3.2.3.1. Nhận định.
Nhìn vào chuỗi giá trị của cơng ty NANO ta cĩ thể thấy cơng ty chưa chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trong đĩ cĩ việc khảo sát sự hài lịng của khách hàng để tìm ra cách thức phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều đĩ cho thấy sự cần thiết của đề tài luận văn này.
Ngồi ra, việc phân tích chuỗi giá trị đã giúp nhận diện những hạn chế, những vấn đề cịn tồn tại trong các hoạt động quảng cáo và bán hàng, được tĩm tắt như sau:
Về quảng cáo.
• Về thơng điệp quảng cáo, tuyên truyền qua truyền hình và qua mạng.
Vấn đề ở các hình thức quảng cáo qua truyền hình là trong những lần giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ trên truyền hình hoặc video clip trên trang web của cơng ty, tuy giám đốc là người trình bày rất tốt về sản phẩm và dịch vụ của cơng ty nhưng cịn thiếu sự tham gia của một khách hàng đơn cử đã sử dụng sản phẩm của cơng ty nhiều lần và kèm theo những lời nhận xét, đánh giá về tính năng, cơng dụng của các sản phẩm cũng như dịch vụ bảo hành, bảo trì để tăng sức hấp dẫn.
• Về chi phí quảng cáo và đánh giá hiệu quả quảng cáo.
Chi phí quảng cáo qua truyền hình cao tương đương với chi phí quảng cáo qua báo chí (số lượng quảng cáo qua truyền hình ít hơn quảng cáo qua báo chí) nhưng hiệu quả thì thấp hơn, nguyên nhân là:
o Truyền hình là phương tiện quảng cáo đại chúng nhưng những khách hàng mà cơng ty nhắm đến là những tổ chức và những hộ gia đình cĩ thu nhập khá.
o Do phải quan tâm đến việc truyền tải thơng tin về các tính năng, cơng dụng của sản phẩm qua truyền hình nên cần thời gian một lần quảng cáo khá dài. Vì thế sẽ khơng đủ kinh phí để quảng cáo nhiều lần qua truyền hình.
o Cĩ thể người tiếp cận với thơng điệp quảng cáo khơng kịp nhớ địa chỉ cơng ty hay số điện thoại liên lạc.
Do cơng ty chưa thực hiện thống kê cụ thể doanh thu cĩ được từ các phương tiện quảng cáo nên chưa đánh giá được chính xác hiệu quả của các phương tiện quảng cáo khác nhau.
Về phân phối.
• Về bán hàng giá lẻ.
Vấn đề trong hoạt động bán hàng là thiếu đồng bộ và đồn kết giữa các nhân viên khi thi cơng cơng trình do sự ích kỷ cá nhân của một số nhân viên, và một phần cũng vì chưa cĩ các hình thức khen thưởng hay kỷ luật đối với các nhân viên kỹ thuật về việc hồn thành các cơng trình lắp đặt.
Vấn đề nữa là do các nhân viên kỹ thuật hưởng lương cố định hàng tháng, các nhân viên kinh doanh thì ngồi lương cơ bản cịn hưởng hoa hồng tuỳ theo doanh số nên đơi
khi xảy ra tình trạng làm cho xong việc của các nhân viên kỹ thuật, ảnh hưởng đến chất lượng thi cơng lắp đặt cơng trình.
Vấn đề về tổ chức lực lượng bán hàng là chưa phân chia nhân viên bán hàng bên trong và nhân viên bán hàng bên ngồi nên đã gặp phải một số bất cập. Lý do một phần vì cơng ty vẫn đang quen với cách làm cũ, cách làm được áp dụng khi cơng ty cĩ ít nhân viên kinh doanh hơn hiện nay.
Chưa phân chia các nhân viên kinh doanh theo các khu vực (như các tỉnh) chưa giúp thuận tiện cho việc tiếp xúc và bảo vệ mối quan hệ khách hàng.
• Về phân phối giá sĩ.
Việc tìm mở đại lý hiện nay đang gặp nhiều khĩ khăn do cơng ty NANO vừa cung cấp sĩ cho đại lý, vừa thi cơng lắp đặt với giá lẻ. Và do giá trị của sản phẩm khá lớn, trị giá một hợp đồng lắp đặt cĩ khi lên đến con số trăm triệu. Vì thế, trong quy trình mua hàng, khách hàng cân nhắc kỹ lưỡng, tìm kiếm thơng tin từ nhiều nguồn, đánh giá các nguồn cung cấp khác nhau rồi mới đưa ra quyết định mua. Khi đĩ lại nảy sinh sự cạnh tranh trực tiếp giữa cơng ty NANO và các đại lý.
3.2.3.2. Đề xuất phương án cải tiến (về quảng cáo và phân phối).
Về quảng cáo.
• Thơng điệp quảng cáo.
Quảng cáo qua truyền hình cĩ thể bỏ bớt một vài chi tiết khác trong một lần quảng cáo; qua đĩ, ngồi sự trình bày của giám đốc cơng ty, cần cĩ thêm sự nhận định khách quan của những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của cơng ty để tăng tính hấp dẫn. Hình thức này cũng cần áp dụng đối với các đoạn video clip trên trang web của cơng ty.
• Về chi phí và lựa chọn phương tiện quảng cáo.
Vì chi phí quảng cáo qua truyền hình rất cao mà sản phẩm của cơng ty khơng phải là sản phẩm hàng tiêu dùng được dùng đại trà khắp nơi với số lượng lớn. Hơn nữa, mục đích quảng cáo là nhằm giới thiệu các tính năng, cơng dụng của sản phẩm và giới thiệu địa chỉ của cơng ty NANO để khách hàng liên lạc. Vì vậy, nếu thời gian quảng cáo quá ngắn thì khách hàng sẽ khơng kịp nhớ đến địa chỉ và số điện thoại của cơng ty.
Nếu quảng cáo qua truyền hình thì chỉ nên quảng cáo hệ thống báo trộm, báo cháy, camera quan sát. Vì đối với những sản phẩm này, ngồi các khách hàng tổ chức như đã trình bày thì cịn cĩ thể được dùng nhiều hơn với các hộ gia đình cĩ thu nhập khá. Khơng nên quảng cáo máy chấm cơng qua truyền hình, máy chấm cơng thích hợp với tiếp thị trực tiếp như gởi thư trực tiếp, gởi email, fax, gọi điện thoại trực tiếp hơn. Khi kinh phí chưa thật mạnh thì nên hạn chế quảng cáo qua truyền thanh, truyền hình để đẩy mạnh hơn nữa quảng cáo qua báo chí. Vì khi mua báo, đọc qua và nếu khách hàng chú ý tới sản phẩm của cơng ty thì họ khơng cần phải tìm giấy bút để ghi lại địa chỉ của cơng ty, và thơng tin trên báo thì khơng thể mất đi nếu độc giả cịn cất giữ tờ báo. Một thuận tiện nữa là độc giả cĩ thể xem báo vào bất cứ thời gian nào và tại bất
cứ địa điểm nào miễn đĩ là thời gian rỗi của họ, dù chỉ là chưa đầy một phút. Đĩ là những ưu thế của quảng cáo qua báo chí so với truyền thanh và truyền hình.
• Về đánh giá hiệu quả quảng cáo.
Vì chi phí cho quảng cáo khá lớn nên cơng ty cần cân nhắc sự chênh lệch giữa chi phí bỏ ra và doanh thu đạt được cụ thể cho từng phương tiện quảng cáo để cĩ kế hoạch lựa chọn phương tiện quảng cáo đạt hiệu quả nhất.
Cơng ty NANO cĩ thể đánh giá hiệu quả quảng cáo qua số tiền chi cho quảng cáo và doanh thu cĩ được từ quảng cáo trong một thời đoạn, cĩ thể là theo quý hoặc theo năm. Doanh thu cĩ được từ quảng cáo được xác định bằng cách lấy thơng tin từ khách hàng. Khi cĩ khách hàng mua sản phẩm, nhân viên kinh doanh sẽ lấy thơng tin từ khách hàng và xác định khách hàng đã biết đến cơng ty NANO qua phương tiện nào. Bộ phận kế tốn lưu dữ liệu lại để tổng hợp và đưa ra kết luận hiệu quả của các phương tiện truyền thơng khác nhau.
Phương pháp trên là phù hợp đối với các sản phẩm cĩ giá trị lớn của cơng ty, số lượng khách hàng khơng quá nhiều để tốn nhiều chi phí cho việc thống kê. Một điều thuận tiện nữa là khách hàng khi mua hàng cũng khơng ngần ngại tiết lộ là họ đã biết đến cơng ty NANO qua phương tiện nào. Tuy ngồi ra cịn cĩ những khách hàng biết đến cơng ty do truyền miệng hoặc khách hàng dùng lại sản phẩm của cơng ty và gây ra những sai số, nhưng nếu áp dụng phương pháp trên thì cũng đánh giá được gần đúng hiệu quả của việc truyền thơng qua từng phương tiện khác nhau.
Về phân phối.
• Bán hàng giá lẻ.
Về tổ chức lực lượng bán hàng.
o Nên phân chia nhiệm vụ riêng biệt cho nhân viên bán hàng là nhân viên bán hàng bên trong và nhân viên bán hàng bên ngồi. Trong đĩ, nhân viên bán hàng bên trong luơn cĩ mặt tại cơng ty, đảm nhận các nhiệm vụ sau:
•Tư vấn cho các khách hàng trực tiếp đến cơng ty hoặc các khách hàng liên lạc qua điện thoại tại trụ sở của cơng ty.
•Lưu lại thơng tin của các khách hàng đã liên lạc và huy động các nhân viên bán hàng bên ngồi tới tận nơi khảo sát, tư vấn, xác định cụ thể các loại mặt hàng, số lượng, giá cả sao cho cơng trình được vận hành với chất lượng tốt nhất. •Thực hiện các cơng việc tiếp thị trực tiếp như gởi thư ngỏ, gởi mail, fax… gọi
điện chào hàng đến các khách hàng tiềm năng.
•Liên lạc với các khách hàng vừa mua sản phẩm của cơng ty, mục đích nhằm nhận xét sự hài lịng của họ và xây dựng mối quan hệ.
•Quản lý danh sách các khách hàng, gọi điện thăm hỏi các khách hàng đã mua sản phẩm của cơng ty. Đối với các khách hàng chiến lược, cĩ tiềm năng cần phải đặc biệt chú trọng, cần phải bảo vệ mối quan hệ thật tốt; thư, điện thoại thăm hỏi hoặc sự gặp gỡ cĩ thể ngồi mục đích kinh doanh.
Khi số lượng nhân viên cịn ít thì cĩ thể áp dụng một nhân viên bán hàng bên trong, cĩ thể là trưởng phịng kinh doanh.
Nhân viên bán hàng bên ngồi đảm nhận nhiệm vụ đi đến tận nơi theo yêu cầu của khách hàng để khảo sát, tư vấn và thiết lập mặt hàng, số lượng, giá cả sao cho cĩ thể thi cơng, lắp đặt cơng trình và vận hành một cách tốt nhất.
o Nên phân chia các nhân viên kinh doanh quản lý danh sách các khách hàng theo các tỉnh khác nhau. Khi cĩ khách hàng ở tỉnh thuộc phần phụ trách của nhân viên nào thì nhân viên đĩ đi khảo sát và thi cơng cơng trình. Như vậy sẽ giúp thuận tiện cho các nhân viên trong việc tiếp xúc với các khách hàng khác. Khi cĩ nhiều khách hàng cùng một tỉnh mua hàng cùng một lúc thì cĩ thể linh động tăng cường thêm các nhân viên khác
Về lương cho nhân viên bán hàng.
o Đối với nhân viên bán hàng bên trong cần nâng mức lương cố định lên cao. Hoa hồng vẫn áp dụng để khuyến khích các hoạt động tiếp thị trực tiếp như gởi mail, gọi điện thoại, gởi fax… nhưng mức hoa hồng được hạ thấp xuống. Ví dụ: với mức lương cố định hiện nay là 2 triệu đồng/ tháng, hoa hồng là 5% doanh thu và chỉ tiêu doanh thu cho mỗi nhân viên kinh doanh là 65 triệu đồng thì các nhân viên kinh doanh hiện nay nếu đạt chỉ tiêu về doanh thu thì mỗi tháng lương của họ là khoảng 5.25 triệu đồng. Như vậy, cĩ thể áp dụng mức lương cố định cho nhân viên bán hàng bên trong là 4 triệu đồng và phần cịn lại được tính theo thành phần phần trăm trên tổng doanh thu của các thiết bị kiểm sốt, an tồn (doanh thu tính cho các nhân viên kinh doanh) trong một tháng. Nếu hiện nay, mỗi tháng doanh thu đến từ các thiết bị kiểm sốt, an tồn là 500 triệu đồng thì cĩ thể áp dụng mức hoa hồng là 0.25% trên tổng doanh thu. Rõ ràng là mức hoa hồng đối với nhân viên bán hàng bên trong tuy ít nhưng sẽ là một điều khích lệ tinh thần cho họ. Cần lưu ý rằng, phải cân nhắc trong việc lựa chọn nhân viên bán hàng bên trong bằng cách căn cứ vào khả năng và mức lương trung bình hàng tháng của họ. Người được lựa chọn sẽ là người cĩ năng lực quản lý và phải đảm bảo rằng tổng mức lương mới của họ sẽ khơng thấp hơn mức lương (cả lương cố định và hoa hồng) trung bình của họ trong những tháng trước khi áp dụng hình thức này.
o Các nhân viên bán hàng bên ngồi thì vẫn áp dụng hình thức cũ là lương cố định thấp, và phần hoa hồng cao để thúc đẩy việc tìm kiếm thêm nhiều khách hàng (lương cố định là 2 triệu đồng và hoa hồng 5% trên doanh thu của mỗi nhân viên).
• Về phân phối giá sĩ.
Để đẩy mạnh hơn nữa hình thức phân phối sĩ thì cơng ty cĩ thể áp dụng thêm một hình thức phân phối là ký gởi cĩ thời hạn cho các nhà bán buơn. Việc làm này cĩ thể tạo thêm sự mạnh dạn trong việc nhận hàng của các nhà bán buơn (vì họ khơng lo hàng bị tồn đọng, nếu bán khơng được thì họ cĩ thể trả lại cho cơng ty NANO khi hết thời hạn ký gởi). Về giá cả thì cĩ thể áp dụng giá phân phối sĩ cho các nhà bán buơn (tức bằng 50% đến khoảng 65% giá lẻ) vì các nhà bán buơn này hồn tồn độc lập về kỹ thuật, tư vấn, lắp đặt cho các khách hàng của họ.
CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nội dung chương 4 bao gồm: Phương pháp thiết kế thang đo, phương pháp chọn mẫu và phương pháp thực hiện nghiên cứu.
4.1. PHƯƠNG PHÁP THIẾT KẾ THANG ĐO.
Thang đo chính dùng trong cuộc khảo sát này là thang đo Likert 5 điểm, đây là thang đo phù hợp với việc khảo sát sự hài lịng của khách hàng về các biến cụ thể được phát biểu dựa trên các tiêu chí về chất lượng của các tác giả Zeithaml, Parasuraman, Berry và David Garvin. Ngồi ra, cuộc khảo sát cịn dùng thang đo chỉ danh (Nominal) cho một số vấn đề khác, thang đo cho từng yếu tố được liệt kê trong bảng mã hĩa dữ liệu sau:
Bảng 4.1: Mã hĩa dữ liệu.
Biến Diễn giải Thang đo
C1 Số lần đã mua hàng ở NANO. Nominal
C2 Thời gian mua (lần gần nhất) đến nay. Nominal
C3 Loại sản phẩm đã mua. Nominal
C5 Cĩ sử dụng dịch vụ hậu mãi khơng. Nominal
C6a Cơng việc hậu mãi. Nominal
C6b Địa điểm hậu mãi. Nominal
C6c Chi phí hậu mãi (nếu cĩ). Nominal
C7.1 Hàng hĩa của cơng ty cĩ chất lượng cao. Scale
C7.2 Thời gian bảo hành sản phẩm cao. Scale
C7.3 Mức giá cả các mặt hàng phải chăng. Scale
C7.4 Khuyến mãi hấp dẫn. Scale
C7.5 Dịch vụ hậu mãi tốt. Scale
C7.6 Uy tín cao. Scale
C7.7 Sự nhiệt tình của các nhân viên. Scale
C7.8 Khả năng làm việc của các nhân viên. Scale
C7.9 Thái độ phục vụ khách hàng của các nhân viên. Scale
C7.10 Sự quan tâm đến khách hàng của các nhân viên. Scale
C7.11 Cơ sở vật chất cơng ty tốt. Scale
C7.12 Quy mơ cơng ty lớn. Scale
C7.13 Sự nổi tiếng của cơng ty. Scale
C8.1 Hàng hĩa của cơng ty cĩ tính năng độc đáo, ưu việt. Scale
C8.2 Hàng hĩa của cơng ty cĩ chất lượng cao. Scale
C8.3 Hàng hố của cơng ty được bảo hành trong thời gian dài. Scale C8.4 Tính năng hàng hố của cơng ty luơn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng khi sử dụng. Scale
C8.5 Thủ tục mua bán nhanh gọn. Scale
C8.6 Các tính năng thực tế của hàng hĩa luơn đúng với các tính năng ghi trên thơng số kỹ thuật. Scale
C8.7 Giá cả hàng hố ở cơng ty phải chăng. Scale
C8.8 Chi phí dịch vụ hậu mãi (nếu cĩ) phải chăng. Scale C8.9 Cơng ty luơn thực hiện đúng theo những gì đã cam kết về chế độ bảo hành. Scale C8.10 Cơng ty luơn thực hiện bảo trì đúng thời điểm đã hứa. Scale
C8.11 Cơng ty luơn thực hiện việc giảm giá, khuyến mãi đúng theo những gì đã quảng cáo, đã hứa với khách hàng. Scale
C8.12 Cơng ty luơn giao hàng đúng hẹn. Scale
C8.13 Nhân viên cơng ty luơn làm việc với lịng nhiệt tình, sẵn sàng giải
quyết tốt các vấn đề cho khách hàng. Scale
C8.14 Nhân viên cơng ty khơng bao giờ tỏ ra quá bận rộn khi đáp ứng các yêu cầu cho khách hàng. Scale C8.15 Nhân viên cơng ty luơn thơng báo cho khách hàng biết chính xác thời điểm sẽ thực hiện dịch vụ. Scale C8.16 Nhân viên cơng ty luơn hồn thành đơn hàng nhanh chĩng. Scale
C8.17 Khi cĩ yêu cầu cung cấp dịch vụ hậu mãi, khách hàng khơng phải
chờ lâu để được phục vụ. Scale C8.18 Nhân viên cơng ty luơn nhiệt tình trong dịch vụ hậu mãi khi cĩ yêu cầu. Scale