trung vào một đầu mối, công ty lớn nhất sẽ quản lý với tư cách công ty Mẹ với 7 công ty con, việc hình thành Tổng công ty được tiến hành từng bước phù hợp với năng lực của công ty được chọn làm công ty Mẹ
6. Hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ Tập đoàn:
- Trên cơ sởĐiều lệ Tập đoàn và các văn bản Pháp quy có liên quan, tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy định về quản lý nội bộ.
- Tăng cường công tác đào tạo cán bộ nguồn cho các công ty Mẹ (Tổng công ty) đểđáp ứng theo mô hình quản lý mới.
- Chuẩn hóa các quy trình quản lý nội bộ, chuẩn hoá các hệ thống báo cáo phù hợp với yêu cầu quản lý của Tập đoàn và các cơ quan quản lý Nhà nước, tận dụng tối đa công nghệ thông tin và các tiến bộ trong công nghệ thông tin vào quản lý theo khả năng tiếp nhận trong toàn Tập đoàn như chương trình quản lý thống kê, quản lý dự án, văn phòng điện tử, họp trực tuyến, kế toán hợp nhất, quản lý nhân sự, quản lý mua sắm, quản lý tài nguyên (vườn cây, nhà máy) qua vệ tinh (chương trình GIS)... các chương trình này hoàn thành trong giai
đoạn 2015 và đến 2020 hoàn thành chương trình GRP tích hợp quản lý toàn bộ
tài nguyên Tập đoàn.
- Tiến hành việc xếp hạng doanh nghiệp theo chuẩn mực quốc tếđể tăng cường vị thế Tập đoàn lẫn huy động vốn trên thị trường vốn khu vực và thế giới.
Với nội dung Tái cấu trúc như trên, kết quả là giảm số đầu mối quản lý của Tập đoàn so với hiện nay, từ 168 công ty sẽ giảm xuống 116 công ty, riêng công ty Mẹ số đầu mối quản lý trực tiếp từ 83 công ty hiện nay xuống còn 57 công ty ( trong đó riêng cao su 40 công ty) giảm 26 công ty, hình thành 5 công ty Mẹ ( Tổng công ty) để tăng cường tính chuyên môn hoá, tăng cường hiệu lực quản lý cho một số nhóm ngành nghề, khu vực.
Tổng giá trị thoái vốn đến 2015 là 2.528 tỷđồng, nếu trừ phần đầu tư bổ
sung đểđủ điều kiện thoái vốn 1.141 tỷđồng thì số thoái vốn tuyệt đối là 1.407 tỷđồng, số vốn đầu tư ngoài ngành chính đến cuối năm 2015 là 2.400 tỷ đồng, bằng 6% tổng vốn chủ sở hữu của Tập đoàn và từ 2016-2020 tiếp tục thoái vốn dự kiến thu hồi 1.743 tỷ đồng, đến thời điểm này số vốn đầu tư ngoài ngành chính chỉ chiếm dưới 2% vốn chủ sở hữu của Tập đoàn.
Tuy nhiên việc thực hiện tái cấu trúc với những nội dung nêu trên hiện nay có khá nhiều khó khăn, các khó khăn chính là:
Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 30
- Hiện nay kinh tế vĩ mô chưa thật ổn định, lòng tin của giới đầu tư cả
trong và ngoài nước bị suy giảm, các Tập đoàn và Tổng công ty đều có phương án thoái vốn dẫn đến cung lớn hơn cầu.
- Một số dự án của Tập đoàn góp vốn với các Tập đoàn lớn theo quy hoạch của Chính phủ hiện đang đầu tư, phần lớn các đơn vị này hiện nay đều rất khó khăn nguồn vốn khó có khả năng mua lại phần vốn Tập đoàn đã góp.
- Các dự án khu công nghiệp của Tập đoàn về nguyên tắc có lợi thế cạnh tranh rất lớn với các khu công nghiệp bên ngoài, nhưng hiện nay khá nhiều khu
đang ở trong tình trạng hoạt động cầm chừng. Nguyên nhân chủ yếu là lãnh đạo công ty chưa thật sự năng động trong tìm kiếm khách hàng, chưa xem tiêu chí hoạt động của công ty kinh doanh khu công nghiệp phải là: Khách hàng là thượng đế, nhiều khu đáp ứng yêu cầu của nhà đầu tư rất kém, điều này không chỉảnh hưởng trong ngắn hạn mà về lâu dài khó thu hút đầu tư.
- Số lượng công ty chế biến gỗ khá nhiều nhưng chưa có định hướng rõ ràng trong phát triển, chỉ đặt mục tiêu chính là được mua chỉ định gỗ cao su và bán gỗ phôi, phần giá trị gia tăng ở khâu tinh chế chưa được quan tâm đúng mức.
- Ở từng khu vực chưa thật sự hình thành những công ty thật sự nổi trội cả về quy mô, năng lực lãnh đạo, hiệu quả bộ máy quản lý công ty để cáng đáng vai trò một Tổng công ty.
- Những năm qua tình hình vốn các công ty thuận lợi, nhất là các công ty cao su, dẫn đến ý thức tiết kiệm, cân nhắc trong đầu tư bị xem nhẹ; hình thành tâm lý xây dựng hình ảnh công ty thông qua các hoạt động, công trình hoành tráng.
- Ở các công ty mới, chưa thật sự xem công tác đào tạo cán bộ nghiệp vụ
là tiêu chí vô cùng quan trọng trong việc phát triển bền vững của công ty … Với những khó khăn như trên, để việc thực hiện tái cấu trúc thành công, với những khó khăn có tính khách quan, do cơ chế Tập đoàn có trách nhiệm từng bước tháo gỡ nhưng những nguyên nhân nội tại bản thân từng doanh nghiệp, những vấn đề chung nhất cần đặc biệt lưu tâm là:
- Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn cho công ty trên cơ sở các dự án
đầu tư được duyệt trên cơ sở đó hoạch định các nguồn lực cần phải có để đáp
ứng mục tiêu.
- Trên cơ sở những quy định của Pháp luật, quy định của Tập đoàn các công ty xây dựng qui trình quản lý nội bộ của công ty ở từng mảng nghiệp vụđể
thực hiện; rà soát lại phân công trong bộ máy để tránh trường hợp một mảng nghiệp vụ lại do nhiều bộ phận phụ trách dẫn đến chồng chéo trong điều hành và tác nghiệp.
- Quan tâm đặc biệt đến chất lượng nghiệp vụ của cán bộ quản lý, quan tâm từ khâu tuyển dụng ban đầu đến đào tạo nghiệp vụ trong quá trình hoạt
Tham luận – Ban Kế hoạch Đầu tư 31
giảm chi phí đào tạo lại. Từng bước xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho từng chức danh găm với các chếđộđãi ngộ, hạn chế việc cào bằng thu nhập.
- Tăng cường sử dụng các tiến bộ của công nghệ trong hoạt động sản xuất và quản lý phù hợp với hạ tầng kỹ thuật của khu vực.
- Quản lý chặt chẽ chi tiêu bao gồm cả chi phí kinh doanh lẫn chi phí đầu tư, chỉ đầu tư dự án phù hợp với năng lực tài chính từng thời điểm và đáp ứng cho yêu cầu sản xuất. Khống chế chi phí đầu tư theo tổng mức đầu tư dự án
Tham luận – Ban Quản lý Kỹ thuật 32
THAM LUẬN 7(Ban Quản lý Kỹ thuật) (Ban Quản lý Kỹ thuật)
KẾT QUẢ CHỦ YẾU VỀ SẢN XUẤT CAO SU TRONG HAI NĂM (2010-2011) & những giải pháp kỹ thuật trọng tâm (2010-2011) & những giải pháp kỹ thuật trọng tâm
Cần được quan tâm thực hiện