1- Đánh giá khả năng cạnh tranh với khối KD thép ngoài VSC.
Hàng năm, sản lợng tiêu thụ các sản phẩm thép của khối các doanh nghiệp thơng mại ngoài VSC tham gia kinh doanh thép chiếm một tỷ trọng khá lớn. Tiêu biểu nh Công ty Thép Việt, Công ty TNHH Thành Lợi, Trung tâm dịch vụ thơng nghiệp và xây lắp Thái Nguyên, doanh nghiệp dịch vụ Thái Hng. Sản lợng thép tiêu thụ hàng năm của Công ty Thép Việt tơng đơng với tổng sản lợng các chủng loại thép tiêu thụ đợc của 8 Công ty lu thông VSC.
Đặc điểm nổi bật của các Công ty t nhân chủ yếu buôn bán thép xây dựng trong nớc. Lợi thế chủ yếu của các Công ty này là thờng chỉ nộp thuế khoán và giảm đợc tối đa chi phí lu thông nh vận chuyển, lu kho, chi phí lao động và đặc biệt là chi phí quản lý. Phần lớn họ biết tận dụng nguồn vốn của chính các Công ty sản xuất và lu thông thuộc VSC và khách hàng khác nên lãi suất vốn vay phát sinh ít, do vậy vốn tự có của họ tăng trởng rất nhanh tốc độ 15 - 20%/năm.
Để thấy rõ hơn hiệu quả kinh doanh của các Doanh nghiệp lu thông ngoài VSC, ta sẽ xem xét các chỉ tiêu cạnh tranh của các doanh nghiệp t nhân lớn và trung bình VSC.
Bảng 21 Các chỉ tiêu cạnh tranh của các DN t– nhân lớn và trung bình VSC. (Đơn vị tính: Triệu đồng).
Tên doanh nghiệp Lãi gộp nhuậnLợi
Chỉ số cạnh
tranh Năng suất lao động HQ QT
LCC LCE LP Lpv PE
1. Cty TNHH Nam Vang 4.994 2.346 4,54 0,76 1.886 136,8 0,470
2. Dịch vụ Kim Khí Thái Hng 11.731 5.426 6,27 0,51 2.350 326,3 0,463
3. Trung tâm DVTN & XL TN 13.312 5.616 7,76 0,41 2.909 392,0 0,422
4. Cty Thép Việt 59.306 32.851 12,67 0,33 5.500 1090,9 0,554
Mặc dù với số liệu về lợi nhuận và lãi gộp trong thực tế của các doanh nghiệp ngoài VSC có thể còn cao hơn nhng có thể thấy tính cạnh tranh của họ qua so sánh trong bảng đã vợt trội rất nhiều so với khối lu thông VSC, đặc biệt Cty Thép Việt có tính cạnh tranh cao nhất với tăng trởng vốn hàng năm đạt 18%. Sở dĩ có tính cạnh tranh cao nh vậy là vì các Công ty này ngoài yếu tố sở hữu, yếu tố về nhân lực thì họ còn có cơ chế bán hàng thông thoáng và một số phơng thức bán hàng mà doanh nghiệp nhà nớc khó làm theo, cụ thể nh:
- Dịch vụ bán hàng có chất lợng cao, thoả mãn mọi yêu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp t nhân đều có đội xe vận tải và thiết bị bốc dỡ với hợp đồng dài hạn. Họ còn sử dụng luôn cơ sở hạ tầng của các nhà máy sản xuất thép VSC bảo quản thép khi chờ tiêu thụ.
- Có mạng lới sâu rộng đến hết các tỉnh vùng sâu, vùng xa.
- Các doanh nghiệp t nhân khi bán trả chậm cho khách hàng ít gặp rủi ro do có biện pháp đòi nợ mạnh.
2- Kết luận và đánh giá chung về khối lu thông VSC.
2.1- Ưu điểm và tồn tại.a- Ưu điểm: a- Ưu điểm:
Bớc vào thời kỳ đổi mới cùng cơ chế mở với việc cho phép các doanh nghiệp đợc quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có t duy mới để tìm kiếm các phơng thức hoạt động phù hợp thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc. Đến nay sau nhiều năm hoạt động theo cơ chế mới, Tổng công ty đã có nhiều cải tiến trong điều hành quản lý các đơn vị trong khối lu thông về công tác tổ chức kinh doanh và cũng đạt đợc một số kết quả, tạo ra sự thay đổi cơ bản cho khối lu thông ngày càng phù hợp hơn trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt nh hiện nay.
Các sản phẩm kinh doanh sản xuất trong nớc đã phần nào đáp ứng đợc nhu cầu về giá cả, chất lợng và có thể cạnh tranh đợc với một số sản phẩm cùng loại nhập khẩu từ nớc ngoài. Có đợc kết quả đó là do Khối luu thông đã quan tâm đến
công tác nghiên cứu thị trờng, phơng thức tổ chức kinh doanh, nắm bắt đợc xu h- ớng biến động của nhu cầu để xác định cho mình kế hoạch, chính sách hoạt động kinh doanh hợp lý. Chất lợng của công tác tổ chức, lãnh đạo đã đợc nâng cao làm cho hiệu quả kinh doanh tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng đ- ợc cải thiện.
b- Tồn tại:
Bên cạnh những kết quả đạt đợc, hiệu quả kinh doanh của khối vẫn còn những tồn tại cần khắc phục, trớc hết thuộc về yếu tố con ngời, sau đó là phơng thức quản lý và mô hình hoạt động cha phù hợp với cơ chế mới. Qua phân tích ở trên có thể thấy những hạn chế cơ bản ảnh hởng đến hiệu quả kinh doanh của khối lu thông VSC thể hiện ở các mặt sau:
- Đứng trớc một cơ chế thực tế là chiến lợc phát triển kinh doanh dài hạn và ngắn hạn đề ra cha thích ứng và cứng nhắc trong mỗi thời điểm thì việc cạnh tranh thị phần với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh quả là việc rất khó. Việc thực hiện một hệ thống cơ chế đồng bộ thích hợp và thông thoáng nhằm hạn chế rủi ro, tiêu cực, hài hoà quyền lợi giữa ngời lao động và doanh nghiệp đang là vấn đề nan giải. Vì vậy, trải qua nhiều năm hoạt động theo cơ chế thị trờng, khối lu thông của VSC vẫn còn lúng túng, vớng mắc trong việc tháo gỡ những khó khăn để tự khẳng định mình.
- Khối lu thông trên thực tế mới chỉ chiếm đợc trên 30% thị phần kim khí của cả nớc và chủ động khống chế đợc ba mặt hàng là thép xây dựng, thép tấm, thép lá. Thị phần các sản phẩm có chiều hớng suy giảm ảnh hởng rất lớn đến kết quả kinh doanh và hạn chế khả năng làm chủ thị trờng của khối lu thông.
- Mặc dù có tổng số vốn lu động lớn song vì việc sử dụng vốn kém hiệu quả nên phần lớn vốn nằm đọng trong hàng hoá tồn kho hoặc bị chiếm dụng do bán trả chậm, do công nợ khó đòi hoặc do bị giảm vì lỗ luỹ kế...
- Khả năng cạnh tranh yếu trên mọi phơng diện do chi phí lu thông lớn cùng với năng suất lao động thấp nên giá bán thờng cao, chủng loại đơn điệu, chất lợng dịch vụ bán hàng kém...vì thế rất khó cạnh tranh trên thị trờng.
- Sự hạn chế về tổ chức nhân sự đã làm giảm khả năng điều hành của Tổng công ty cũng nh sự phối hợp giữa sản xuất và lu thông cha cao, liên kết cha thực sự chặt chẽ.
2.2- Nguyên nhân của những tồn tại:a- Nguyên nhân chủ quan: a- Nguyên nhân chủ quan:
Nguyên nhân chủ quan của những tồn tại trên theo em là do:
- Công tác nghiên cứu thị trờng cha đợc thực sự quan tâm đúng, thông tin thu thập đợc có độ chính xác cha cao và không mang tính chiến lợc lâu dài. Nguyên nhân là do bộ phận nghiên cứu thị trờng không đợc đầu t thoả đáng.
- Qua các năm, hầu nh vẫn cha có chính sách cụ thể về thay đổi cơ cấu loại sản phẩm nên hiện nay vẫn là những sản phẩm truyền thống. Mặt hàng kinh doanh của Khối lu thông là mặt hàng có nhiều rủi ro vì số lợng bán lớn cho các công trình hoặc khách hàng lớn theo phơng thức trả chậm. Trong thực tế, vì không có tiền sẵn để thanh toán ngay cho các nhà sản xuất nên khách hàng phải tìm đến các công ty thuộc khối lu thông. Việc thanh toán trả chậm đã trở thành thói quen của ngời mua và dẫn đến tình trạng nợ đọng vốn, nợ quá hạn, nợ khó đòi cao, điều đó không những ảnh hởng đến kết quả kinh doanh mà còn dẫn đến khả năng mất vốn.
- Không tổ chức đợc các mạng lới tiêu thụ thép nội ở các tỉnh, đậc biệt là các tỉnh miền núi và nông thôn, vùng sâu, vùng xa vì thiếu cán bộ đủ kinh nghiệm và rất khó trong việc quản lý các cửa hàng, đại lý. Hơn nữa còn một loạt vớng mắc về thủ tục đăng ký hoạt động, vấn đề trả thuế ở địa phơng...
- Là một Tổng công ty chuyên doanh thép của Nhà nớc nhng không nhập khẩu trực tiếp đợc bằng các đơn đặt hàng tại các nhà máy sản xuất thép ở nớc ngoài mà phải mua lại qua các văn phòng của các công ty thơng mại nớc ngoài đặt
tại Việt Nam hoặc hàng của công ty xuất nhập khẩu khác đã làm tăng chi ở khâu mua, giá bán cao, khó cạnh tranh trên thị trờng.
- Tổng công ty cha thực sự chú ý dến sự phát triển của các nguồn lực tài chính cho hoạt động kinh doanh nh: Công nghệ và trang thiết bị phục vụ cho việc nâng cao chất lợng dịch vụ, yếu tố con ngời và yếu tố tài chính nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
- Bởi sự liên kết giữa sản xuất và lu thông cha chặt chẽ nên các chính sách phân phối, tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại cha đợc áp dụng thống nhất, sự phối hợp kinh doanh giữa các khu vực thị trờng cha thể hiện đợc tính đồng bộ. Tất cả những điều đó đang làm giảm đi sức mạnh tổng hợp có thể có của một hệ thống tổ chức kinh doanh chuyên ngành lớn, làm mất đi lợi thế theo qui mô của một Tổng công ty 91 trong thị trờng cạnh tranh.
b- Nguyên nhân khách quan:
Những nguyên nhân khách quan chủ yếu xuất phát từ những doanh nghiêp ngoài Tổng công ty.
Trong thời gian qua, khối sản xuất và kinh doanh thép ngoài Tổng công ty có tốc độ phát triển khá cao, một loạt các nhà máy sản xuất cũng nh các cửa hàng kinh doanh thép xuất hiện trên thị trờng. Các doanh nghiệp t nhân ngoài Tổng công ty có tính cạnh tranh cao hơn so với các công ty lu thông VSC vì ngoài yếu tố sở hữu, yếu tố sử dụng nhân lực và cơ chế thông thoáng ra thì họ còn có thể áp dụng một số phơng thức bán hàng mà các doanh nghiệp nhà nớc khó có thể làm theo. Thêm nữa, các dịch vụ sau bán hàng của họ có chất lợng cao thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng.
Mặt khác, thị trờng thép trên thế giới rất phát triển, hầu hết các nớc công nghiệp phát triển đều đầu t các thiết bị mới, hiện đại vào ngành công nghiệp sản xuất và kinh doanh thép. Do đó, các sản phẩm của họ có chất lợng tốt, năng suất cao hơn làm hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị tr- ờng, Tổng công ty thép Việt Nam rất khó có thể cạnh tranh với họ.
Chơng iv.
Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao HQKD của Tổng công ty thép Việt Nam.