Căn cứ vào các số liệu thu thập và tình hình kinh doanh trên thị trường của các hãng, có thể đưa ra một số nhận xét về chiến lược marketing của PLC so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
2.2.3.1 Thành tích đạt được.Về chiến lược sản phẩm. Về chiến lược sản phẩm.
Dầu nhờn PLC đã khai thác và tận dụng uy tín thương mại sẵn có của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), nhưng cơ bản chưa phát triển, mở rộng đa dạng sản phẩm, nguồn đầu vào, nhằm làm giảm sức ép từ các nhà cung cấp để ổn định lâu dài trong suốt thời kỳ hoạt động kinh doanh, PLC cần đa dạng hoá nguồn dầu gốc đầu vào ở khu vực miền Bắc điều đó tạo cho PLC lợi thế về giá bán trên thị trường khi có giá đầu vào thấp hơn các đối thủ tại một số thời điểm.
Chiến lược giá.
Do đặc tính của sản phẩm, các hãng thường đưa ra ý kiến về qui định giá theo vùng miền, nhưng trên thực tế họ có các chính sách riêng nhằm tìm
kiếm thị phần, có lợi cho mình. Giảm giá bán thường được ẩn dưới các hình thức khuyến mãi gắn với khối lượng hàng hoá tiêu thụ, mức độ cạnh tranh giá rất quyết liệt. PLC chưa phát huy được lợi thế chi phí đầu tư thấp và thiếu chủ động để đáp ứng giá tại các miền. Đối với dầu nhờn phuy, giá bán dầu nhờn phuy PLC thiếu sự cạnh tranh, đặc biệt tại thị trường phía Bắc, có những thời điểm cao hơn từ 6-10% khi các hãng tung ra trên thị trường nhiều chủng loại sản phẩm, nguồn gốc khác nhau với mẫu mã bao bì đa dạng.
Chính sách phân phối.
Nói chung thị trường dầu lon hay phuy các hãng đều bán hàng chủ yếu thông qua hệ thống tổng đại lý và đại lý. Lợi thế của PLC là hệ thống phân phối tổng đại lý thông qua công ty xăng dầu thuộc hệ thống Petrolimex. Đồng thời, với phân bố hệ thống kho bể trải đều cả ba miền và nằm ở các vị trí trọng yếu trung tâm kinh tế, điều đó giúp cho PLC có thể hỗ trợ nguồn hàng giữa các kho trong khâu tạo nguồn và phân phối bán hàng.
Chính sách xúc tiến bán hàng.
Chính sách xúc tiến bán hàng của PLC rất đa dạng và linh họat. Trong giai đoạn đầu tổ chức kinh doanh, PLC đã áp dụng nhiều hình thức khuyến mại như giảm giá theo khối lượng bán, áp dụng chính sách hoa hồng đại lý cao, ưu đãi tăng mức tín dụng trả chậm, trợ cước phí vận tải đối với các đại lý ở xa, hỗ trợ đào tạo kỹ thuật…nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh ‘cầu đẩy”.
Trong lĩnh vực xúc tiến bán hàng công ty được đánh giá luôn luôn là người quan sát, ứng dụng sau các đối thủ cạnh tranh, do còn nằm trong cơ chế của một doanh nghiệp nhà nước. Sau khi chuyên đổi tổ chức sang mô hình công ty cổ phần, công ty đã từng bước áp dụng chính sách khuyến mại bán hàng đa dạng, bao gồm hỗ trợ trang trí điểm bán, trang bị thiết bị cho khách hàng, trang bị panel quảng cáo, bàn, ghế, tủ…, mở các lớp đào tạo để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng, tổ chức hội nghị khách hàng và kết hợp mời khách hàng đi tham quan kho, công nghệ, nhà
máy sản xuất ở trong và ngoài nước.
2.2.3.2 Hạn chế.
Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định trong việc đề ra các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động đầu tư, kinh doanh sản phẩm dầu nhờn, nhưng công ty vẫn chưa xây dựng được một chiến lược trong dài hạn cho các hoạt động phát triển sản xuất, kinh doanh nên các hoạt động này của công ty chủ yếu phát triển theo hướng tự phát, thể hiện qua một số điểm sau:
- Công ty chưa xác lập được rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của mình nhằm làm cơ sở xác định các mục tiêu chiến lược, do vậy, việc xây dựng các nội dung còn lại của chiến lược không nhất quán và mang tính tạm thời là chủ yếu.
- Các kế hoạch của công ty được xây dựng chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm, trực giác của của người lãnh đạo. Việc phân tích môi trường kinh doanh mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu, dự báo dựa vào mức đạt được trong hiện tại và tốc độ tăng trưởng bình quân của các năm trước mà chưa có phương pháp phân tích và dự báo khoa học, chưa có hệ thống sử lý thông tin nhanh và kịp thời. Do vậy, hệ thống mục tiêu chiến lược đề ra thường cứng nhắc, không linh hoạt, thiếu nhạy cảm so với sự biến động của môi trường kinh doanh
- Lúng túng trong việc đầu tư nâng cấp hệ thống nhà máy, kho, cầu cảng, nhằm đảm bảo vị thế của công ty. Trong nguồn lực có hạn, công ty chưa lựa chọn được việc nâng cấp hay xây mới, lựa chọn công nghệ đầu tư và đào tạo đội ngũ kỹ thuật.
- Việc xây dựng kế hoạch chưa thực sự tiến hành trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, đặc biệt là các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh của công ty. Do vậy trong quá trình thực thi kế hoạch kinh doanh, công ty thường bị động trong cạnh tranh bằng giá cả và dịch vụ,
không đồng nhất. Ngoài ra bao bì cũng như việc đóng gói chưa thật sự được coi trọng nên trọng lượng sản phẩm không đồng đều, làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty.
- Đội ngũ nhân viên lao động không được thường xuyên đào tạo, nâng
cao nghiệp vụ, trình độ. Do vậy khả năng tiếp cận và tổ chức các phương thức quản lý, công nghệ hiện đại còn hạn chế, việc quản lý, điều hành sản xuất dựa trên kinh nghiệm là chủ yếu. Đây thực sự là vấn đề nỗi cộm của công ty, nó ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và hiệu quả công việc, hạn chế sự linh hoạt, sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. Đây cũng là một nguyên nhân cơ bản khiến công ty gặp nhiều khó khăn khi đưa các quan điểm quản lý hiện đại vào áp dụng, việc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược sản phẩm sẽ có những hạn chế nhất định.
2.2.3.3 Những nguyên nhân.
2.2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan.
- Từ kiến thức và kinh nghiệm: Kiến thức về kinh tế thị trường và lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới được du nhập vào nước ta tuy đã được một thời gian, nhưng việc tiếp nhận, vận dung và những kinh nghiệm từ thực tế còn khiêm tốn, đây là điểm yếu kém chung của các doanh nghiệp Việt nam đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước
- Từ cơ chế chính sách nhà nước: Các cơ chế chính sách và tổ chức quản lý của Nhà nước, của ngành còn nhiều bất cập gây ra các khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty.Ví dụ: chính sách tỷ giá hối đoái nhiều khi gây bất lợi cho các đơn vị nhập khẩu
-Từ thay đổi quyền sở hữu và quản lý vốn của nhà nước: Do công ty mẹ vừa chuyển đổi từ công ty nhà nước sang công cổ phần, tuy nhiên nhà nước vẫn nắm phần chi phối lớn trên 80%. Do vậy, có gần 15 năm hoạt động trong cơ chế bao cấp nên có thể nói công ty đã khá "nhàn nhã" trong hoạt động kinh doanh và có những lúng túng, chậm chạp trong việc thích ứng với môi trường
kinh tế thị trường. Hơn nữa, Ngành dầu nhờn chưa được coi trọng trong cơ cấu các sản phẩm dầu mỏ khác như xăng dầu, hoá dầu, gas…ít được biết đến trên các phương tiện thông tin đại chúng nên cũng gây cho công ty rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Từ phía thị trường: Hiện nay, trên thị trường kinh doanh dầu nhờn đang có những biến động hết sức phức tạp. Ngoài sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là sự xuất hiện và thâm nhập của các hảng lớn của nước ngoài, khi nhà nước thực hiện chính sách mở cửa dần thị trường, theo cam kết khi gia nhập WTO. Các công ty này được sự hổ trợ rất lớn từ các tập đoàn, các công ty mẹ, trong khi PLC chỉ là một công ty trong nước thuần tuý do vậy áp lực cạnh tranh là rất lớn.
2.2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan.
- Công ty chưa nhận thức đầy đủ và đúng đắn vai trò, sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động của mình.
- Công ty chưa tổ chức nghiên cứu thị trường, rộng hơn nữa là nghiên cứu môi trường kinh doanh một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, bị động trong tổ chức kinh doanh, thiếu điều chỉnh cần thiết trước các biến động của thị trường và chưa khai thác hết được các thị trường trọng tâm, các thị trường có nhiều tiềm năng cả trong nước và nước ngoài.
- Đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý của công ty tuy có trình độ nghiệp vụ cao song vẫn chưa đáp ứng được yếu cầu của nền kinh tế hoạt động theo nền kinh tế thị trường trong tư duy và phong cách làm việc, làm hạn chế đến công tác kế hoạch của công ty.
Như vậy với việc đánh giá cụ thể thực trạng xây dựng chiến l ư ợc kinh doanh của công ty cho ta thấy được những tồn tại làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dầu nhờn trong tương lai. Công ty không thể giải quyết tốt các vấn đề nêu trên nếu thiếu một đường lối chiến lược nhất quán, định hướng
cho chiến lược hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm trong dài hạn. Do vậy việc xây dựng chiến lược sản phẩm dầu nhờn để định hướng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty là