3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL.
Một điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của VietinBank giai đoạn vừa qua chính là chưa xây dựng được một chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ, thiếu một kế hoạch hành động cụ thể và rõ ràng. Chính vì vậy để có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL của VietinBank trong thời gian tới, việc đầu tiên và cũng quan trọng nhất đó chính là xây dựng một chiến lược phát triển hoạt động NHBL nhất quán với định hướng phát triển chung của ngân hàng, phát huy được những thế mạnh về vốn, mạng lưới giao dịch, công nghệ, nhân sự và phải phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội, với đướng lối chính sách của nhà nước.
Trước tiên, cần xác định những điểm mạnh, điểm hạn chế trong hoạt động NHBL của VietinBank giai đoạn vừa qua. Xác định điểm mạnh nào là điểm mạnh chủ đạo có thể tiếp tục phát huy, điểm hạn chế nào có thể khắc phục. Kết hợp việc nghiên cứu môi trường bên trong ngân hàng với việc nghiên cứu những cơ hội và thách thức đến từ môi trường bên ngoài để từ đó có thể đưa ra những định hướng cụ thể hơn về phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank
Thứ hai, cần xuất phát từ chiến lược phát triển chung của ngân hàng để đưa ra những mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank trong từng thời kỳ: Mặc dù định hướng phát triển song song hai mảng dịch vụ ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ nhưng VietinBank cần xác định tỉ trọng hoạt động dịch vụ NHBL trong toàn
bộ hoạt động ngân hàng. Cần đưa ra những mục tiêu cụ thể cho mảng dịch vụ NHBL trong dài hạn và trong ngắn hạn.
Thứ ba, từ chiến lược phát triển dịch vụ NHBL trong dài hạn và ngắn hạn cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với những nội dung: Xác định phân khúc thị trường tiềm năng, phân khúc khách hàng tiềm năng và sản phẩm ngân hàng chủ đạo trong từng thời kỳ; Xác định cách thức thực hiện kế hoạch với các giải pháp toàn diện về công nghệ, sản phẩm, kênh phân phối, nhân sự, marketing…Xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch.
Khi có chiến lược và kế hoạch hành động chi tiết, VietinBank cần tăng cường các biện pháp quản trị điều hành để triển khai thực hiện. Trong quá trình thực hiện, cần đảm bảo hai yếu tố nhất quán, kiên trì thực hiện mục tiêu nhưng cũng phải hết sức linh hoạt. Tùy vào kết quả của quá trình thực hiện cũng như những biến động trong môi trường trong và ngoài ngân hàng để có những điều chỉnh phù hợp trong kế hoạch thực hiện.
3.2.2 Phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL.
Như đã phân tích trong chương 2, một trong những mặt còn tồn tại trong việc phát triển dịch vụ NHBL của VietinBank là các sản phẩm còn chưa thực sự đa dạng, còn mang nặng tính truyền thống, chưa tạo ra được sự khác biệt hoàn toàn và có khả năng cạnh tranh cao so với các NHTM khác. Do vậy, một giải pháp cần thiết lúc này là nghiên cứu phát triển các dịch vụ NHBL nhằm đa dạng hóa, tăng cường tiện ích sản phẩm, phục vụ được nhiều đối tượng khách hàng.
Việc phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL cần dựa trên nghiên cứu về khách hàng mục tiêu (lứa tuổi, thu nhập, thói quen tiêu dùng..); sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố chính trị- kinh tế- xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, các quy định về phí, lãi suất….)
• Trước hết, cần nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới, mang tính đón đầu để đáp ứng yêu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu, thúc đẩy việc mở rộng cơ sở khách hàng.
• Phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL hướng vào nông nghiệp, nông thôn: Đặc điểm của các khách hàng vùng nông thôn là thường thiếu tự tin khi giao dịch ở các NHTM do khả năng và mức độ hoà nhập của họ với cuộc sống thị
trường chưa cao. Song lợi thế của việc tiếp cận đến phân khúc thị trương này là khi đã thỏa mãn được một số khách hàng thì mức độ lan tỏa sẽ rất nhanh nhờ kênh truyền miệng theo cấp số nhân mà ngân hàng không cần tốn quá nhiều chi phí marketing. Do vậy, để thu hút đối tượng khách hàng này, VietinBank cần phát triển các sản phẩm như: hỗ trợ cho vay các làng nghề truyền thồng, ưu đãi cho vay con em vùng nông thôn đi hợp tác lao động. Chú trọng phát triển loại hình giao dịch tại nhà và xây dựng niềm tin đối với khách hàng bằng cách sử dụng chính người dân đi tuyên truyền lẫn nhau. • Cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm
nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
- Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh và séc. Đồng thời, cũng cần mở rộng, đa dạng hơn nữa các tiện ích đi kèm với việc sử dụng thẻ cho khách hàng như: cung cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn các loại thông qua việc liên kết với các nhà cung ứng dịch vụ, gửi tiền tiết kiệm
- Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính, qua điện thoại và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet. Trong đó, cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng, ví dụ: Dịch vụ gửi tin nhắn vào điện thoại di động thông tin kết qủa giao dịch tài khoản, thông tin số dư theo định kỳ, thông báo mời nhận tiền; Các tiện ích internet banking như: ra lệnh giao dịch tài khoản cá nhân, giao dịch thẻ ATM, mở tài khoản cá nhân qua mạng; Hộp thư thoại trả lời tự động số dư tài khoản; Tích hợp chung tài khoản thẻ ATM với tài khoản tiền gửi cá nhân, tiền gửi tiết kiệm, giúp khách hàng có thể giao dịch tại ATM 24h/24h.
- Tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai mô hình giao dịch một cửa. Tăng cường xử lý tự động trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định
và xử lý thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh.
• Nghiên cứu bán chéo sản phẩm dựa trên việc đóng gói và bán các sản phẩm liên kết để một mặt đa dạng hóa danh mục sản phẩm, một mặt tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm của từng nhóm khách hàng để từ đó đưa ra những gói sản phẩm tích hợp nhiều dịch vụ ngân hàng sẵn có của VietinBank hoặc có thể tăng cường tiện ích để tăng độ hấp dẫn cho từng gói sản phẩm. Tận dụng hoạt động của các công ty con như Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty Bảo hiểm, Công ty Quản lý Quỹ, Công ty Vàng bạc đá quý để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính liên kết cho khách hàng.
3.2.3 Mở rộng hệ thống chi nhánh và kênh phân phối.
Hiện nay, so với các ngân hàng trong nước VietinBank có một ưu thế hơn hẳn về mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên, số lượng lớn các phòng giao dịch và chi nhánh cùng bộ máy nhân sự cũng kéo theo một lượng lớn vốn đầu tư nếu hoạt động không thực sự hiệu quả.
Chính vì vậy việc đầu tiên trong quá trình phát triển mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối của VietinBank hiện nay đó là đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các chi nhánh, các điểm giao dịch, kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối điện tử. Kết hợp với định hướng về phân khúc thị trường, phân khúc khách hàng để đưa ra các quyết định về lựa chọn địa điểm, quy mô, số lượng, hình thức đặt các chi nhánh hoặc phòng giao dịch. Bên cạnh đó, đối với các phòng giao dịch hoạt động không hiệu quả cần điều chuyển sang vị trí khác để có thể phát huy được vai trò của từng kênh phân phối, đáp ứng tối đa nhu cầu giao dịch của khách hàng.
Bên cạnh việc mở các chi nhánh cấp I, cấp II cần chú trọng phát triển phạm vi hoạt động bằng việc mở các phòng giao dịch vệ tinh với quy mô gọn nhẹ. Tăng cường kênh phân phối qua các đại lý như: đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán. Đối với dịch vụ chuyển tiền kiều hối phối hợp với các quỹ tín dụng nhân dân mở đại lý chi trả kiều hối, thu hút thêm khách hàng mở tài khoản. Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị,
các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối sản phẩm cho VietinBank.
Nghiên cứu phát triển hơn nữa kênh phân phối điện tử: Mở rộng địa bàn hoạt động bằng việc lắp đặt thêm các máy ATM, POS hoặc tăng cường liên kết với mạng lưới ATM, POS của các ngân hàng khác để hạn chế kinh phí lắp đặt, sửa chữa hàng năm. Bên cạnh việc mở rộng cũng cần nâng cấp chất lượng hoạt động, tốc độ xử lý giao dịch của các máy ATM đã có, đẩy nhanh tốc độ đường truyền thông tin trong nội bộ ngân hàng và giữa ngân hàng VietinBank với các ngân hàng khác. Đi kèm với việc mở rộng kênh phân phối điện tử, VietinBank cần chú trọng đến công tác quản trị rủi ro, tăng cường bảo mật thông tin khách hàng.
Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối điện tử, cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện chiến lược khách hàng của khách hàng. Như vậy bên cạnh các kênh phân phối hữu hình, VietinBank có thể mở rộng được phạm vi hoạt động của ngân hàng qua một kênh phân phối tuy vô hình nhưng lại hết sức hiệu quả và tiết kiệm chi phí.
3.2.4 Phát triển nguồn nhân lực.
Con người luôn đóng vai trò chủ đạo, là then chốt của mọi vấn đề. Chính vì vậy, để có thể thành công trong hoạt động NHBL ở VietinBank, giải pháp phát triển nguồn nhân lực phải luôn được coi trọng và thực hiện một cách đồng bộ.
Nội dung phát triển nguồn nhân lực ở VietinBank phải bao quát các quá trình từ khâu tuyển dụng, đào tạo, bố trí xử dụng nguồn nhân lực đến khâu đánh giá, khen thưởng:
Bắt đầu từ quá trình tuyển dụng: VietinBank cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí riêng đối với cán bộ của từng phòng ban. Mỗi một phòng ban, một mảng dịch vụ lại đòi hỏi ở người cán bộ ngân hàng không chỉ kiến thức chuyên môn riêng mà còn yêu cầu những kỹ năng, những nét tính cách đặc thù. Ví dụ: nhân viên chăm sóc khách hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, cần phải biết lắng nghe, biết chia sẻ và cần có sự nhạy cảm tinh tế để có thể nắm bắt được tâm tư, tình cảm của khách hàng. Nhân viên kinh doanh lại cần có sự nhạy bén, khả năng thuyết phục, và khả năng ra
quyết định nhanh… Chỉ có dựa trên những hệ thống tiêu chí cụ thể thì việc tuyển dụng mới có thể chính xác, mới có thể tuyển được những cán bộ đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Khi đã tuyển dụng được lực lượng cán bộ phù hợp, VietinBank cần chú trọng đến công tác đào tạo, thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Cần mở lớp đào tạo, trang bị các kiến thức cơ bản nhất về công nghệ ngân hàng hiện đại, kinh tế thị trường tổng hợp, hoạt động marketing trong ngân hàng. Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng, các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của VietinBank. Tiếp tục triển khai phổ biến sâu rộng Văn hoá doanh nghiệp và Quy chế nội quy lao động VietinBank, xây dựng môi trường và văn hóa làm việc đề cao nguyên tắc, kỷ luật, tạo động lực tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng. Cần thường xuyên thực hiện việc đánh giá năng lực, chấm điểm hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên ngân hàng để từ đó có thể phát huy được tối đa hiệu quả công việc. Bên cạnh đó hàng năm nên tổ chức các cuộc thi chuyên môn hoặc kỹ năng đối với nhân viên của từng phòng ban để đánh giá và tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.
Bên cạnh đó, cũng nên chú trọng đến công tác khen thưởng, áp dụng chế độ lương hấp dẫn, phù hợp, chính xác, đúng người để tạo động lực hăng hái làm việc cho cán bộ công nhân viên, giữ vững được đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy và đặc biệt là có chất lượng cao.
Ngoài việc đầu tư cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại của ngân hàng, VietinBank nên có quỹ đầu tư cho các tài năng trẻ, cấp học bổng cho các sinh viên
giỏi hiện đang được đào tạo trong các trường đại học lớn chuyên ngành về tài chính- ngân hàng để có thể chuẩn bị sẵn một nguồn nhân lực kế cận trong tương lai.
3.2.5 Đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ.
Một đặc trưng của dịch vụ NHBL là phải dựa trên nền tảng công nghệ cao. Chính vì vậy, muốn đẩy mạnh hoạt động NHBL trong thời gian tới thì VietinBank nói riêng và các ngân hàng nói chung cần phải có một nền tảng công nghệ hiện đại, tốc độ nhanh, đảm bảo an toàn cho hệ thống khi vận hành để kịp thời đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng vào mọi lúc, mọi nơi.
Muốn phát triển nền tảng công nghệ hiện đại VietinBank phải có một chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Các giải pháp cụ thể cần được tiến hành như sau :
- Tiếp tục chỉnh sửa, hoàn thiện thêm hệ thống trang thiết bị hiện có, đảm bảo máy móc vận hành tốt, không bị hỏng hóc, mất dữ liệu, hay trục trặc về đường truyền trong quá trình hoạt động, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như bản thân các cán bộ làm việc trong ngân hàng.
-Tăng cường ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến phù hợp với trình độ phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam và tuân thủ các nguyên tắc quốc tế, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai rộng mô hình giao dịch một cửa. Ứng dụng công nghệ giúp hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác nghiệp vụ,