Những tồn tại hạn chế

7. Khả năng bù đắp RRTD = DPRRTD

2.3.2. Những tồn tại hạn chế

Mục tiêu của SHBV-HN trong công tác quản trị RRTD là giảm tỉ lệ nợ xấu xuống 0%. Những năm gần đây tuy tỉ lệ nợ xấu có giảm nhưng vẫn còn tồn tại, điều đó có nghĩa là vẫn tiềm ẩn khả năng thất thoát vốn không thu hồi đủ nợ cho ngân hàng. Bên cạnh đó hiệu suất sử dụng vốn chỉ đạt từ 55% - 60%, tức là trong 100 đồng vốn ngân hàng huy động được thì chỉ có 55 – 60 đồng được dùng cho vay. Tỉ lệ này chưa cao và hiện đang thấp hơn so với các NHTM khác. Do đó SHBV-HN phải có chiến lược và kế hoạch cụ thể nhằm mở rộng hoạt động của chi nhánh, đa dạng hóa và tăng quy mô tín dụng để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và tăng hiệu suất sử dụng vốn, công tác quản trị RRTD phải nỗ lực hơn nữa nhằm vừa đáp ứng mục tiêu tăng trưởng đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tín dụng ngày càng tốt lên.

Tỉ trọng lãi vay/ tổng thu nhập đã tăng trở lại 2 năm gần đây từ 64% (2009) lên 73% (2010). Nếu xu hướng này tiếp tục trong những năm tới thì SHBV-HN sẽ trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào hoạt động tín dụng nghĩa là nếu hoạt động tín dụng xảy ra rủi ro thì ngân hàng sẽ chịu ảnh hưởng nặng nề hơn. Do đó những năm tới SHBV-HN phải có kế hoạch để tăng tỉ trọng thu nhập từ các dịch vụ phi tín dụng khác như dịch vu thanh toán, thẻ hay kinh doanh ngoại tệ… nhằm cân đối với mục tiêu tăng trưởng tín dụng cũng chính là để phân tán rủi ro chung của ngân hàng, giảm hậu quả của RRTD.

59

Những nguyên nhân

Hiệu quả của công tác quản trị RRTD ở một ngân hàng được đánh giá qua chất lượng tín dụng đặt trong mối quan hệ với tăng trưởng tín dụng và hiệu quả tín dụng mà được phản ánh chủ yếu qua việc phân tích các chỉ tiêu nợ xấu, tỉ trọng lãi vay/ tổng thu nhập hay hiệu suất sử dụng vốn. Có thể đánh giá những chỉ tiêu này đang được thực hiện tương đối tốt ở SHBV-HN. Tuy nhiên kết quả này chỉ phản ánh được hiệu quả quản trị RRTD tại một thời điểm, kể cả thời điểm đó tỉ lệ nợ xấu của ngân hàng bằng 0 nhưng không có nghĩa là ngân hàng đang vận hành một bộ máy quản trị RRTD hoàn hảo và không có RRTD. Qua việc phân tích thực trạng tín dụng và quản trị RRTD ở SHBV có thể thấy những nguyên nhân cho những hạn chế cũng chính là những vấn đề cần khắc phục trong công tác quản trị RRTD như sau:

Thứ nhất: Liên quan đến tổ chức bộ máy quản trị RRTD, SHBV và SHBV-HN chưa thực hiện chuyên môn hóa trong quy trình tín dụng. SHBV- HN và cả hội sở chính đều chưa có bộ phận quản trị RRTD. Phòng tín dụng và các phòng ban khác phải phối hợp thực hiện việc quản trị RRTD cùng với công việc chuyên môn hàng ngày họ đảm nhận. Hiện nay quy mô của SHBV- HN và SHBV chưa lớn so với các chi nhánh ngân hàng khác nên vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức và có thể hậu quả của nó chưa xuất hiện. Tuy nhiên trong tương lai gần theo quy định của NHNN các ngân hàng phải hoàn thành lộ trình tăng vốn điều lệ lên 3000 tỉ đồng. Với một lượng vốn lớn như thế thì chắc chắn phải mở rộng quy mô tín dụng, đồng thời lúc đó cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt khi đó RRTD cũng biến đổi ngày càng đa dạng phức tạp hơn và việc đòi hỏi tổ chức một bộ phận quản trị RRTD ở chi nhánh là tất yếu.

Thứ hai: Ở SHBV-HN nhân viên tín dụng hiện nay ôm đồm quá nhiều việc, họ đảm đương tất cả các khâu từ liên hệ với khách hàng, hướng dẫn thủ

60

tục, thu thập thông tin, thẩm định đánh giá năng lực khách hàng, làm báo cáo tín dụng và thực hiện các yêu cầu liên quan đến quy trình xét duyệt, sau đó là thực hiện các thủ tục liên quan đến TSĐB, giải ngân, thu lãi, quản lý hồ sơ và kiểm tra sau cho vay. Để đảm đương nổi tất cả các quy trình này đòi hỏi các cán bộ tín dụng phải có kiến thức sâu rộng liên quan đến nhiều lĩnh vực đặc biệt là tài chính và luật pháp. Điều này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro liên quan đến đạo đức của nhân viên tín dụng khi mà nhân viên tín dụng thoả hiệp với khách hàng để trục lợi riêng.

Thứ ba: Chính sách tín dụng còn quá chung chung chưa đề cập đến những tiêu chí cụ thể mà nhân viên tín dụng có thể áp dụng trực tiếp. Ví dụ việc quy định hạn mức tín dụng của một khách hàng phải phù hợp với năng lực, uy tín của khách hàng. Năng lực, uy tín của khách hàng được xếp hạng theo bảng xếp hạng tín dụng của SHBV nhưng việc thiết lập tiêu chí chấm điểm này thực sự chưa được cập nhật và điều chỉnh dựa trên kinh nghiệm xếp hạng của các tổ chức xếp hạng uy tín trên thế giới và điều kiện kinh tế ở Việt Nam. Hơn nữa SHBV cũng chưa có quy định về mối quan hệ giữa giới hạn tín dụng và điểm số tín dụng mà khách hàng đạt được, xếp hạng tín dụng thường được coi là một công cụ đắc lực cho các nhân viên tín dụng nhưng ở SHBV-HN thì nó chưa thực hiện được vai trò đó. Đồng thời SHBV cũng chưa có phần mềm hỗ trợ việc thẩm định và quản trị RRTD nên các CBTD phải thực hiện việc này một cách thủ công, sau đó căn cứ vào kinh nghiệm và những thông tin họ thu thập được từ bên ngoài để làm cơ sở đánh giá.

Thứ tư: Liên quan đến việc quản lý và xây dựng danh mục cho vay. Hiện nay chưa có quy định cụ thể nào liên quan đến việc phân bổ danh mục cho vay. Là một ngân hàng liên doanh với Hàn Quốc nên khách hàng của ngân hàng chủ yếu là các công ty có vốn đầu tư Hàn Quốc do đó danh mục cho vay cũng tập trung vào các khách hàng này. SHBV hiện nay cũng đã

61

đưa ra chủ trương thu hút cả các khách hàng Việt Nam, Nhật Bản, Trung Quốc…Việc đa dạng hoá đối tượng khách hàng này mới chỉ dừng lại ở việc định hướng và khuyến khích chứ chưa có kế hoạch hành động cụ thể.

Thứ năm: SHBV và SHBV-HN chưa thực sự chú ý đến việc hỗ trợ cho bộ phận tín dụng, ít nhất là cần có một bộ phận pháp chế ở chi nhánh vì hiện nay nghiệp vụ tín dụng (các mẫu hợp đồng tín dụng, các thủ tục cầm cố, thế chấp, các quy định cho vay của chính phủ, NHNN…) liên quan rất nhiều đến các quy định pháp luật tất cả đều do CBTD kế thừa và xây dựng từ kinh nghiệm và sự tìm tòi học hỏi từ hội sở chính và các ngân hàng khác. Điều này cũng tiềm ẩn những rủi ro khó lường. Bên cạnh đó công tác kiểm soát nội bộ cũng chưa được tổ chức thực hiện với quy mô và tần suất phù hợp.

Thứ sáu: Công tác đào tạo CBTD ở SHBV cũng chưa được quan tâm đúng mức khi mà một CBTD phải đáp ứng quá nhiều công việc khác nhau đòi hỏi nền tảng kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng thì việc đào tạo cán bộ để cập nhật những thông tin, quy định, kinh nghiệm từ bên ngoài là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên hiện nay thì gần như một năm thì một CBTD được cử đi đào tạo một lần, việc đào tạo chưa có kế hoạch chủ động cụ thể, thường xuyên. Nhất là trong điều kiện tất cả các nhân viên tín dụng của SHBV hiện nay đều còn rất trẻ thì công tác này càng trở nên cấp thiết.

Bên cạnh những nguyên nhân chủ quan từ phía SHBV-HN thì có những nguyên nhân khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị RRTD của SHBV. Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính thế giới nổ ra và ảnh hưởng đến nhiều nước trong đó có Việt Nam đã khiến cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn lớn trong sản xuất kinh doanh, khả năng trả nợ cũng vì thế mà bị ảnh hưởng. Đến năm 2010 kinh tế trong nước và thế giới đã hồi phục và bắt đầu tăng trưởng trở lại, cùng với sự nỗ lực của Ban giám đốc và các nhân viên tỉ lệ nợ xấu của ngân hàng cũng đã được cải thiện đáng kể.

62

CHƢƠNG 3