Mặc dù đã cĩ nhiều định nghĩa về chất lượng dịch vụ được đề cập ở phần trước, song các nhà quản lý vẫn rất khĩ khăn để hiểu được chính xác ý nghĩa của chất lượng dịch vụ. Garvin đã xác định tám khía cạnh của chất lượng nhằm giúp hiểu chính xác hơn về điều này.
i.Sự thực hiện (performance). Những tính năng hoạt động cơ bản của sản phẩm cĩ thể dùng để đo lường sự thực hiện. Ví dụ, một chiếc xe hơi mất thời gian bao lâu để đạt tới vận tốc 60 km/h, tiêu chí này cĩ thể được dùng để đo lường chất lượng của xe.
ii.Đặc điểm (features). Đây là những thứ phụ thêm, dùng kèm với sản phẩm, nĩ khơng là thành phần tiêu chuẩn của nhiều sản phẩm, ví dụ như máy CD hay hệ thống chống trượt trên xe hơi.
iii.Độ tin cậy (reliabilitiy). Độ tin cậy là khả năng một sản phẩm cĩ thể được sử dụng tốt những chức năng của nĩ trong một khoảng thời gian xác định với một điều kiện mơi trường xác định. Ví dụ một hệ thống máy mĩc cĩ thể sử dụng trong sáu năm mà khơng cần sửa theo lời nhà sản xuất.
iv.Độ phù hợp (conformance). Đây là mức độ trùng khớp giữa các tính năng thực tế so với sự niêm yết của nhà sản xuất, ví dụ khả năng tiêu tốn nhiên liệu thực tế của một chiếc xe (dặm/gallon) so với sự xác định của nhà sản xuất.
v.Độ bền (dureability). Độ bền là khả năng sản phẩm được sử dụng là bao nhiêu trước khi nĩ bị hư hỏng hoặc khơng cịn hiệu quả kinh tế.
vi.Khả năng phục vụ (serviceability). Khả năng phục vụ nĩi đến sự thuần thục và tốc độ sửa chữa cũng như sự nhã nhặn của các nhân viên.
vii.Tính thẩm mỹ (aesthetics). Tính thẩm mỹ bao gồm những đặc điểm như: sản phẩm đẹp hay xấu, mang lại cảm giác như thế nào, âm thanh ra sao, mùi vị ra sao. viii.Sự nhận thức (perceived quality). Đây là sự nhận thức được hình thành trong tâm
trí khách hàng cĩ được từ việc quảng cáo, các phương pháp chiêu thị, từ truyền miệng hoặc từ kinh nghiệm sử dụng.
Mặc dù ý nghĩa của từ sản phẩm bao gồm cả hàng hĩa và dịch vụ, nhưng những khía cạnh trên cĩ lẽ dễ hiểu hơn với sản phẩm là hàng hĩa. Zeithaml, Parasuraman và Berry đã xác định năm tiêu chí khách hàng thường dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ.
i.Độ tin cậy (reliability). Độ tin cậy trong dịch vụ được đánh giá bằng khả năng thực hiện lời hứa đáng tin cậy và chính xác. Cĩ nghĩa là một cơng ty luơn thực hiện lời hứa đúng ngay từ lần đầu và luơn thực hiện tất cả những gì họ đã hứa với khách hàng. Một vài ví dụ như: chính xác trong việc tính hĩa đơn, lưu hồ sơ chính xác và thực hiện đúng thời điểm đã hứa.
ii.Sự phản hồi (responsiveness). Điều này liên quan đến sự tự nguyện và sự sẵn sàng của các nhân viên phục vụ. Bao gồm các cơng việc như thực hiện dịch vụ nhanh, đúng thời điểm, thơng báo những điều cần thiết cho khách hàng ngay lập tức, và nhanh chĩng trong việc trả lời các cuộc gọi của khách hàng.
iii.Sự đảm bảo (assurance). Tiêu chí này liên quan tới kiến thức, khả năng và thái độ phục vụ, tư vấn trung thực và tự tin của nhân viên. Khả năng bao gồm kỹ năng và kiến thức chuyên mơn để thực hiện cơng việc. Thái độ địi hỏi sự lịch sự, tơn trọng, chừng mực, sự thân thiện của những nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Tiêu chí này cũng bao gồm niềm tin và tính lương thiện của các nhân viên.
iv.Sự cảm thơng (empathy). Đây là sự quan tâm của các nhân viên đến cá nhân khách hàng. Nĩ bao gồm sự dễ dàng liên hệ của khách hàng đối với các nhân viên cơng ty và sự lắng nghe để thấu hiểu khách hàng.
v.Sự hữu hình (tangibles). Sự hữu hình bao gồm sự trưng bày các sản phẩm, các phương tiện, sự hiện hữu của các nhân viên cung cấp dịch vụ, cơ sở vật chất, trang thiết bị để cung cấp dịch vụ.
Khi Zeithaml, Parasuraman và Berry hỏi trên 1900 khách hàng ở năm quốc gia khác nhau và cĩ hiểu biết về một cơng ty, dùng 100 câu hỏi được suy ra từ năm tiêu chí trên với tỉ lệ như sau: độ tin cậy (reliability) chiếm 32%, sự phản hồi (responsiveness) chiếm 22%, sự đảm bảo (assurance) chiếm 19%, sự cảm thơng (empathy) chiếm 16%, và tính hữu hình (tangibles) chiếm 11%. Những nhà nghiên cứu đã hỏi khách hàng về việc đánh giá dịch vụ tại cơng ty mà họ đã từng sử dụng. Các khách hàng đã chỉ ra rằng cơng ty đã thiếu trầm trọng tiêu chí đáng tin cậy (reliability). Điều này cũng cĩ nghĩa là tiêu chí
quan trọng nhất trong chất lượng dịch vụ đối với khách hàng là độ tin cậy (reliability). Điều này cũng chỉ ra một cơng ty dịch vụ thường thất bại ở điểm nào.
Điều này cũng nĩi thêm là một số nhà nghiên cứu tin rằng những tiêu chí này là đơi khi khơng cần thiết phải ứng dụng đối với tất cả các ngành dịch vụ, một số kết luận khác cho rằng chỉ cĩ hai tiêu chí thực sự cĩ ý nghĩa. Đĩ được xem là những tiêu chí chung của ngành dịch vụ. Một sự am hiểu sâu sắc về chất lượng đối với một ngành dịch vụ cụ thể địi hỏi những nghiên cứu sâu hơn về các đặc điểm của ngành đĩ và tìm hiểu khách hàng mong đợi những gì từ dịch vụ đĩ. Tuy nhiên, một điều khơng ngạc nhiên là cĩ những nét tương đồng giữa các tiêu chí khác nhau trong chất lượng của các ngành dịch vụ khác nhau. Ví dụ, khi nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng ở một quốc gia thì cĩ thể dùng các tiêu chí sau: khả năng tiếp cận (accessibility), sự hiện hữu (appearance), sự rõ ràng (clarity), khả năng (competence), sự nhã nhặn (courtesy), đặc điểm (features), độ tin cậy (reliability), và sự phản hồi (responsiveness). Khi cơng ty AT&T thiết kế thẻ nghĩa vụ quân sự (military card), được hiểu là thẻ cho những người cĩ tham gia nghĩa vụ quân sự, họ xác định tám tiêu chí dựa trên nhu cầu của khách hàng như sau: độ tin cậy (reliability), sự phản hồi (responsiveness), khả năng (competence), sự tiếp cận (access), sự nhã nhặn (courtesy), sự giao tiếp (communications), sự tín nhiệm (credibility), và tính hữu hình (tangibles).
2.3.5. Các loại sai lệch trong nhận thức chất lượng dịch vụ.
Dự án nghiên cứu giúp Zeithaml, Parasuraman và Berry xác định năm tiêu chí của chất lượng dịch vụ cũng là dự án khiến những nhà nghiên cứu này đưa ra một mơ hình chất lượng dịch vụ và được biết đến với cái tên “mơ hình sai lệch” (gaps model). Mơ hình này mơ tả sự khác nhau cơ bản giữa những gì khách hàng mong đợi dựa theo năm tiêu chí vừa đề cập và những gì họ cảm nhận về dịch vụ họ nhận được. Những sự khác nhau chính là những sai lệch. Để đo lường các sai lệch này, các nhà nghiên cứu đã dùng một bảng thăm dị gồm 22 câu hỏi gọi là SERVQUAL.
Bảng thăm dị SERVQUAL gồm cĩ hai nhĩm câu hỏi. Nhĩm câu hỏi thứ nhất dùng để tìm hiểu mức độ mong đợi của khách hàng. Nhĩm câu hỏi thứ hai sẽ lặp lại những câu hỏi của nhĩm thứ nhất nhưng nhấn mạnh đến việc tìm hiểu cảm nhận của khách hàng về dịch vụ cụ thể nhận được [Bùi Nguyên Hùng - Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004)].
Cơng cụ SERVQUAL rất hữu ích cho việc làm nổi bật những điểm mạnh trong hoạt động dịch vụ của một cơng ty, cũng như những điểm cần phải cải tiến nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng. Hơn nữa, nĩ cũng cĩ thể dùng để đánh giá sự thay đổi mong muốn, kỳ vọng và cảm nhận chất lượng theo thời gian [Bùi Nguyên Hùng - Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004)].
Mơ hình sai lệch với cơng cụ SERVQUAL cĩ lẽ là phương pháp được dùng nhiều nhất để đo lường chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, phương pháp này cũng cĩ một số rủi ro. Vấn đề xảy ra khi sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ là quá thấp, và họ khơng mấy quan tâm đến chất lượng tốt hơn như mong đợi của nhà cung cấp thì đĩ khơng được xem là dịch vụ cĩ chất lượng. Ngồi ra, phương pháp này cũng gặp một số khĩ khăn khi chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá dựa vào niềm tin. Ví dụ về các dịch vụ y tế, khách hàng thường khơng biết mức độ mong đợi của mình, thậm chí ngay cả khi họ đã dùng qua dịch vụ này họ cũng khĩ cĩ thể đánh giá chính xác về chất lượng họ đã
nhận được tốt đến mức nào. Một hạn chế nữa của mơ hình sai lệch này là nĩ phù hợp hơn với những tổ chức lớn và cĩ thể khơng thật chính xác khi áp dụng ở những cơng ty nhỏ.
Mặc dù cịn những hạn chế, song mơ hình sai lệch vẫn cung cấp những điều rất giá trị để hiểu được chất lượng dịch vụ.
Hình 2.4: Mơ hình phân tích các loại sai lệch chất lượng trong dịch vụ.
Sai lệch lọai 1: Khơng biết khách hàng mong đợi những gì. Theo như mơ hình, sai lệch xảy ra khi cĩ sự khác nhau giữa mong muốn thực sự của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý về điều này. Lý do chính dẫn đến sai lệch này là thiếu những cuộc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu những điều khơng thích hợp hoặc thiếu sự tương tác giữa nhà quản lý với khách hàng, thiếu sự tương tác giữa nhân viên và các cấp quản lý, giữa các cấp quản lý khác nhau trong cơng ty.
Sai lệch loại 2: Cung cấp dịch vụ khơng đúng tiêu chuẩn. Đây là sự sai lệch giữa nhận thức của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng và những tiêu chí chất lượng họ đưa ra để cung cấp cho khách hàng. Lý do dẫn đến sai lệch này là khơng cĩ sự thống nhất về chất lượng dịch vụ, sự nhận thức về các tiêu chí chất lượng khơng đúng, tiêu chuẩn chất lượng khơng phù hợp và khơng thiết lập mục tiêu.
Sai lệch loại 3: Sai lệch giữa việc cung cấp chất lượng dịch vụ với các tiêu chí chất lượng. Đây là sai lệch giữa chất lượng thực sự của dịch vụ được cung cấp cho khách hàng với các tiêu chí chất lượng dịch vụ được xác định. Sai lệch này xảy ra khi các nhân viên phục vụ khơng cĩ khả năng và/hoặc khơng nhiệt tình trong cơng việc để đáp ứng các yêu cầu. Cĩ khá nhiều lý do như: khơng xác định cụ thể vai trị của nhân viên, vai trị bị chồng chéo, sự khơng phù hợp với cơng việc, thiếu kỹ thuật chuyên mơn, khơng cĩ một hệ thống giám sát nhân viên thích hợp để cĩ sự đánh giá và thưởng phạt thỏa đáng, thiếu sự kiểm sốt chặt chẽ và thiếu sự hỗ trợ làm việc nhĩm.
Sai lệch loại 4: Cung cấp khơng đúng những gì đã hứa. Sự khác nhau giữa những gì cơng ty đã hứa và những gì thực sự họ cung cấp cho khách hàng gây nên sai lệch này. Cĩ hai nguyên do là: (1) sự truyền thơng khơng phù hợp trong quá trình làm việc, trong hoạt động tiếp thị, trong nội bộ cơng ty cũng như truyền thơng ra bên ngồi; (2) xu hướng khơng giữ đúng lời hứa với khách hàng.
Sai lệch loại 5: Sai lệch giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được. Các sai lệch từ sai lệch loại 1 đến sai lệch loại 4 hình thành nên sai lệch loại 5. Đây là sự khác biệt giữa những gì khách hàng mong đợi từ dịch vụ và những gì họ thực sự cảm nhận được từ dịch vụ. Theo hình 2.4 thì sự nhận thức của khách hàng về dịch vụ bị ảnh hưởng bởi nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự quảng cáo truyền miệng, nhu cầu của khách hàng, kinh nghiệm sử dụng và sự truyền thơng từ phía nhà cung cấp. Đây là một sai lệch quan trọng nhất, vì nếu khách hàng khơng nhận được những gì họ mong đợi thì họ sẽ thất vọng và khơng hài lịng. Ngược lại, nếu những gì khách nhận được vượt quá mong muốn của họ thì khơng những họ hài lịng mà cịn rất vui sướng.
2.3.6. Để cĩ được chất lượng.
Cuộc cách mạng chất lượng ở Mỹ vào những năm 1980 đã gây ra những tác động lớn bởi các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản. Các cơng ty Nhật Bản đã học hỏi những điều cơ bản về chất lượng từ kinh nghiệm của người Mỹ. Hai chuyên gia chất lượng là W. Edwards Deming và Joseph M. Juran đã truyền đạt cho nhiều nhà quản lý Nhật Bản vào sau chiến tranh thế giới thứ hai. Ngược lại, người Mỹ lại học được nhiều thứ trong thực tiễn về việc ứng dụng chất lượng từ các cơng ty Nhật. Cĩ lẽ bài học quan trọng nhất là chất lượng khơng thể cĩ được bằng cách áp dụng máy mĩc một vài cơng cụ chất lượng được đặt ra trong một cơng ty. Để tạo ra được những hàng hĩa và dịch vụ thực sự cĩ chất lượng cần phải trải qua những đổi mới cơ bản trong triết lý quản trị. Bài học quan trọng thứ hai là những đổi mới này khơng thể cĩ được một cách nhanh chĩng và dễ dàng, và đĩ là một cuộc hành trình khơng cĩ điểm dừng. Bài học thứ ba là chúng ta phải sản xuất ra hàng hĩa hay dịch vụ theo nhu cầu và mong muốn của khách hàng, điều này luơn tốt hơn là cố gắng bán những gì đã sản xuất. Nĩi cách khác, chúng ta phải lấy khách hàng làm trọng tâm. Điều này cũng địi hỏi một sự biến đổi cơ bản rằng chúng ta nên thiết kế và sản xuất hàng hĩa hay dịch vụ như thế nào. Chúng ta phải luơn lắng nghe khách hàng và phải tìm ra được nhu cầu và những địi hỏi của họ.
Theo những nhận xét trên, cùng với sự kết hợp các kiến thức từ lý thuyết và thực tiễn về chất lượng trong ngành cơng nghiệp Mỹ đã giúp hình thành một triết lý quản lý mới được gọi là “quản lý chất lượng tồn diện” (TQM - Total Quality Management). Tuy nhiên, hầu hết các lý thuyết của TQM thì khơng phải là những lý thuyết mới. Cách thức mà những lý thuyết này được tập hợp và ứng dụng ngày nay được xem là những cuộc
cách mạng vì những địi hỏi trong thay đổi triết lý quản trị. TQM được đúc kết từ nhiều ý tưởng của nhiều chuyên gia chất lượng và từ những ứng dụng thực tiễn rất thành cơng của các cơng ty ở Mỹ và ở Nhât Bản. Và trong tương lai, cĩ lẽ nĩ sẽ tiếp tục biến đổi theo nhu cầu của khách hàng cũng như những sự đổi mới về tiếp thị. Trong phần này, những nguyên tắc cơ bản của nguyên lý này sẽ được đề cập ngắn gọn.
2.3.6.1. Lấy sự hài lịng của khách hàng làm trọng tâm.
Nguyên lý đầu tiên của TQM là lấy khách hàng làm trọng tâm, cũng cĩ nghĩa là chấp nhận và làm nhiều hơn những mong muốn, địi hỏi của khách hàng ngay lần đầu tiên và luơn như vậy. Nguyên lý này phải được nắm giữ bởi tất cả các thành viên của tổ chức và trở thành một nét văn hĩa của tổ chức. Nĩ phải cĩ hệ thống và luơn hướng đến những yêu cầu và mong muốn của khách hàng, những thứ khơng ngừng biến đổi. Cần phải nhấn mạnh, đây là điều khá khác biệt so với thực tế quá khứ, khi đĩ giả định một sự thừa nhận rằng khách hàng rất quan trọng với câu khẩu hiệu “khách hàng là thượng đế”, nhưng thực sự thì nhà quản lý tự nghĩ ra nhu cầu khách hàng là gì.
2.3.6.2. Sự lãnh đạo.
Một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và cống hiến là một trong những điều kiện tiên quyết cho việc ứng dụng thành cơng TQM.
Nhà lãnh đạo cấp cao phải tạo ra được những giá trị rõ ràng, những chính sách, những chiến lược và cĩ những kỳ vọng cao. Trong đĩ bao gồm sự đổi mới, đưa ra những ý tưởng và phương pháp mới để nâng cao chất lượng dịch vụ và làm hài lịng khách hàng, làm nhân viên hài lịng về nghề nghiệp, kết nối các nhân viên lại với nhau, và liên tục cải tiến sản phẩm, quy trình, con người. Cuối cùng, phải cần một sự thay đổi trong cách lãnh đạo của nhà quản lý, họ phải chuyển từ sự ra lệnh và kiểm sốt sang việc xác định và xĩa bỏ chướng ngại vật ngăn cản các nhân viên trong việc tìm hiểu những địi hỏi,