triển (đào tạo) và lương. Từ phân chia các nhiệm vụ trong NH theo đặc điểm chức năng nhiệm vụ của từng loại công việc: công việc giản đơn, công việc nghiên cứu, công việc lãnh đạo, nên công tác tuyển dụng cũng được thực hiện theo cấp loại cán bộ. Cụ thể: đối với cán bộ mới tuyển dụng có trình độ văn hóa hết phổ thông cơ sở chưa qua đào tạo nghiệp vụ NH, sau khi tuyển dụng vào NH sẽ được tham gia chương trình đào tạo song song, vừa đi học văn hóa vừa học nghiệp vụ NH (tương đương trình độ sơ cấp). Số cán bộ này chỉ làm việc trong phạm vi trình độ văn hóa ban đầu và kiến thức được đào tạo trong thời gian ở NH, như thủ quỹ, nhân viên giao dịch quầy, nhân viên kho, kế toán viên... Họ sẽ không được giao những nhiệm vụ nghiên cứu và chức vụ lãnh đạo, dù đã nâng cao trình độ của bản thân, nhưng không đạt các kỳ thi chuyển ngạch cho cán bộ. Cán bộ làm công tác nghiên cứu là những người đã có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và đã qua đào tạo cơ bản (trường chuyên nghiệp về NH) trước khi vào làm việc. Trong quá trình công tác họ cũng tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng cao hơn về nghiệp vụ NH. Cán bộ làm lãnh đạo hoặc tiềm năng làm lãnh đạo thường là những người có trình độ đào tạo cơ bản là tốt nghiệp đại học tổng hợp - ở Đức và Thụy Sĩ, chương trình phổ thông sẽ phân loại từ cuối phổ thông cơ sở, đào tạo đại học tổng hợp chỉ dành cho những học sinh có đủ khả năng học và tốt nghiệp phổ thông trung học. Những cá nhân hoặc học sinh không có bằng tốt nghiệp phổ thông trung học sẽ không có cơ hội tham gia học ở trường đại học tổng hợp. Như vậy cán bộ đang và sẽ làm lãnh đạo là những người đã được chọn lọc ngay từ đầu vào nên chương trình đào tạo bồi dưỡng trong NH của họ ngoài nội dung chuyên môn còn có chương trình đào tạo về kỹ năng quản lý.
Hai là:Cần có bộ máy đào tạo sát thực, phù hợp. mỗi tổ chức có riêng một đơn vị làm chức năng đào tạo, đáp ứng nhu cầu sát thực, gắn với mục tiêu hoạt động, nhiệm vụ
chuyên môn và mang đậm nét văn hóa riêng của doanh nghiệp. Hiệp hội NH có riêng trường đào tạo NH; NHTW cũng có TTĐT, mỗi NHTM lớn có một TTĐT riêng, hệ thống các quĩ tín dụng cũng có TTĐT riêng biệt. Điểm đặc biệt của các đơn vị làm nhiệm vụ đào tạo trên là họ đều có bộ máy rất gọn nhẹ, thường chỉ có 4 đến 5 hoặc 10 người cho cả một TTĐT, chịu trách nhiệm tổ chức các khóa học hoặc bồi dưỡng cho hàng nghìn lượt cán bộ trong năm. Các TTĐT chỉ có cán bộ làm nhiệm vụ điều hành và quản lý đồng thời tham gia trực tiếp hướng dẫn giảng dạy; không có cán bộ làm hành chính đơn thuần. Có ba nguyên nhân của bộ máy đơn giản như vậy là do: thứ nhất, hạ tầng cơ sở tin học rất phát triển, toàn bộ công tác thông báo chương trình, chiêu sinh, thông báo kết quả đào tạo... đã được thực hiện qua mạng Internet, không cần đầu tư nhiều thời gian; thứ hai, các Trung tâm đều không có giảng viên chuyên trách mà phần lớn là kiêm chức ở các Trường đại học hoặc đơn vị kinh doanh khác; thứ ba, do giao thông thuận tiện và trong lương của cán bộ đã có tính chi phí đào tạo, người đi học thường tự lo ăn ở đi lại, nên việc quản lý và tính toán chi phí đào tạo cũng đơn giản rất nhiều. NHTW Thụy Sĩ có hơn 600 cán bộ, nhưng bộ phận phát triển nhân lực nằm trong Vụ nhân sự chỉ có 2 người, ở TTĐT của NHTW chỉ có 4 -5 người làm việc. NHTW Pháp có hơn 17.000 cán bộ cả ở Trung ương và các chi nhánh, có quan hệ đào tạo với nhiều NHTW khác ở châu Phi, châu á, châu Âu nhưng Học viện đào tạo quốc tế của NHTW chỉ có 15 cán bộ.
Ba là: Luôn đề cao tính tự chịu trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với hoạt động đào tạo. Vì nhiệm vụ đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ trước hết phải được khơi mào bởi động cơ của mỗi cá nhân, sau đó mới được tạo điều kiện bởi các qui định mang tính khuyến khích của tổ chức hoặc Nhà nước. Tập thể, đơn vị, Nhà nước chỉ tạo ra các sân chơi bình đẳng cho mỗi người trong phạm vi có thể; từ đó mỗi người phải tự lựa chọn khả năng phát triển cho mình, vì mọi người đều đứng trước những thử thách và cạnh tranh, không tự nâng cao bản thân thì chẳng khác nào tự loại bỏ mình.
Bốn là: Cơ sở hạ tầng về thông tin của xã hội cũng như của mỗi cá nhân đều hoàn chỉnh. Tại mỗi đơn vị doanh nghiệp hoặc cơ quan hành chính công, hệ thống thông tin đều được tự động hóa qua các mạng giao dịch nội bộ và mạng bên ngoài. Mỗi nghiệp vụ hoặc hoạt động của NH đều có một phần mềm xử lý thông tin, nên các thông tin đều
thống nhất và rõ ràng từ cấp cao đến cấp cơ sở, ở mỗi đơn vị dù lớn hoặc nhỏ đều xây dựng một hệ thống thông tin quản lý nhân sự riêng, phục vụ đắc lực cho nhiệm vụ đào tạo cán bộ, đơn giản hóa các công việc đến tối ưu nhất, làm giảm chi phí hành chính. Hệ thống thông tin nội bộ hiện đại thuận tiện và đồng nhất đã phục vụ đắc lực cho công tác đào tạo, tăng hiệu quả đào tạo cho từng cá nhân và cho cả doanh nghiệp.
Năm là: Tính độc lập tương đối của công tác quản lý nhân sự và các chính sách nhân sự. Công tác quản lý nhân sự cũng mang tính chất hành chính, tương tự như hoạt động quản lý tài sản; mọi hành vi liên quan đến chức năng quản lý nhân sự như tuyển dụng, đánh giá, bổ nhiệm, đề bạt, chế độ lương... đều được thực hiện theo các qui định của luật pháp, như Luật công chức, Luật thuế, Luật dân sự, Luật hợp đồng... do đó công tác quản lý nhân sự nói chung và phát triển nhân sự nói riêng không bị sa vào các công việc sự vụ mất nhiều thời gian và công sức mà hiệu quả lao động không cao [22, tr. 34-36].
* Điều kiện và khả năng vận dụng tại TTĐT NHCTVN
Với điều kiện như hiện nay TTĐT NHCT muốn vận dụng được mô hình đào tạo ở các NH nước ngoài và NH trong nước phải làm tốt những công việc sau:
- Xây dựng cơ sở hạ tầng về thông tin của toàn hệ thống NHCT cũng như của mỗi cá nhân. Hệ thống thông tin nhân lực qua các mạng giao dịch nội bộ và mạng bên ngoài tại mỗi chi nhánh NHCT cần có một phần mềm xử lý.
- Các thông tin phải thống nhất và rõ ràng từ cấp cao đến cấp cơ sở. Mỗi đơn vị cần xây dựng một hệ thống thông tin quản lý nhân sự riêng, để phục vụ cho nhiệm vụ đào tạo cán bộ, đơn giản hóa các công việc, giảm chi phí hành chính.
- Xác định động cơ học tập đúng đắn, nghiêm túc của mỗi CBNV, tính tự chịu trách nhiệm đối với hoạt động đào tạo của mỗi CBQLKT ở NHCT. Học tập, đào tạo là con đường duy nhất tạo khả năng phát triển, từ đó mỗi người phải tự lựa chọn khả năng phát triển cho mình, vì mọi người đều đứng trước những thử thách và cạnh tranh, không tự nâng cao bản thân thì chẳng khác nào tự loại bỏ mình.
- TTĐT NHCT từng bước phải được nâng cấp về mọi mặt để đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ mới về đào tạo và đào tạo lại CBQL.
- Việc cử cán bộ đi tham quan, học tập ở nước ngoài phải cân nhắc đến tính hiệu quả, tránh lãng phí. Cần có hình thức kiểm tra, tuyển chọn cán bộ về chuyên môn, ngoại ngữ, phẩm chất chính trị, để cử đi học theo mục tiêu đề ra.
- Trang bị kiến thức cơ bản về tin học, ngoại ngữ, quản trị mạng, tin học ứng dụng cho CBQL các cấp NHCT, xây dựng cơ sở hạ tầng về truyền thông, cơ sở dữ liệu và nhanh chóng xây dựng, tạo lập Website của TTĐT NHCT.
Qua thực tế nghiên cứu, công tác đào tạo và đào tạo lại CBQL tại TTĐT NHNo, Ngân hàng ACB có nhiều kinh nghiệm quý báu, công tác giảng dạy của giảng viên kiêm chức cũng như công tác nghiên cứu phục vụ cho đào tạo của đội ngũ giảng viên kiêm chức được Ban lãnh đạo rất quan tâm và có chính sách thỏa đáng; đào tạo gắn liền với kiểm tra, đánh giá sau đào tạo. Đó là một số điểm TTĐT NHCT cần nghiên cứu, trình lãnh đạo NHCT triển khai vận dụng được ngay.
Chương 2
thực trạng đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý kinh tế tại trung tâm đào tạo