Cuộc cách mạng chất lượng ở Mỹ vào những năm 1980 đã gây ra những tác động lớn bởi các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản. Các cơng ty Nhật Bản đã học hỏi những điều cơ bản về chất lượng từ kinh nghiệm của người Mỹ. Hai chuyên gia chất lượng là W. Edwards Deming và Joseph M. Juran đã truyền đạt cho nhiều nhà quản lý Nhật Bản vào sau chiến tranh thế giới thứ hai. Ngược lại, người Mỹ lại học được nhiều thứ trong thực tiễn về việc ứng dụng chất lượng từ các cơng ty Nhật. Cĩ lẽ bài học quan trọng nhất là chất lượng khơng thể cĩ được bằng cách áp dụng máy mĩc một vài cơng cụ chất lượng được đặt ra trong một cơng ty. Để tạo ra được những hàng hĩa và dịch vụ thực sự cĩ chất lượng cần phải trải qua những đổi mới cơ bản trong triết lý quản trị. Bài học quan trọng thứ hai là những đổi mới này khơng thể cĩ được một cách nhanh chĩng và dễ dàng, và đĩ là một cuộc hành trình khơng cĩ điểm dừng. Bài học thứ ba là chúng ta phải sản xuất ra hàng hĩa hay dịch vụ theo nhu cầu và mong muốn của khách hàng, điều này luơn tốt hơn là cố gắng bán những gì đã sản xuất. Nĩi cách khác, chúng ta phải lấy khách hàng làm trọng tâm. Điều này cũng địi hỏi một sự biến đổi cơ bản rằng chúng ta nên thiết kế và sản xuất hàng hĩa hay dịch vụ như thế nào. Chúng ta phải luơn lắng nghe khách hàng và phải tìm ra được nhu cầu và những địi hỏi của họ.
Theo những nhận xét trên, cùng với sự kết hợp các kiến thức từ lý thuyết và thực tiễn về chất lượng trong ngành cơng nghiệp Mỹ đã giúp hình thành một triết lý quản lý mới được gọi là “quản lý chất lượng tồn diện” (TQM - Total Quality Management). Tuy nhiên, hầu hết các lý thuyết của TQM thì khơng phải là những lý thuyết mới. Cách thức mà những lý thuyết này được tập hợp và ứng dụng ngày nay được xem là những cuộc
cách mạng vì những địi hỏi trong thay đổi triết lý quản trị. TQM được đúc kết từ nhiều ý tưởng của nhiều chuyên gia chất lượng và từ những ứng dụng thực tiễn rất thành cơng của các cơng ty ở Mỹ và ở Nhât Bản. Và trong tương lai, cĩ lẽ nĩ sẽ tiếp tục biến đổi theo nhu cầu của khách hàng cũng như những sự đổi mới về tiếp thị. Trong phần này, những nguyên tắc cơ bản của nguyên lý này sẽ được đề cập ngắn gọn.
2.3.6.1. Lấy sự hài lịng của khách hàng làm trọng tâm.
Nguyên lý đầu tiên của TQM là lấy khách hàng làm trọng tâm, cũng cĩ nghĩa là chấp nhận và làm nhiều hơn những mong muốn, địi hỏi của khách hàng ngay lần đầu tiên và luơn như vậy. Nguyên lý này phải được nắm giữ bởi tất cả các thành viên của tổ chức và trở thành một nét văn hĩa của tổ chức. Nĩ phải cĩ hệ thống và luơn hướng đến những yêu cầu và mong muốn của khách hàng, những thứ khơng ngừng biến đổi. Cần phải nhấn mạnh, đây là điều khá khác biệt so với thực tế quá khứ, khi đĩ giả định một sự thừa nhận rằng khách hàng rất quan trọng với câu khẩu hiệu “khách hàng là thượng đế”, nhưng thực sự thì nhà quản lý tự nghĩ ra nhu cầu khách hàng là gì.
2.3.6.2. Sự lãnh đạo.
Một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và cống hiến là một trong những điều kiện tiên quyết cho việc ứng dụng thành cơng TQM.
Nhà lãnh đạo cấp cao phải tạo ra được những giá trị rõ ràng, những chính sách, những chiến lược và cĩ những kỳ vọng cao. Trong đĩ bao gồm sự đổi mới, đưa ra những ý tưởng và phương pháp mới để nâng cao chất lượng dịch vụ và làm hài lịng khách hàng, làm nhân viên hài lịng về nghề nghiệp, kết nối các nhân viên lại với nhau, và liên tục cải tiến sản phẩm, quy trình, con người. Cuối cùng, phải cần một sự thay đổi trong cách lãnh đạo của nhà quản lý, họ phải chuyển từ sự ra lệnh và kiểm sốt sang việc xác định và xĩa bỏ chướng ngại vật ngăn cản các nhân viên trong việc tìm hiểu những địi hỏi, những mong đợi của khách hàng. Nhà quản lý cần phải làm cho mọi thứ trở nên thuận tiện hơn.
2.3.6.3. Sự học hỏi.
Lý do chính của vấn đề chất lượng là thiếu những nhân viên được huấn luyện một cách phù hợp. Trong một số ngành dịch vụ, các nhân viên chỉ bỏ ra một lượng chi phí tối thiểu cho việc học vì khơng địi hỏi phải cĩ nhiều kỹ năng. Tuy nhiên, cũng cĩ những nhân viên thậm chí khơng cĩ những kỹ năng đọc và kiến thức tốn cơ bản. Các nhân viên phải cần được đào tạo để cĩ đủ kỹ thuật yêu cầu cho cơng việc. Tất nhiên, chỉ cĩ những kiến thức cơ bản thì chưa thể đảm bảo cho cơng việc. Nhân viên cũng cần được huấn luyện các kỹ năng giải quyết vấn đề và những cơng cụ để liên tục cải tiến cơng việc. Mức độ và cách huấn luyện tùy thuộc vào tính chất của từng cơng việc.
2.3.6.4. Sự tham gia, sự trao quyền, làm việc nhĩm và sự cơng nhận.
Các nhà quản lý cấp cao và các nhà lãnh đạo là rất cần thiết cho sự thành cơng; tuy nhiên, họ đơn độc và thiếu khả năng, TQM chỉ cĩ thể thành cơng khi cả tổ chức cùng thực hiện. Vì thế, tất cả nhân viên các cấp trong tổ chức đều là những nhân tố sống cịn đối với TQM.
Trao quyền là việc trao cho nhân viên quyền để hình thành và thực thi quyết định, thay đổi mơi trường làm việc của chính họ. Làm việc nhĩm là một phương pháp khác mà các nhân viên cĩ thể áp dụng. Nhĩm được hình thành giúp cho việc vận hành và các vấn đề chất lượng. Ưu điểm của phương pháp này là những ai làm cơng việc gì thì thường họ cĩ những ý tưởng tốt nhất để giải quyết các vấn đề liên quan. Khi những đề nghị của họ được thực thi và khi vấn đề được giải quyết, các thành viên của nhĩm cảm thấy hài lịng khi họ đĩng gĩp cho sự thành cơng của cơng ty, và như vậy sẽ cổ vũ cho sự cải tiến liên tục.
Cho dù là những kết quả của cá nhân hay của nhĩm, sự thành cơng trong việc cải tiến chất lượng và sự hài lịng của khách hàng sẽ được cơng nhận và trao thưởng. Sự cơng nhận cĩ lẽ là cách tốt nhất để nhà quản lý duy trì những giá trị mới và thực thi TQM. Phần thưởng khơng nhất thiết phải là tiền, nhưng phải là điều thực sự ý nghĩa và đúng thời điểm.
2.3.6.5. Benchmarking.
Benchmarking là một trong những phương pháp cần thiết để xác định những gì cần phải cĩ để cải tiến chất lượng. Nĩ giúp một cơng ty dịch vụ xác định được điều gì cĩ thể mang lại chất lượng và sự hài lịng cho khách hàng. Benchmarking khơng chỉ cĩ phạm vi ở một nơi nào đĩ mà cĩ phạm vi tồn cầu. Mục đích của Benchmarking là xác định ai làm cơng việc một cách tốt nhất trong một khu vực sơi động, đặc trưng và học hỏi từ những cái tốt nhất đĩ.
2.3.6.6. Một tầm nhìn chiến lược.
TQM địi hỏi một sự thay đổi văn hĩa tổ chức cĩ ý nghĩa. Tuy nhiên, kinh nghiệm của nhiều cơng ty lớn chỉ ra rằng những kết quả khả quan thì khơng thể cĩ được một cách nhanh chĩng. Vì vậy, một cơng ty trên cuộc hành trình chất lượng cần phải cĩ một tầm nhìn xa. Điều này địi hỏi những kế hoạch và những chiến lược của các nhà quản lý cấp cao. Một kế hoạch chiến lược sẽ xác định những cơng việc chính để cĩ được những sự thay đổi cần thiết trong văn hĩa doanh nghiệp và phương hướng trong kinh doanh. Kế hoạch cũng xác định mục tiêu và phương pháp để ứng dụng TQM. Kế hoạch nên được cập nhật thường xuyên vì mơi trường bên ngồi luơn biến động.
2.3.6.7. Quản lý theo thực tế: đo lường và phân tích.
Trực giác và kinh nghiệm là hai tài sản quý giá nhất của các nhà quản lý. Tuy nhiên, nếu chỉ cĩ trực giác và kinh nghiệm thì khơng phải lúc nào cũng đạt được sự hài lịng của khách hàng. Để cĩ được thành cơng, các quyết định phải dựa trên thực tế và kết quả phải được đo lường và kiểm tra. Thực tế là những dữ liệu được tập hợp từ khách hàng, quá trình phục vụ và đối thủ cạnh tranh. Nĩi cách khác, một doanh nghiệp dịch vụ phải cĩ một hệ thống chọn lọc và xử lý những dữ liệu thích hợp để xác định khách hàng địi hỏi những gì, doanh nghiệp sẽ thiết kế và phục vụ như thế nào để đáp ứng các địi hỏi này và nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng từ các dịch vụ.
Sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ đã thay đổi trong những thập kỷ gần đây. Trong đĩ, bao gồm sự ra đời với tốc độ nhanh hơn của các loại dịch vụ mới, đa dạng và cĩ chất lượng, giá trị cao. Vì thế, các cơng ty dịch vụ phải thực sự năng động và nhạy bén để thích ứng với sự thay đổi về nhu cầu và địi hỏi từ khách hàng và để cĩ thể cạnh tranh được.
2.3.6.9. Cải tiến liên tục.
Những điều cơ bản về TQM là những gì cĩ thể mang lại thành cơng cho cơng ty trong sự nỗ lực về chất lượng và cạnh tranh, đây là vấn đề khơng cĩ giới hạn. TQM được hiểu một cách tốt nhất khi ví nĩ như một cuộc du hành khơng cĩ điểm đến cụ thể. Tuy nhiên, vẫn cĩ những định hướng cho cuộc du hành đĩ; đĩ là hướng đến sự hài lịng cho khách hàng. Lý do cho sự khơng cĩ điểm dừng này là nhu cầu và địi hỏi của khách hàng là luơn biến đổi, và các đối thủ cạnh tranh thì liên tục đưa ra những mức tiêu chuẩn cao hơn cho sản phẩm; do vậy, những tiêu chí để khách hàng hài lịng ngày một cao hơn. Một lý do khác là sự xuất hiện các loại hình dịch vụ mới với tốc độ nhanh hơn trong những năm gần đây. Các sản phẩm mới cĩ xu hướng sử dụng các kỹ thuật tiên tiến hơn, cung cấp chất lượng và giá trị cao hơn những sản phẩm hiện cĩ và đơi khi khiến các dịch vụ cũ trở nên lỗi thời. Những người đi sau đã dùng kinh nghiệm của người đi trước để cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ của họ, khiến các sản phẩm, dịch vụ mới cĩ nhiều ưu điểm hơn, những điều này đã đưa đến những thách thức mới về chất lượng và sự hài lịng khách hàng. Vì vậy, sự cải tiến liên tục là một địi hỏi tất yếu để cĩ được chất lượng cao và duy trì sự hài lịng khách hàng.
Một số điểm cần nhấn mạnh liên quan đến TQM. Những điều trình bày ở trên khơng thể hình thành một cơng thức. Đĩ là những quy tắc của chất lượng và sự cải tiến liên tục, nĩi lên những triết lý quản trịù. Thực thi TQM là sự thực thi một chiến lược và phải thực hiện tất cả những gì liên quan. Khơng cịn cách nào khác hơn để thực thi TQM; mỗi tổ chức cần làm cho kế hoạch chất lượng thích ứng với nhu cầu theo các quy tắc trên. Khi thực thi thì khơng nên hấp tấp nhưng phải khởi đầu bằng một sự quyết tâm.