III. Tình hình cạnh tranh của công ty Rợu Hà Nội
3. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của công ty
3.3. Cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối sản phẩm
Thông thờng để tận dụng u điểm và hạn chế của từng kênh phân phối, công ty Rợu Hà Nội đã áp dụng cả 3 loại kênh phân phối là kênh tiêu thụ cấp 0, cấp 1 và 2 cấp, tạo nên một mạng lới tiêu thụ rộng khắp trên cả nớc:
Sơ đồ 6: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Rợu Hà Nội
(1) Kênh tiêu thụ trực tiếp là những khách hàng có nhu cầu lớn có thể mua qua kênh trục tiếp bằng cách liên hệ với trởng phòng thị trờng của công ty để thỏa thuận về các điều kiện mua bán và đi đến ký hợp đồng.
(2) Kênh tiêu thụ qua các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm: Hiện tại công ty có ba cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm ngay gần cơ sở sản xuất.
ở đây, nơi khách hàng gặp gỡ mua bán trực tiếp với công ty, có thể tin tởng vào chất lợng và giá cả. Tuy nhiên ở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty còn non kém trong các dịch vụ bán hàng và trng bày hàng. Vì vậy cần phải khắc phục nhợc điểm này để nâng cao tính cạnh tranh của công ty.
(4) (3) (2) (1)
Công ty Rượu Hà
Néi
Người tiêu dùng Cửa hàng giới thiệu & bán sản phẩm
Đại lý Bán lẻ
Chi nhánh
TPHCM Đại lý
(3) Kênh tiêu thụ qua các đại lý của công ty: Đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, số lợng đại lý của công ty không ngừng tăng qua các năm. Hiện nay công ty có các đại lý khắp các tỉnh và thành phố trong cả n- ớc. Đây chính là u thế cạnh tranh của công ty so với các doanh nghiệp t nhân còn non trẻ hoặc các doanh nghiệp sản xuất với mục đích không phải là sản phẩm chính.
Hiện nay, công ty có hai hình thức đại lý là đại lý trả tiền ngay và đại lý trả chậm.
Bảng 14: Số lợng đại lý của công ty từ năm 1998- 2001
N¨m 1998 1999 2000 2001
Miền Bắc 40 27 26 26
Miền Nam 16 42 46 48
Tổng đại lý 56 69 72 74
Qua bảng trên có thể thấy rằng: qua các năm số lợng đại lý ở miền Bắc có xu hớng giảm xuống còn ở miền Nam lại có xu hớng tăng lên.
Chứng tỏ ở miền Bắc sự cạnh tranh có vẻ gay gắt hơn nên thị phần thị trờng của công ty ngày càng bị thu hẹp qua đó gây khó khăn cho công ty trong việc nâng cao sức cạnh tranh. Ngợc lại ở miền Nam do sự giải thể của nhà máy rợu Bình Tây - một nhà máy rợu lớn nhất nơi này. Do đó đây là điều kiện thuận lợi để mở rộng đại lý, nâng cao sức cạnh tranh qua mạng lới tiêu thụ sản phẩm.
Do số lợng đại lý ở cả 2 khu vực phía Bắc và phía Nam có sự thay đổi dẫn tới doanh thu trên 2 khu vực này cũng có ảnh hởng.
Bảng 15: Doanh thu bán hàng theo khu vực địa lý:
N¨m 1998 1999 2000 2001
D.thu % D.thu % D.thu % D.thu %
KV phía Bắc 36,23 72,62 20,16 31,38 18,62 30,59 18,86 28,21 KV phÝa Nam 18,11 27,38 36,08 68,62 40,66 69,41 41,67 71,79
Tổng 54,34 100 56,24 100 59,08 100 60,53 100
Doanh thu ở khu vực phía Bắc có xu hớng giảm do số lợng đại lý bị hẹp lại, việc tiêu thụ sản phẩm gặp nhiều khó khăn. Mặt khác, các sản phẩm rợu mà ngời miền Bắc tiêu dùng không phải là các sản phẩm có nồng độ cao nên giá thấp hơn cũng là một phần ảnh hởng đến doanh thu.
Còn ở khu vực phía Nam tỷ trọng doanh thu tăng theo các năm và tỷ trọng
đó rất lớn. Năm 1996 do có sự tồn tại của công ty Rợu Bình Tây ( Sài Gòn) với công suất 7,5 triệu lít/năm đã cung cấp cho thị trờng miền Nam một l- ợng rợu không nhỏ. Điều đó ảnh hởng lớn đến doanh thu của công ty. Từ năm 1997 - 1999 công ty Rợu Bình Tây bị giải thể do vậy sản phẩm rợu của công ty chiếm tỷ lệ khá lớn trên thị trờng miền Nam. Hiện nay, doanh thu ở khu vực phía Nam đạt cao chiếm trên 71% tổng doanh thu cả 2 miền.
(4) Ngoài việc sử dụng các đại lý làm nơi tiêu thụ, công ty Rợu Hà Nội còn có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh do phòng thị trờng quản lý. Chức năng chủ yếu của chi nhánh là tiêu thụ sản phẩm và ký các hợp
đồng trực tiếp với khách hàng miền Nam. Qua đó để tạo điều kiện xâm nhập sâu hơn vào thị trờng này cũng nh các vùng lân cận.
Chính việc tổ chức đợc hệ thống đại lý khắp các tỉnh, thành trong toàn quốc đã giúp công ty đa đợc sản phẩm của mình tới thị trờng mới. Riêng thị trờng phía Nam chiếm tới 65,8% tổng doanh thu. Điều này tạo u thế cạnh tranh với các đối thủ khác, bởi phần lớn các đơn vị sản xuất rợu trong nớc
đều có quy mô nhỏ hơn so với công ty và không đủ khả năng đa sản phẩm vào thị trờng miền Nam do điều kiện địa lý và chi phí vận chuyển cao.
3.4- Cạnh tranh bằng các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, tham gia hội chợ..
Xuất phát từ chỗ rợu là mặt hàng bị nhà nớc không cho phép quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng. Do đó công ty quảng cáo chủ yếu bằng in tờ rơi phát cho các đại lý, khách hàng lớn hoặc in biểu tợng của công ty trên mũ áo khuyến mãi.
Một điều đáng chú ý khác là, công ty thờng xuyên tham gia hội chợ triển lãm trên toàn quốc để giới thiệu sản phẩm với ngời tiêu dùng cũng nh ký hợp đồng với các đại lý. Qua các hội chợ này sản phẩm của công ty đã đạt
đợc những thành tích khá cao. Năm 1999 trong hội chợ triển lãm quốc tế về hàng tiêu dùng tại Việt Nam, công ty đã có 2 sản phẩm đạt huy chơng vàng
đó là sản phẩm rợu Nếp mới và rợu Chanh. Năm 2000 có 2 sản phẩm là rợu Nếp mới và rợu Vang Hà Nội đạt huy chơng vàng. Năm 2001 công ty tham gia vào hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng tại Giảng Võ mà công việc chủ yếu là không chỉ giới thiệu, quảng cáo sản phẩm mà còn giúp khách hàng phỏt hiện rợu Hà Nội giả với rợu của cụng ty cũng nh chỉ rừ sự độc hại trong rợu do dân tự sản xuất.
Ngoài ra hoạt động khuyến mại của công ty Rợu Hà Nội trong những năm gần đây cũng đợc đẩy mạnh. Hình thức khuyến mại rất đơn giản, mua số lợng nhiều tặng thêm một sản phẩm cùng loại. Với hình thức khuyến mại mua nhiều đợc thởng này ngời tiêu dùng hay khách hàng mua cuối cùng chỉ
đợc lợi về giá, vì các đại lý sau khi đợc thởng họ có thể hạ giá bán xuống để tăng khối lợng tiêu thụ. Tuy vậy các đại lý vẫn có thể không thực hiện điều này. Do vậy hình thức khuyến mại mua nhiều đợc thởng mà công ty đang
áp dụng mang tính chất thực hiện chiến lợc đẩy trong chiến lợc chung Marketing là chính.
Hàng năm, công ty còn tổ chức hội nghị khách hàng nhằm tiếp thu những ý kiến khen chê, thu thập ý kiến qua việc phát phiếu trng cầu. Qua đó công ty thu thập đợc thông tin một cách chính xác hơn và có các biện pháp để đối phó với tình hình và cải tiến chất lợng, mẫu mã, điều chỉnh giá cả phù hợp với thị trờng.
Bên cạnh đó để nâng cao năng lực cạnh tranh và khả năng tiêu thụ, công ty đã tổ chức một nhóm tiếp thị gồm 11 ngời với nhiệm vụ tìm hiểu, khai thác thị trờng đồng thời đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng.
Tuy các hoạt động này cũng góp phần vào việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty nhng hiệu quả mang lại cha cao, cha đợc nh mong muốn.
3.5- Cạnh tranh bằng các công cụ khác:
Cạnh tranh bằng phơng thức thanh toán và chính sách phục vụ.
Điều kiện thanh toán trở thành yếu tố quyết định khi các đối thủ cùng bán một mặt hàng, với cùng một mức giá đối với việc lựa chọn của ngời mua hàng. áp dụng phơng thức thanh toán u đãi nhằm đa hàng hoá vào thị trờng nhanh hơn và nhịp nhàng hơn, công ty Rợu Hà Nội nhận thấy rõ ý nghĩa của việc tăng lợi ích cho các khách hàng của công ty, đặc biệt khách hàng là những ngời trung gian thì áp dụng phơng thức thanh toán u đãi càng có ý nghĩa. Đối với các đại lý trả tiền ngay công ty cho hởng chiết khấu hàng bán và quy định mức hoa hồng u đaĩ cho các đại lý. Đồng thời công ty cũng cho phép thanh toán bằng các phơng thức có lợi nhất, thanh toán bằng tiền mặt, bằng séc hoặc chuyển khoản qua Ngân hàng.
Ngoài chính sách thanh toán đối với từng loại khách hàng, ở công ty còn
áp dụng một số chính sách khác. Ví dụ: Công ty có thể vận chuyển hàng hoá tới cho khách hàng với điều kiện không quá xa hay cũng có thể trợ giá
vận chuyển và mức độ trợ giá phụ thuộc vào quãng đờng vận chuyển. Mặt khác, công ty còn hỗ trợ vận chuyển tới các thị trờng mới 100% để khuyến khích mở rộng thị trờng tiêu thụ.
Tóm lại, trong cạnh tranh biết phát huy đợc sức mạnh của mình, doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện giành chiến thắng. Mỗi một doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu; biết phát huy điểm mạnh dùng điểm mạnh nh một bàn đạp, mũi nhọn trong cạnh tranh đồng thời hạn chế những điểm yếu sẽ giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh.
4.Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của công ty Rợu Hà Nội