II. Các lý thuyết về động viên
7. Lý thuyết thiết lập mục tiêu.
Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhân viên và làm rõ vai trị của họ thơng qua các mục tiêu thực hiện cơng việc. Nhiều tổ chức áp dụng tiến trình thiết lập mục tiêu cĩ tên phổ biến là
MBO (Management by Objectives- quản lý bằng mục tiêu). Theo tiến trình này, mục tiêu của tổ chức sẽ được đưa xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cá nhân. Mục tiêu đặt ra phải cĩ những đặc điểm sau:
- Cụ thể: nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nĩi rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm thấy khĩ hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì.
- Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với cơng việc và khả năng kiểm sốt của nhân viên. Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽ khơng phù hợp với nhân viên văn phịng vì cơng việc của họ khơng liên quan đến sử dụng nguyên liệu sản xuất.
- Cĩ tính thách thức: mục tiêu cĩ tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên. Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như khơng quá áp lực cho họ. Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mức doanh số cao trong năm nay cĩ thể sẽ là một thách thức.
- Cĩ cam kết thực hiện: để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu cĩ tính thách thức ở mức tối ưu và cĩ khả năng động viên nhân viên hồn thành mục tiêu này. Đưa ra một mục tiêu vượt quá khả năng của họ (như tăng doanh số bán trong một thị trường đang suy thối nghiêm trọng) cĩ thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mục tiêu đề ra của họ.
- Tham gia đưa ra mục tiêu: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đĩ sẽ hiệu quả hơn vì nĩ phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện cĩ của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức, và thơng tin nhân viên cĩ được, mục tiêu đặt ra sẽ cĩ chất lượng hơn.
- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên biết được họ cĩ đạt được mục tiêu hay khơng hoặc làm như thế nào để đạt được mục tiêu là hết sức cần thiết. Ngồi ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
Lý thuyết này cũng gặp một số hạn chế. Ví dụ khi mục tiêu cĩ liên quan chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên cĩ khuynh hướng lựa chọn những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phức tạp. Ngồi ra, khĩ cĩ thể áp dụng phương pháp động viên qua mục tiêu trong tất cả các cơng việc. Dù vậy, quản lý bằng mục tiêu hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá cơng việc truyền thống. Nhân viên được đánh giá thơng qua việc cĩ đạt được mục tiêu hay khơng? Cách đánh giá này gĩp phần cải thiện kết quả cơng việc, giảm bớt cảm giác bất cơng trong nhân viên. Ngồi ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc, được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết cơng việc nhằm đạt được mục tiêu.