2005 Năm 2006 Năm 2007 Tăng trởng 2007 so với
2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
nhiều nguyên nhân, trong đó có một số nguyên nhân chủ yếu sau:
Một là, Cha có một chiến lợc phát triển dịch vụ ngân hàng dài hạn và kế hoạch phát triển cụ thể, rõ ràng
Mặc dù trong 2 năm trở lại đây, việc phát triển dịch vụ ngân hàng đã đợc Ban Giám đốc hết sức quan tâm và là một trong những mục tiêu hàng đầu, song mới chỉ dừng lại ở kế hoạch kinh doanh hàng năm. Một phần là do Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là một đơn vị hạch toán phụ thuộc Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam nên kế hoạch kinh doanh lập ra đều phải dựa trên kế hoạch chủ trơng, đờng lối của ngân hàng cấp trên. Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội không thể tự ý đa ra một sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới mà không có sự chấp thuận của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, đối với những danh mục sản phẩm dịch vụ đã đợc cung cấp thì Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cũng cha xây dựng đợc một chiến lợc phát triển dịch vụ dài hạn, cha xét đến những yếu tố khách quan, chủ quan tác động đến hoạt động dịch vụ trong một vài năm tới để có những bớc đi phù hợp, có sự chuẩn bị thích đáng cho tơng lai. Ngợc lại kế hoạch thờng chỉ đợc xây dựng dựa trên chỉ tiêu giao hàng năm của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Chính bởi vậy, việc phát triển dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội không có định hớng ổn định, lâu dài. Hơn nữa, kết hoạch phát triển cũng cha cụ thể. Ngân hàng mới chỉ dừng lại ở định hớng chung là đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng nhng phát triển theo hớng nào, phát triển các dịch vụ mới thì cụ thể là những dịch vụ gì, lịch trình thực hiện và sự chuẩn bị triển khai nh thế nào thì cha có kế hoạch cụ thể.
Hai là, Cha có sự đầu t thỏa đáng cho hoạt động phát triển dịch vụ ngân hàng
Bất kể lĩnh vực kinh doanh nào muốn phát triển đều cần phải có vốn đầu t. Với việc phát triển dịch vụ ngân hàng cũng vậy, cần phải có vốn để nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, đầu t công nghệ, đào tạo cán bộ và cả trang trải các chi phí nh chi phí tiếp thị, quảng cáo....
Tuy nhiên, đối với lĩnh vực này Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội vẫn cha có sự đầu t thích hợp. Tại các ngân hàng nh Ngân hàng Ngoại thơng, NHTM cổ phần Techcombank đều có các bộ phận nghiên cứu chiến lợc phát triển các sản phẩm dịch vụ, họ sẵn sàng đầu t cho cán bộ đi học tập và tìm hiểu kinh nghiệm của các ngân hàng ở nớc ngoài, đầu t đổi mới công nghệ cho phù hợp.
Tuy nhiên, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội có hạn chế là việc đầu t công nghệ và các chi phí lớn khác phải có sự phê duyệt của Ngân hàng Nông
Nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chỉ có quyền quyết định chủ trơng, đờng lối, cả về nguồn vốn đầu t làm cho ngân hàng mất tính chủ động trong việc thực hiện các giải pháp để mở rộng và nâng cao chất lợng dịch vụ ngân hàng.
Ba là, Trình độ, năng lực của cán bộ còn thấp và cha đồng đều
Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là một trong số các ngân hàng có đội ngũ cán bộ khá đông. Hiện nay tại ngân hàng có 152 cán bộ công nhân viên cha kể cán bộ hợp đồng.
Mặc dù, số lợng cán bộ đông nh vậy song tỷ lệ cán bộ có trình độ cao không nhiều: Tiến sỹ: 01 (0,65%), Thạc sĩ: 07 (4,6%), Đại học 115 (75,6%), Cao đẳng: 09 (5,9%), trình độ khác: 20 (13,25%)
Nh vậy, trình độ tiến sĩ và thạc sĩ chỉ chiếm có 5,25% tổng số cán bộ trong khi trình độ trung cấp và thậm chí có cả sơ cấp chiếm tới 13,25%. Điều này cho thấy trình độ cán bộ tại chi nhánh còn nhiều bất cập.
Đặc biệt, số cán bộ biết và sử dụng thành thạo ngoại ngữ còn rất ít. Trong khi để phát triển các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là những dịch vụ ngân hàng hiện đại thì rất cần đến ngoại ngữ. Từ hoạt động thanh toán quốc tế đến các dịch vụ nh thu đổi ngoại tê, thanh toán sec du lịch, thẻ Visa, Master Card... tất cả đều cần phải có ngoại ngữ, ít nhất là tiếng Anh để có thể giao dịch trực tiếp đợc với ngời nớc ngoài. Trong khi đó, tại ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội hiện vẫn còn có những nơi mà cán bộ giao dịch với khách hàng là ngời nớc ngoài thông qua cử chỉ và viết số lên giấy. Điều này, phần nào làm cản trở đến sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng.
Về vi tính, phần lớn cán bộ chỉ dừng lại ở việc đánh văn bản và các thao tác giao dịch đơn thuần trên máy. Các cán bộ có thể khai thác hay vận dụng các chức năng khác của máy tính trong công việc còn rất ít.
Mặt khác, nhiều cán bộ không đợc đào tạo đúng chuyên ngành về tài chính – ngân hàng. Những cán bộ này sau khi xin đợc vào ngân hàng mới đi học các khóa đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ ngân hàng. Do vậy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất hạn chế. Đây cũng là lý do tại sao việc phát triển các dịch vụ ngân hàng còn gặp nhiều khó khăn do thiếu nhiều cán bộ có chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm trong việc quản lý, điều hành và kinh doanh các dịch vụ ngân hàng mới và hiện đại.
Hơn nữa, tình trạng khá phổ biến hiện nay là cán bộ nghiệp vụ nào thì chỉ nắm đợc nghiệp vụ đó mang không có kiến thức tổng thể về các hoạt động dịch vụ
ngân hàng. Chính bởi vậy, khi khách hàng có nhu cầu sử dụng một dịch vụ nào đó ngoài lĩnh vực chuyên môn thì cán bộ ngân hàng khó có thể giải thích một cách cặn kẽ cho khách hàng hiểu nên khó tiếp cận để lôi kéo khách hàng đến sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều. Đây là một hạn chế rất lớn cần phải khắc phục ngay.
Về đào tạo cán bộ, tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội chỉ thực hiện các buổi tập huấn hớng dẫn văn bản chế độ và một số lớp nghiệp vụ ngắn hạn về thẩm định dự án hay phổ biến kiến thức luật. Còn lại mọi chơng trình đào tạo khác đều theo chơng trình kế hoạch của Trung tâm Đào tạo Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Do vậy, số lợng cán bộ đợc tham dự các lớp đào tạo về tiếng Anh, về các nghiệp vụ chuyên môn nh thanh toán quốc tế, tín dụng... chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ (mỗi năm chỉ có vài ngời). Do vậy nhiều cán bộ có trình độ nghiệp vụ cha cao song công tác đào tạo vẫn cha đáp ứng đợc nhu cầu nhằm phục vụ cho công tác phát triển dịch vụ ngân hàng.
Bốn là, Hoạt động Marketing ngân hàng cha đợc triển khai một cách hiệu quả
Từ năm 2004 trở về trớc, hoạt động ngân hàng đợc quan tâm chủ yếu là cho vay và nhận tiền gửi. Do đặc thù tại những thời điểm đó, tính cạnh tranh giữa các ngân hàng cha cao. Chính bởi vậy, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội hầu nh cha có sự quan tâm đến hoạt động Marketing ngân hàng. Bắt đầu từ tháng 4/2005, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội mới thành lập phòng Marketing (nay mới đổi tên thành tổ tiếp thị) với nhiệm vụ là triển khai và xúc tiến các hoạt động Marketing ngân hàng nhằm thu hút khách hàng, phát triển sản phẩm và nâng cao hiệu quả kinh doanh ngân hàng.
Kể từ khi phòng Marketing đi vào hoạt động đã góp phần hỗ trợ cho hoạt động dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, công tác Marketing vẫn cha đợc triển khai một cách có hiệu quả. Phòng Marketing hiện mới chỉ có 5 cán bộ đợc chuyển từ các bộ phận nghiệp vụ khác sang chứ cũng không đợc đào tạo chuyên môn về lĩnh vực Marketing. Do vậy, hoạt động Marketing ngân hàng đợc thực hiện trên cơ sở vừa triển khai vừa rút kinh nghiệm chứ không có một quy trình bài bản. Ngân hàng cũng cha đầu t nhiều cho lĩnh vực này nên kết quả hoạt động cũng còn rất hạn chế.
Về cơ bản, hoạt động Marketing bao gồm các nhiệm vụ nh: quảng bá thơng hiệu, tiếp thị và xúc tiến thơng mại, phát triển công nghệ và nghiệp vụ tiên tiến, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phát triển sản phẩm dịch vụ gắn liền với phát triển thị trờng, xác định mức chi phí hoàn vốn cho từng nhóm khách hàng và loại dịch vụ để
có thể xác định đợc mức giá hợp lý (lãi suất, tỷ giá, hoa hồng, phí dịch vụ...)
Tuy nhiên, hoạt động của Phòng Marketing Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội mới chỉ dừng lại ở công tác tiếp thị và xúc tiến thơng mại, nghiên cứu đề xuất phí dịch vụ, lãi suất trên cơ sở biểu phí quy định của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, có tham khảo biểu phí của các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Còn các công việc khác nh quảng bá thơng hiệu, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh hay phát triển công nghệ, phát triển sản phẩm dịch vụ gắn với phát triển thị trờng thì vẫn cha đợc triển khai hoặc chỉ dừng lại ở góc độ tìm hiểu, nghiên cứu.
Tóm lại, hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng còn yếu, việc khảo sát đánh giá nhu cầu thị trờng cha đợc coi trọng, cha quan tâm đến việc phát triển thị trờng, phát triển sản phẩm dịch vụ mới.
Năm là, Việc triển khai, phát triển công nghệ ngân hàng diễn ra còn chậm, các thiết bị công nghệ còn lạc hậu
Mặc dù là ngân hàng đầu tiên trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp thực hiện chơng trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng – Korebank ngay từ tháng 5/2004 song cho đến tận bây giờ cũng mới chỉ có Hội sở và 02 chi nhánh là đã thực hiện giao dịch trên phần mềm IPCAS. Còn lại 02 chi nhánh chạy Foxpro vẫn thực hiện quy trình giao dịch nhiều cửa gây mất nhiều thời gian và bất tiện cho khách hàng. Về phía ngân hàng thì ảnh hởng đến việc quản lý và cập nhật dữ liệu chung của toàn Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội vì hai phần mềm giao dịch, hai hệ thống báo cáo khác nhau.
Mặt khác, hệ thống máy vi tính phục vụ công việc giao dịch tại nhiều phòng giao dịch đã quá cũ, tốc độ xử lý chậm ảnh hởng chung đến hiệu quả công việc.