NHTM nói chung và NHCT nói riêng là trung tâm thanh toán, quản lý và l−u thông tiền tệ. Hiện nay sản phẩm dịch vụ chủ yếu của NHCT là dịch vụ thanh toán, trong khi đó đòi hỏi đối với ngành Ngân hàng là phải cho ra đời nhiều loại hình dịch vụ phục vụ cho hoạt động tiền tệ, trên thực tế NHCT Hà Nam chỉ có dịch vụ thanh toán, chi trả kiều hối còn hầu hết các loại dịch vụ của NHCT Việt Nam vẫn ch−a đ−ợc thực hiện và ngay cả các dịch vụ trên cũng chỉ mang tính hoạt động tự phát trên tài khoản tiền gửi của khách hàng đó cũng là nguyên nhân dẫn đến thu dịch vụ của NHCT Hà Nam chỉ chiếm 3% trong tổng thụ
Trong đà phát triển, các sản phẩm ngân hàng mang nhiều tiện ích cho khách hàng thì hoạt động dịch vụ của NHCT Hà Nam vẫn chỉ là dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, dịch vụ kiều hối chiếm tỷ trọng quá nhỏ.
Do đơn điệu về loại hình dịch vụ nên không thể thu hút đ−ợc khách hàng càng không thể tạo thế mạnh trong cạnh tranh; thực tế trong những năm vừa qua hoạt động dịch vụ mang nhiều tính thụ động, không đóng góp nhiều
cho sự phát triển cũng nh− lợi nhuận của NHCT Hà Nam, mặc dù đ−ợc đầu t− rất lớn và đi tr−ớc các hoạt động kinh doanh khác nh−ng các hoạt động dịch vụ vẫn không phát triển đ−ợc.
Sự đơn điệu và kém hiệu quả trong kinh doanh không chỉ thể hiện ở NHCT Hà Nam mà còn là tình trạng chung trong toàn hệ thống Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hà Nam, điều đó đã phản ánh sự yếu kém về hoạt động kinh doanh dịch vụ trên địa bàn, xong đồng thời đây cũng là những điều kiện thuận lợi và môi tr−ờng kinh doanh rộng lớn còn đang bỏ ngỏ tạo cơ hội để NHCT thâm nhập và phát triển.
2.6.3.4. Nguyên nhân tồn tạị - Nguyên nhân chủ quan. - Nguyên nhân chủ quan.
+ Công tác điều hành: Là một chi nhánh mới đ−ợc thành lập, đội ngũ lãnh đạo vừa thiếu vừa yếu (nhất là hàng ngũ cán bộ lãnh đạo các phòng ban), lực l−ợng cán bộ lãnh đạo có nhiều biến động dẫn đến công tác điều hành không đ−ợc liên tục, ch−a đáp ứng với yêu cầu thực tế của cơ chế thị tr−ờng.
+ Về lực l−ợng lao động: So với quy mô hoạt động của NHCT Hà Nam, thì hiện tại số l−ợng lao động là khá lớn, tuy nhiên những lao động này ch−a đáp ứng đúng với yêu cầu của nhiệm vụ do trình độ chuyên môn thấp, trình độ nghiệp vụ non.
+ Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ ch−a đ−ợc chú trọng đúng mức: Bộ phận kiểm tra kiểm soát nằm d−ới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc chi nhánh th−ờng làm công việc mang tính chất sự vụ, ch−a thực sự gắn kiểm soát với trách nhiệm của từng bộ phận nghiệp vụ, kiểm soát không đi kèm xử lý rút kinh nghiệm, chính vì vậy kết quả kiểm tra kiểm soát nội bộ không mang tính pháp lý caọ
+ Công tác đào tạo cán bộ ch−a sát với nhiệm vụ thực tiễn: Hiện tại một phần lớn cán bộ nghiệp vụ ch−a đào tạo cơ bản về nghiệp vụ, công tác đào tạo trong thời gian qua mang nặng tính bằng cấp, không gắn với nghiệp vụ chuyên
môn, một số nghiệp vụ đòi hỏi phải có đào tạo chuyên sâu nh−: Điện toán, thanh toán quốc tế thì hầu nh− ch−a đ−ợc chú trọng đào tạọ
+ Cơ chế tín dụng không ổn định, nhất là quy chế về thế chấp tài sản và cho vay không có tài sản đảm bảo, cho vay đối với doanh nghiệp bị lỗ...
+ Sự tồn tại một l−ợng vốn cho vay quá hạn từ các năm tr−ớc không thu đ−ợc làm chiều h−ớng nợ quá hạn tiếp tục gia tăng. Hơn nữa, việc thực hiện xử lý nợ quá hạn và hình thức xử phạt cán bộ có số d− nợ quá hạn quá cao của NHCT Hà Nam nh− kỷ luật, giữ l−ơng, chuyển công tác khác hoặc đình chỉ cho vay tập trung thu nợ quá hạn; Mặt khác một số cán bộ tín dụng mới mắc vào các vụ án của khách hàng bị liên đới kỷ luật, đã làm cho cán bộ ngân hàng sợ cho vaỵ
+ NHCT mở rộng địa bàn hoạt động nh−ng l−ợng cán bộ rất ít và hầu nh− không phải ng−ời địa ph−ơng nên không có điều kiện tìm hiểu thị tr−ờng, khai thác tiềm năng, biểu hiện d− nợ tăng rất chậm, d− nợ bình quân đầu ng−ời 2 phòng giao dịch Kiện Khê và Lý Nhân từ 300 triệu đồng đến 500 triệu đồng/ng−ời .