6. Các công trình nghiên cứu có liên quan
3.2.2. Chiến lược kinh doanh của BIDV Kiên Giang
Để có thể là ngân hàng chiếm thị phần về huy động vốn, dư nợ tín dụng và dịch vụ bán lẻ đứng thứ 2 trên địa bàn hoạt động là một thách thức không hề nhỏ của BIDV Kiên Giang, để có thể thực hiện hóa được mục tiêu đó BIDV cần phải xác định được cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể để từng bước có thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong thời gian tới Chi nhánh cần tập trung hoàn thành những chiến lược mục tiêu về: nâng cao năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động ngân hàng, tín dụng, huy động vốn, quản trị rủi ro, phát triển ngân hàng bán lẻ, phát triển tổ chức và nhân sự, công nghệ thông tin, và cải cách quy trình nội bộ.
3.3. XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ THEO TỪNG PHƯƠNG DIỆN VÀ HÌNH THÀNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
3.3.1. Phương diện tài chính
Tài chính là một trong những mục tiêu hàng đầu của BIDV Kiên Giang. BIDV Kiên Giang tập trung vào phát triển mạnh vào các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. Chi nhánh có những sản phẩm/dịch vụ bán lẻ với những tiềm năng phát triển nổi bật, BIDV Kiên Giang sử dụng các nguồn lực để nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới, đầu tư vào cơ sở hạ tầng, chăm sóc các mối quan hệ khách hàng. Chính vì thế, phương diện tài chính phải đạt được các mục tiêu chiến lược sau:
Mục tiêu thứ nhất là “tăng trưởng tối đa quy mô hoạt động”. Để có thể đứng thứ 2 trên địa bàn hoạt động về thị phần bán lẻ, BIDV Kiên Giang phải tăng trưởng tối đa quy mô hoạt động của mình, đặc biệt đối với hoạt động ngân hàng bán lẻ. Phải đẩy mạnh tăng trưởng về quy mô trên địa bàn hoạt động mới có thể góp phần vào đưa BIDV lên chiếm lĩnh thị phần thứ 2 về hoạt động bán lẻ trên cả nước.
Mục tiêu thứ hai là “nâng cao hiệu quả hoạt dộng”. Để tạo ra được nhiều giá trị tăng thêm hay lợi nhuận, BIDV Kiên Giang phải nâng cao hiệu quả hoạt động, kiếm soát tốt chi phí, đồng thời phải tăng cường hơn nữa công tác thu hồi các khoản nợ hạch toán ngoại bảng. Phải nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của ngân hàng bán lẻ trên địa bàn hoạt động của BIDV Kiên Giang.
3.3.2. Phương diện khách hàng
Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo cho phương diện này, chúng ta cần xác định ai là khách hàng của BIDV Kiên Giang? Khách hàng mong đợi điều gì ở BIDV Kiên Giang? Tập giá trị của khách hàng mà BIDV Kiên Giang tập trung vào khai thác là gì? Để trả lời cho ba câu hỏi này đặt ra không ít thách thức đối với chi nhánh trong giai đoạn mới bắt đầu phát triển vào hoạt động ngân hàng bán lẻ. Thực tế cho thấy nhiều ngân hàng đang thiếu đi mục tiêu trọng tâm để phục vụ cho khách hàng và đã làm giảm đi khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác.
BIDV Kiên Giang phân ra ba đối tượng khách hàng, đó là: các định chế tài chính, doanh nghiệp và cá nhân. Trong đó, có hai nhóm khách hàng có ảnh hưởng quan trọng đến mục tiêu tài chính đó là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân. Cả hai nhóm khách hàng đều mong muốn có được chất lượng sản phẩm/dịch vụ cao nhất từ ngân hàng nhằm đem lại nhiều lợi ích nhất cho họ.
Căn cứ vào mục tiêu chiến lược xuất phát từ tầm nhìn, sứ mệnh của BIDV, tác giả đề xuất một số mục tiêu cho phương diện khách hàng. Các mục tiêu này phải hướng đến việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của BIDV Kiên Giang và cho biết được những bước cần cải tiến trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ.
Mục tiêu thứ nhất, “duy trì được thị phần và phát triển nhóm khách hàng quan trọng”. BIDV Kiên Giang có chính sách phân loại khách hàng thành 3 nhóm,
trong đó nhóm khách hàng quan trọng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho Chi nhánh. Chính vì thế, chỉ cần duy trì và phát triển được nhóm khách hàng này cũng góp phần không nhỏ vào việc mở rộng quy mô cũng như tăng thêm được nguồn thu từ việc cung cấp thêm các dịch vụ khác.Sự thành công của mục tiêu này cho thấy được quy trình nội bộ của BIDV Kiên Giang đã đi đúng hướng.
Mục tiêu thứ hai, “gia tăng giá trị cho khách hàng trung thành”. Để có thể giữ chân khách hàng tại ngân hàng của mình, BIDV Kiên Giang phải không ngừng cung cấp thêm ngày càng nhiều giá trị gắn với sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng, kết hợp giữa tập giá trị của khách hàng với sản phẩm, từ đó gia tăng được giá trị cho
khách hàng và sẽ giữ chân được khách hàng.
Mục tiêu thứ ba.“nâng cao nhận diện thương hiệu”. BIDV Kiên Giang trước đây tập trung mạnh vào đầu tư và cho vay các dự án lớn của các doanh nghiệp. Khi đó, nhóm khách hàng chủ yếu của BIDV Kiên Giang là các doanh nghiệp. Sau khi có quyết định từ BIDV TW, định hướng chuyển tầm nhìn chiến lược sang phát triển ngân hàng bán lẻ, quán triệt lấy tinh thần đó, BIDV nói chung và BIDV Kiên Giang nói riêng phải nâng cao được mức độ nhận diện thương hiệu của các khách hàng cá nhân. Khách hàng cá nhân chủ yếu là dân cư, người dân trước đây tiếp xúc và nghe nhiều đến các ngân hàng vốn luôn dẫn đầu về hoạt động bán lẻ, về thương hiệu (như ACB, Agribank, Đông Á…) nhưng hầu như không biết đến thương hiệu BIDV vì trước đây BIDV gần như không tập trung vào bán lẻ. Vậy nên, khi tầm nhìn chiến lược của BIDV đã thay đổi sang chiều hướng tiếp cận càng nhiều người dân càng tốt thì mục tiêu quan trọng hàng đầu là phải nâng cao được sự nhận diện thương hiệu BIDV đến các khách hàng tiềm năng trong tương lai.
Mục tiêu thứ tư là “nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng”. Đây là mục tiêu nhằm giúp cho BIDV Kiên Giang thu thập được thông tin phản hồi từ khách hàng, làm cơ sở lý giải cho sự thành công của mục tiêu duy trì thị phần, phát triển nhóm khách hàng quan trọng và gia tăng giá trị cho khách hàng trung thành. Đồng thời làm cơ sở cho việc cải thiện phương diện quy trình hoạt động và phương diện học hỏi phát triển. Các yếu tố thường được khách hàng quan tâm đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đó là: các vấn đề liên quan đến hồ sơ, thủ tục; thời gian xử lý giao dịch, xử lý hồ sơ, phát hành thẻ; chất lượng tư vấn, hỗ trợ; thái độ phục vụ của cán bộ; lãi suất huy động; lãi suất cho vay; phí dịch vụ.
3.3.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Để xác định các mục tiêu cho phương diện này, Ban giám đốc BIDV Kiên Giang cần trả lời câu hỏi sau “Những quy trình nào BIDV Kiên Giang phải vượt
trội để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong phương diện khách hàng?”.Các mục
tiêu được lựa chọn phải bắt nguồn từ những giá trị mà khách hàng mong đợi và thông qua sự phản hồi của khách hàng sẽ giúp cho BIDV Kiên Giang biết được cần
phải cải thiện những quy trình nào.
Mục tiêu thứ nhất là “tăng cường quản trị rủi ro”. Rủi ro là một trong những đặc trưng của lĩnh vực ngân hàng. Để đảm bảo được mục tiêu tăng trưởng quy mô đặc biệt là tăng trưởng về dư nợ tín dụng thì cần phải đi kèm với chất lượng tín dụng. Mức dư nợ tín dụng tăng sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu như các khoản cho vay đó có nhiều rủi ro. Chính vì thế, để đảm bảo được chất lượng tín dụng thì BIDV Kiên Giang phải tăng cường quản trị rủi ro.
Mục tiêu thứ hai là “tăng năng suất lao động”. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động? Làm thế nào để gia tăng giá trị cho khách hàng? Làm thế nào để nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng? Tất cả những câu hỏi đó đều nằm trong câu trả lời là phải tăng năng suất lao động. Năng suất lao động của nhân viên có tăng thì hiệu quả hoạt động mới tăng. Năng suất lao động tăng mới mang lại được nhiều giá trị mong muốn cho khách hàng. Năng suất lao động có tăng mới mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và mới làm hài lòng khách hàng. Vậy để đạt được mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng không thể thiếu quy trình nội bộ tăng năng suất lao động.
Mục tiêu thứ ba là “cải tiến quy trình kỹ thuật hướng tới khách hàng”. Để
gia tăng giá trị cho khách hàng, tất cả các quy trình cần phải được cải tiến sao cho mang lại nhiều lợi ích, thuận tiện cho khách hàng càng tốt. Để mang lại nhiều lợi ích hơn trước cả sự mong đợi của khách hàng, cần phải cải tiến quy trình kỹ thuật hướng tới khách hàng.
3.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Các mục tiêu nội bộ cuối cùng cũng dẫn đến một tập hợp các yếu tố liên quan đến cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên. Các mục tiêu được lựa chọn trong phương diện học hỏi và phát triển giúp cho BIDV Kiên Giang không ngừng nâng cao năng lực để thực hiện tốt các quy trình cần phải cải thiện để tạo ra sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh và sau đó đáp ứng được những mong đợi của khách hàng.
Mục tiêu thứ nhất là “phát triển đội ngũ chất lượng cao”. Để đảm bảo được các mục tiêu của quy trình nội bộ thì các nhân viên bán hàng phải có được một tập
hợp kỹ năng rộng hơn, phải hiểu rõ được chuyên môn nghiệp vụ, các dòng sản phẩm cũng như lợi ích các sản phẩm hiện có của ngân hàng, các kỹ năng giao tiếp thuyết phục khách hàng, am hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, và cuối cùng là trở thành một nhà tư vấn tài chính cho khách hàng (dựa vào bài học kinh nghiệm từ Metro bank. Để có thể đạt được các mục tiêu quy trình hoạt động nội bộ, mục tiêu của phát triển đội ngũ chất lượng cao đóng vai trò chiến lược trọng tâm. Và đây là nhân tố cho năng lực cốt lõi của BIDV Kiên Giang.
Mục tiêu thứ hai là “tăng khả năng giữ chân nhân viên”. Để giữ chân nhân viên và tạo động lực cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả, cần phải gia tăng mức độ hài lòng của nhân viên, làm cho nhân viên có nhiều động lực gắn kết với tổ chức, liên kết giữa muc tiêu cá nhân và mục tiêu chung của ngân hàng. Đồng thời, tăng động lực giúp nhân viên tăng cường và mong muốn làm việc nhiều hơn nữa.
Mục tiêu thứ ba là “nâng cao khả năng tiếp cận thông tin”.Thông tin ở đây
có thể là thông tin tổng hợp về khách hàng, về quy trình nội bộ có sẵn, về cả ảnh hưởng tài chính nếu có trong mỗi quyết định của nhân viên khi giao dịch với khách hàng. Khả năng tiếp cận nguồn thông tin này phải sẵn có nhằm mục đích tạo sự chủ động, năng nổ và ra quyết định hiệu quả của nhân viên với tư cách như một tư vấn tài chính.