3.3.1 Chiến lược sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm nhằm giúp PLC định vị lại các dòng sản phẩm của họ, duy trì các dòng sản phẩm chiếm ưu thế, phát triển những dòng sản phẩm mới đồng thời loại bỏ những dòng sản phẩm đã lỗi thời. Ngoài ra, nó còn giúp PLC trong chiến lược xây dựng thương hiệu thông qua nhãn hiệu, bao bì, đóng gói nhằm nâng cao tính nhận biết và tính đa dạng của sản phẩm, nâng cao tính trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và đảm bảo cho
sự thành công của sản phẩm mới.
Tiện ích của sản phẩm:Với phân khúc khách hàng đã lựa chọn, PLC nên tập trung vào các sản phẩm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời tạo ra sự đa dạng các dòng sản phẩm nhằm tăng sự lựa chọn cho khách hàng khi sử dụng. Sản phẩm phải thoả mãn các đặc tính:
- Kéo dài tuổi thọ của động cơ, tiết kiệm nhiên liệu, đặc biệt trong trường hợp đi đường xa, thời gian vận hành liên tục, trong điều kiện chở nặng, khí hậu khắc nghiệt.
- Tiết kiệm chi phí sửa chữa, bảo hành.
- Giúp nâng cao kiến thức khách hàng trong việc mua và sử dụng dầu nhờn một cách đúng đắn và tiết kiệm.
Chuyên biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm: Hiện tại PLC có nhiều dòng sản phẩm chính. Tuy nhiên, theo nghiên cứu thì chỉ ba sản phẩm trong số đó đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển đó là Racer SD, Racer SG, Racer. Ngoài việc duy trì ổn định các sản phẩm này, PLC cần loại bỏ những dòng sản phẩm đã lỗi thời đồng thời phát triển thêm các dòng sản phẩm mới theo hướng sau:
-Dòng sản phẩm trung bình: Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn API, tiết kiệm được chi phí sản xuất, và giá thành hạ hơn so với giá hiện tại từ 10% đến 15%, nhằm có thể cạnh tranh với các thương hiệu khác trong nước, các sản phẩm này tập trung vào các khách hàng ở ngoại thành, vùng sâu ,vùng xa, khách hàng có thu nhập thấp.
-Dòng sản phẩm có tính chuyên biệt cao: Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn JASO với chất lượng cao và chuyên biệt cho từng loại động cơ, ví dụ dầu nhờn cho các dòng xe cao cấp, đồng thời có những tính năng chuyên biệt về mùi thơm, nhiều màu sắc và thân thiện với môi trường.
Những cải tiến mang tính kỹ thuật của sản phẩm: Sản phẩm của PLC có tiêu chuẩn kỹ thuật từ API SD đến API SJ, với các tiêu chuẩn này đã đáp ứng tốt các đòi hỏi về kỹ thuật của động cơ. Cải tiến kỹ thuật sản phẩm chỉ cần tập
trung vào nâng cấp đặc tính chống mài mòn và chống oxy hoá, nâng cao trị số độ nhớt của sản phẩm để đáp ứng được sự thay đổi của thời tiết, nhiệt độ cao và trong điều kiện động cơ hoạt động với cường độ cao.
Bao bì, đóng gói: Theo kết quả khảo sát, thiết kế bao bì đóng gói sản phẩm của PLC chưa thể so sánh với các thương hiệu nước ngoài, do vậy PLC cần có kế hoạch thay đổi, cải tiến ngay. Bao bì, đóng gói cần phải bắt mắt, tiện dụng và phải mô tả bao quát, rõ ràng và trung thực về đặc tính kỹ thuật, công dụng của sản phẩm, đặc biệt là gây ấn tượng về thương hiệu, những thành tựu và những điểm nổi bật của công ty. Hiện thời, bao bì sản phẩm của PLC được thiết kế không bắt mắt, dễ bị móp méo bởi sự thay đổi của thời tiết hay va chạm mạnh, gây nhiều khó khăn trong việc vận chuyển, bốc xếp làm mất lòng tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Do vậy, nó cần được thiết kế lại và phải được thay thế bằng vật liệu tốt hơn. Bên cạnh đó nhãn hiệu cũng chưa gây được ấn tượng đối với khách hàng, chưa nêu bật được nhãn hiệu sản phẩm để giúp khách hàng phân biệt được sản phẩm của công ty với các sản phẩm của đối thủ trên thị trường, do vậy chưa góp phần vào việc giúp công ty xây dựng được một thương hiệu mạnh.
Xây dựng thương hiệu, nhãn hiệu: Do đặc tính của thị trường dầu nhờn, nhãn hiệu thường được nhận biết dưới dạng nhãn hiệu gia đình, nghĩa là gắn liền với tên thương hiệu của nhà sản xuất như Shell, Castrol, PLC, Mobil. Nhãn hiệu PLC chưa gây được ấn tượng đối với người tiêu dùng. Nhãn hiệu PLC được xây dựng và được nhận biết bởi khách hàng dưới thương hiệu
“Petrolimex” trong một thời gian dài. Tuy nhiên, xét trong phạm vi Tổng công ty xăng dầu, thì mảng kinh doanh dầu nhờn chiếm tỷ trọng không đáng kể so với mảng kinh doanh xăng dầu, do vậy khi nhận biết và nói về
“Petrolimex” người ta nghĩ ngay đến sản phẩm xăng dầu, ít ai biết đến nhãn hiệu dầu nhờn PLC. Vì thế, để thay đổi nhận thức của khách hàng về dầu
nhờn PLC, một mặt PLC phải củng cố và phát triển thương hiệu “Dầu nhờn
phẩm. Ví dụ khi nói đến dầu nhờn Castrol người ta dễ dàng nhận biết các dòng sản phẩm như Castrol Power One, Castrol active, dầu nhờn Shell với Shell Advance hoặc BP với BP Vistra...Mặc dù, PLC cũng đã đưa ra dòng sản
phẩm mang nhãn hiệu Racer, tuy nhiên còn rất mới mẻ đối với người tiêu
dùng, do vậy PLC cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động quan hệ công chúng và quảng cáo, nếu muốn xây dựng một thương hiệu mạnh để cho tất cả mọi người biết đến .
3.3.2 Chiến lược phân phối.
Theo phân tích ở chương 2, để giữ được lợi thế cạnh tranh trên thị trường dầu lon thì việc sẵn sàng cung cấp ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào khi người tiêu dùng có nhu cầu là yếu tố quan trọng và quyết định chủ yếu đến sự thành công trong kinh doanh dầu nhờn. Đây là các nguyên nhân chính dẫn đến việc bất kỳ một công ty nào muốn thành công đều phải thiết lập các kênh phân phối và chỉ qua các kênh phân phối thì ưu thế này mới có thể thực hiện được. Đối với cấu trúc kênh phân phối dầu lon của PLC hiện nay về cơ bản được thiết kế dưới 3 dạng kênh phân phối chính sau:
-Kênh không cấp - Kênh phân phối trực tiếp.
-Kênh một cấp - Kênh có một trung gian thương mại là người bán lẻ. -Kênh 2 cấp - Kênh có hai trung gian thương mại là người bán buôn và người bán lẻ.
Kênh phân phối trực tiếp: Các khách hàng của công ty trong kênh phân phối trực tiếp gồm hai dạng :
- Dạng thứ nhất là các điểm dịch vụ bán và thay dầu trực tiếp của PLC hoặc do PLC uỷ quyền. Nghĩa là PLC trực tiếp phát triển các điểm bán lẻ. Các điểm bán lẻ này nhằm mục đích chính là để giải quyết lao động dôi dư ở các kho, nhà máy...
Hình 3.1: Sơ đồ Các kênh phân phối dầu nhờn hiện nay của PLC
PLC
Đại lý phân phối
CH kinh doanh tổnghợp pơ5phhh Trạm bảo dưỡng, sửa chữa xe máy Điểm rửa xe, thay dầu CH xăng dầu khác Các doanh nghiệp lắp ráp xe
máy, sử dụng dầu lon Người tiêu dùng
Các công ty thuộc Petrolimex
CH xăng dầu Petrolimex
- Dạng thứ hai là các hợp đồng cung cấp đơn lẻ cho các khách hàng công nghiệp có nhu cầu sử dụng dầu nhờn như các doanh nghiệp vận tải hoặc trong các hệ thống bảo dưỡng ô tô, xe máy của các công ty. Số lượng khách hàng này không lớn và không ổn định đối với PLC. Tuy nhiên, nếu xét trên tổng thể cả thị trường dầu nhờn, thì những đối tượng khách hàng này có nhu cầu sử dụng dầu nhờn tương đối ổn định và khối lượng hàng giao dịch tương đối lớn.
Kênh phân phối hàng trực tiếp của PLC được thực hiện tại các phòng kinh doanh dầu mỡ nhờn của PLC. Để ký kết được các hợp đồng cung cấp cho những khách hàng ở dạng thứ nhất, thông thường PLC phải tham gia đấu thầu cung cấp từng năm. Việc tham gia thầu thường có mức độ cạnh tranh rất cao giữa các nhà cung cấp, đòi hỏi các nhà thầu phải có năng lực tài chính, uy tín thương hiệu và khả năng chi phối giá cả cao. Thông thường các hợp đồng thắng thầu đem lại hiệu quả cao về quảng cáo. Khi trúng thầu cung cấp hàng cho các nhà sản xuất xe máy để sử dụng trong hệ thống dịch vụ bảo dưỡng của họ, PLC không có doanh thu cao nhưng chi phí bán hàng qua hệ thống này lại thấp, nên vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh và đạt được mục tiêu phát triển bền vững. Tỷ trọng doanh thu nhỏ hơn tỷ trọng sản lượng bán hàng trực tiếp chứng tỏ giá bán bình quân qua kênh phân phối trực tiếp thấp hơn giá bán dầu nhờn bình quân trên toàn hệ thống.
Vào nửa đầu thập niên 90, với lợi thế về hệ thống các điểm bán hàng bao phủ trên toàn khu vực nên PLC trúng thầu ký hợp đồng cung cấp cho nhiều khách hàng dạng này. Tuy nhiên, sau khi hầu hết các hãng dầu nhờn lớn đã xây dựng xong hệ thống kênh phân phối của mình thì PLC mất dần các lợi thế so sánh, kèm vào đó là sự quan tâm chưa đúng mức của PLC đến khách hàng này nên số lượng hợp đồng cung cấp dầu nhờn trúng thầu cũng giảm hẳn. Hiện nay, sản lượng dầu nhờn bán qua kênh phân phối trực tiếp rất nhỏ so với tổng sản lượng dầu nhờn bán ra hàng năm.
Đối với việc phân phối trực tiếp dạng thứ 1, như đã phân tích ở chương 1, muốn thúc đẩy được sản lượng qua kênh này đòi hỏi phải tăng số điểm bán lên rất nhiều và phủ khắp thị trường toàn quốc. Theo kết quả khảo sát khách hàng trung gian thì mỗi điểm bán lẻ trung bình chỉ tiêu thụ được 24-48 lon dầu/tháng. Để đạt được sản lượng dầu lon bán trực tiếp như hiện nay qua dạng phân phối trực tiếp thứ 1 này thì PLC cũng phải tuyển dụng thêm lao động và nằm rải rác ở tất cả các khu vực. Như vậy việc trực tiếp phát triển các điểm bán lẻ để tăng sản lượng không hiệu quả.
Đối với dạng kênh trực tiếp thứ 2, PLC hoàn toàn có thể phát triển tốt trong thời gian tới nếu chuyển từ việc đấu thầu cung cấp như vẫn làm hiện nay sang các hợp đồng hợp tác kinh doanh dạng kênh phân phối liên kết ngang. Hiện nay, ở trong nước, mới có các hãng xe máy lớn là Honda, Yamaha, Suzuki và SYM là có dầu nhờn mang thương hiệu của hãng bán tại các trạm bảo dưỡng. Việc sản xuất dầu lon cho các hãng này cũng do các hãng dầu nhờn có nhà máy tại Việt Nam sản xuất. Đối với các hãng xe máy nội địa khác đều chưa có dầu nhờn thương hiệu riêng, đây là một cơ hội lớn cho PLC. Theo số liệu của Hiệp hội xe đạp, xe máy Việt Nam thì sản lượng xe của các hãng trong nước đạt 50% tổng sản lượng xe máy xuất bán hàng năm trên thị trường và vào khoảng từ 250.000 – 450.000 xe/năm. Thông thường, mỗi xe máy khi xuất bán đều được tặng kèm 1-3 lon dầu, đây là một sản lượng dầu lớn cần tổ chức bán hàng trực tiếp nhưng hiện nay PLC chưa tận dụng được.
Kênh bán hàng qua các trung gian thương mại: Hiện nay hệ thống phân phối dầu lon của PLC qua trung gian gồm 2 loại:
Kênh 1 cấp : PLC - đại lý bán lẻ - người tiêu dùng.
Kênh 2 cấp : PLC - Đại lý phân phối - đại lý bán lẻ - người tiêu dùng. Bán hàng qua các trung gian chiếm hầu hết sản lượng dầu lon xuất bán của PLC. Đối với hệ thống kênh 1 cấp trung gian qua các đại lý bán lẻ, cũng
tương tự như kênh bán lẻ trực tiếp, các đại lý bán lẻ này đều do đại diện bán hàng của PLC trực tiếp quản lý. Đến năm 2005, số lượng điểm bán lẻ trực tiếp do PLC quản lý là trên 300 điểm. Do hạn chế về khả năng giao hàng trực tiếp và người theo dõi bán hàng nên các phòng kinh doanh hiện nay cũng không thể tăng thêm số điểm bán lẻ trực tiếp quản lý. Để quản lý số lượng đại lý trên, PLC đã phải bố trí 10 lao động tại phòng kinh doanh. Chỉ tính riêng chi phí tiền lương theo mức thu nhập bình quân năm 2005 của PLC đã cho thấy việc tổ chức bán hàng qua kênh 1 cấp hiện nay của PLC là không hợp lý, chi phí và rủi ro tài chính quá cao nhưng doanh thu và sản lượng lại rất thấp.
Đối với hệ thống kênh 2 cấp trung gian: gồm các nhà đại lý phân phối và đại lý bán lẻ. Các nhà đại lý phân phối của PLC bao gồm các đối tượng sau:
Đối tượng thứ nhất: là các công ty phân phối thuộc hệ thống Petrolimex và các tổng đại lý trực thuộc PLC, họ là những đại lý chỉ phân phối duy nhất sản phẩm dầu lon do PLC cung cấp. Các đại lý phân phối này vừa bán lẻ trực tiếp dầu lon thông qua hệ thống các cửa hàng xăng dầu trực thuộc hoặc các khách hàng ký hợp đồng bao tiêu các sản phẩm xăng, dầu… các loại trong đó có cả dầu lon và bán buôn cho các đại lý bán lẻ dầu lon trên địa bàn. Theo xu hướng thị trường, các công ty thành viên của Petrolimex đang dần chuyển từ đại lý bán lẻ cho PLC sang đại lý phân phối. Các cửa hàng xăng dầu trực thuộc và các cây xăng đại lý của Petrolimex dần dần chuyển thành các đại lý bán lẻ. Số lượng các điểm bán lẻ dầu lon mà hệ thống này quản lý là gần 1.000 điểm, phân bố đều khắp trên toàn địa bàn theo các trục đường giao thông chính. Các điểm bán lẻ thuộc hệ thống này quản lý rất có lợi thế về vị trí bán hàng thuận tiện, nhưng do các số lượng điểm bán lẻ còn ít và có rất ít các cửa hàng xăng dầu có dịch vụ bảo dưỡng, thay dầu cho xe máy và ô tô, nên sản lượng bán dầu nhờn qua kênh này chưa cao. Do các công ty thành viên trong Petrolimex có nhiệm vụ kinh doanh chính là xăng dầu nhiên liệu nên với sản phẩm dầu nhờn chỉ chiếm khoảng 0.5% tổng doanh
số nên rất nhiều thành viên của kênh này chưa thực sự quan tâm đến việc tổ chức kinh doanh dầu nhờn. Với lợi thế của các điểm bán xăng dầu về vị trí, khả năng về vốn và kiến thức về dầu nhờn mà tất cả các công nhân xăng dầu trong Petrolimex đều được đào tạo thì PLC hoàn toàn có thể khai thác để tăng sản lượng dầu nhờn qua kênh này. Điểm quan trọng nhất mà PLC cần làm để thúc đẩy việc bán hàng qua kênh này là vận động và kích thích bằng lợi ích vật chất để các cửa hàng xăng dầu tổ chức các dịch vụ bảo dưỡng, thay dầu xe kèm với việc bán lẻ dầu nhờn và trở thành người đại diện của nhà phân phối tổ chức phát triển hệ thống các điểm bán lẻ trên địa bàn họ quản lý. Việc phát triển các cửa hàng xăng dầu thành người đại diện bán hàng sẽ đặc biệt hiệu quả tại các vùng mật độ dân cư thấp và việc tiêu thụ dầu nhờn theo mùa vụ vì họ còn có nguồn thu nhập khác từ kinh doanh xăng dầu.
Đối tượng thứ hai: Các đại lý phân phối khác như các công ty chuyên phân phối dầu nhờn hoặc phân phối phụ tùng xe máy…Các đại lý phân phối này thường ký hợp đồng chuyên phân phối dầu lon cho PLC trên một địa bàn nhất định. Thông thường, tuỳ theo địa bàn đại lý đã ký với PLC và năng lực bán hàng mà số điểm bán lẻ mà một đại lý phân phối quản lý từ 50 đến 100 đại lý. Những đại lý phân phối này tham gia vào thị trường muộn, không có lợi thế về uy tín, quy mô nên chủ yếu chỉ phân phối được cho những khách hàng ở vùng sâu, vùng xa, dân có thu nhập thấp nên không bán được nhiều