* Thiết lập hợp lý dữ liệu và ứng dụng công nghệ thông tin để phân tích dữ liệu nhằm cung cấp cho người quản lý thông tin cần thiết cũng là một trong những yếu tố nổi bật trong TQM.
1.3 Nội dung cơ bản của TQM
1.3.1 Sử dụng vòng tròn Deming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng chất lượng
Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức.
* Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba.
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản
lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM.
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen.
Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen:
- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp“ cần phải phối hợp chặt chẽđể tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đềđã nêu trong cơ cấu Kaizen.
* Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba.
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA.
What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ? 1. Là cái gì
2. Việc gì đang được làm 3. Nên làm việc gì.
4. Việc gì khác nữa có
thể làm
5. Còn việc gì khác nên
làm
1. Tại sao làm việc đó 2. Tại sao anh ta làm việc đó 3. Tại sao không phải là người khác
4. Tại sao làm việc đó ở đấy 5. Tại sao làm việc đó như vậy 1. Ai làm việc đó 2. Ai đang làm việc đó 3. Ai nên làm việc đó 4. Ai khác có thể làm việc đó 5. Còn ai khác nên làm việc đó
When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Làm thế nào ?
1. Khi nào nên làm việc
đó
2. Việc được làm như thế
nào
3. Việc đó nên làm khi
nào (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4. Còn lúc nào có thể làm
5. Còn lúc nào nên làm
việc đó
1. Làm việc đó ở đâu 2. Việc đó được làm ở đâu 3. Nên làm việc đó ở đâu 4. Còn nơi nào khác có thể
làm việc đó
5. Còn nơi nào khác nên
làm việc đó
1. Làm việc đó thế nào 2. Việc đó được làm ra sao 3. Việc đó nên làm thế nào
4. Phương pháp này có thể sử
dụng ở các lĩnh vực khác không
5. Còn cách nào để làm việc
đó không
Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục như: Muri: Vô lý; Mura: Không ổn định và Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng.