6. Các công trình nghiên cứu có liên quan
3.5. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - KIÊN GIANG
Quá trình triển khai vận dụng Bảng điểm cân bằng tại BIDV Kiên Giang nên được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Một khi BIDV Kiên Giang đã quyết định áp dụng theo Bảng điểm cân bằng, BIDV Kiên Giang cần phải thành lập một Tổ tư vấn về Bảng điểm cân bằng. Trong tổ sẽ gồm có ít nhất một thành viên trong Ban giám đốc, một số cán bộ chủ chột của các phòng ban và dẫn đầu là Trưởng phòng Kế hoạch – Tài chính. Bởi lẽ Bảng điểm
Đứng thứ 2 thị phần dư nợ TD, huy động
cân bằng là một công cụ của Kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải là người am hiểu về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá thành quả hoạt động. Ban chuyên trách này phải được đào tạo về kỹ năng xây dựng và vận dụng Bảng điểm cân bằng thật kỹ càng. Ngoài ra, BIDV Kiên Giang nên mời một số chuyên gia có kinh nghiệm trong việc triển khai thành công Bảng điểm cân bằng trong lĩnh vực ngân hàng.
Đồng thời, thông qua các cuộc họp tại chi nhánh/phòng/ ban, sử dụng mạng nội bộ, quảng bá truyền thông qua các văn bản, sách, báo, tạp chí, BIDV Kiên Giang phổ biến lợi ích của Bảng điểm cân bằng đến tất cả cán bộnhân viên, thể hiện rõ quyết tâm vận dụng này vào việc thực tiễn hoạt động của BIDV Kiên Giang.
Bước 2: Xác định mục tiêu và chiến lược hành động
Ban chuyên trách cần dựa vào các chỉ tiêu được giao từ BIDV TW, kết hợp với phân tích tầm nhìn, chiến lược của BIDV TW để xác định được mục tiêu và chiến lược hành động trong năm của mình.
Bước 3: Xây dựng Bản đồ chiến lược
Trên cơ sở mục tiêu và chiến lược hành động, Ban chuyên trách sẽ xác định các mục tiêu của bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển. Sau đó, Ban chuyên trách tiến hành kết nối các mục tiêu theo mối quan hệ nhân quả để hình thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà BIDV Kiên Giang cần phải làm tốt trên cả bốn phương diện để thực thi thành công chiến lược. Phương pháp có thể sử dụng như phỏng vấn lãnh đạo các Phòng ban, thu thập thông tin từ khách hàng và tổng hợp số liệu từ các báo cáo hàng năm của BIDV Kiên Giang.
Bước 4: Xác định các thước đo
Thước đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không không xác định được sẽ làm cho chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những chương trình hành động về sau. BIDV Kiên Giang nên tổ chức các cuộc thảo luận giữa Tổ tư vấnBảng điểm cân bằng, Ban giám đốc BIDV Kiên Giang, Lãnh đạo các Phòng ban và với các chuyên gia để xác định các thước đo phù hợp nhất.
Bước 5: Xác định các chỉ tiêu
Đến bước này, BIDV Kiên Giang cần đưa ra các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở bước trước. Phân tích xu hướng, phỏng vấn Ban lãnh đạo, Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh theo quý… đều có thể được sử dụng để làm cơ sở đưa ra các chỉ tiêu phù hợp.
Bước 6: Lập kế hoạch hành động
Để đạt được các chỉ tiêu đề ra, BIDV Kiên Giang cần phải lập kế hoạch hành động cụ thể cho năm 2016. Đây là bước mà BIDV Kiên Giang phải chỉ ra những công việc cần được ưu tiên thực hiện để đảm bảo rằng các mục tiêu và các chỉ tiêu được đưa ra trong các phương diện của Bảng điểm cân bằng là khả thi.
Bước 7: Phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới
Do điều kiện giới hạn về năng lực nghiên cứu cũng như thời gian hoàn thành khóa luận nên tác giả chỉ xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp Chi nhánh. Tuy nhiên, khi áp dụng vào thực tiễn BIDV Kiên Giang, Ban chuyên trách phải tiếp tục phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống cấp Phòng ban và cuối cùng là cấp cá nhân – cán bộ nhân viên. Việc phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống các cấp thấp hơn cho phép các Phòng ban hay từng cán bộ nhân viên soạn thảo các mục tiêu, thước đo và đánh giá những đóng góp của họ vào thành công chung của BIDV Kiên Giang.
Bước 8: Quy đổi điểm
Ở bước này, Tổ tư vấn tiến hành thu thập số liệu, đánh giá mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu. Trên cơ sở đó, quy đổi điểm cho từng chỉ tiêu, điểm bình quân cho từng phương diện và điểm cân bằng chung của Bảng điểm cân bằng. Tác giả đề xuất cách tính điểm theo các bước sau:
- Xác định mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu theo công thức sau:
Mức độ hoàn thành
chỉ tiêu X =
Chỉ tiêu kỳ thực hiện
x 100 Chỉ tiêu kỳ kế hoạch
- Quy đổi mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu:
(i) Đối với các thước đo định lượng có tính chất số thực hiện càng tăng, càng nhiều thì càng tốt thì điểm thực hiện được quy đổi theo mức độ hoàn thành như sau:
Mức độ hoàn thành X (%) X ≥ 110 100 ≤ X < 110 90 ≤ X < 100 80 ≤ X < 90 70 ≤ X < 80 60 ≤ X < 70 50 ≤ X < 60 40 ≤ X < 50 30 ≤ X < 40 X < 10 Điểm 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
(Ghi chú): Điểm tối đa là 100 điểm, điểm thấp nhất là 10 điểm oĐiểm 100 là vượt mức chỉ tiêu bằng hoặc lớn hơn 110% oĐiểm 90 là hoàn thành mục tiêu được giao
oĐiểm nhỏ hơn 90 là chưa hoàn thành mục tiêu được giao
(ii) Đối với các thước đo định lượng có tính chất số thực hiện càng giảm, càng ít thì càng tốt thì điểm thực hiện được quy đổi theo mức độ hoàn thành như sau:
Mức độ hoàn thành X (%) X ≤ 95 95 < X ≤ 100 100 < X ≤ 105 105 < X ≤ 110 110 < X ≤ 115 115 < X ≤ 120 120 < X ≤ 125 125< X ≤ 130 130< X ≤ 135 X > 135 Điểm 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Tương tự như trên:
o Điểm 100 là sử dụng có hiệu quả, thấp hơn kế hoạch được giao o Điểm 90 là hoàn thành đúng mục tiêu được giao
o Điểm nhỏ hơn 90 là vượt quá chỉ tiêu kế hoạch được giao
-Xác định trọng số cho 04 phương diện của BSC Chi nhánh. Theo nguyên tắc của BSC Hoa Kỳ, trọng số sẽ được đặt nặng vào phương diện Tài chính, tiếp đến là phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ, Khách hàng, và cuối cùng là phương diện Học hỏi & phát triển. Tác giả đề xuất trọng số theo từng phương diện như bảng 3.3.
Bảng 3.3: Trọng số theo từng phương diện
Phương diện Trọng số
Tài chính 50%
Khách hàng 10%
Quy trình 20%
Xác định tỷ trọng từng phương diện và từng chỉ tiêu: Tỷ trọng của từng phương diện của BIDV Kiên Giang trong từng giai đoạn có thể thay đổi một cách linh hoạt. Chẳng hạn, từ nay đến 2015, BIDV Kiên Giang chú trọng đến việc mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả hoạt động. Do đó Tài chính chiếm tỷ trọng cao nhất, đồng thời cũng là một trong những phương diện quan trọng nhất đối với các đơn vị kinh doanh trong dài hạn, nên tỷ trọng chiếm 50%. Để đạt được điều này quy trình và học hỏi phát triển góp một phần không nhỏ trong việc thành công về tài chính, nên mỗi phương diện chiếm 20%.Tỷ trọng của từng chỉ tiêu trong mỗi phương diện của Bảng điểm cân bằng cũng sẽ được xác định tùy thuộc vào chiến lược của BIDV Kiên Giang trong từng giai đoạn.
- Tiếp theo là việc xác định trọng số cho cácmục tiêu chiến lược thuộc từng phương diện BSC của Chi nhánh. Tỷ trọng này phản ánh cụ thể trọng tâm chiến lược được đặt vào những mục tiêu nào.
Bảng 3.4. Tỷ trọng theo từng mục tiêu chiến lược trên BSC chi nhánh
Phương diện Mục tiêu chiến lược Tỷ trọng
Tài chính 1.1 Tăng trưởng quy mô hoạt động 40%
1.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động 60%
Khách hàng
2.1 Duy trì thị phần & phát triển nhóm khách hàng quan trọng
35%
2.2 Gia tăng giá trị khách hàng trung thành 20% 2.3.Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng 30% 2.4 Nâng cao nhận diện thương hiệu 15%
Quy trình 3.1 Tăng cường quản trị rủi ro 40%
3.2 Tăng năng suất lao động 35% 3.3 Cải tiến quy trình thủ tục hướng đến khách
hàng
25%
Học hỏi & Phát triển
4.1 Phát triển đội ngũ chất lượng cao 35% 4.2 Tăng khả năng giữ chân nhân viên 30% 4.4 Tăng khả năng tiếp cận công nghệ 35%
Bước 9: Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh
- Sau khi đã hoàn thành việc xác định tỷ trọng cho từng phương diện, bước tiếp theo là xác định tần suất đo lường. Việc xác định tần suất đo lường phù hợp sẽ giúp phục vụ cho: (i) Công tác theo dõi, điều hành kịp thời nhằm đảm bảo các tiêu chí kinh doanh cũng như cá tiêu chí quản lý đã đề ra; (ii) Đảm bảo tính khách quan, phản ánh trên diện rộng và tính chính xác của các thông số đo lường; (iii) Đảm bảo khả năng đáp ứng của hệ thống công nghệ trực tiếp hỗ trợ cho phần đánh giá này; (iv) Đảm bảo khả năng đáp ứng của các đơn vị cung cấp thông tin khảo sát, đo lường.
Bảng 3.5. Tần suất đo lường các mục tiêu
Phương diện Mục tiêu chiến lược Tần suất đo lường
Tài chính 1.1. Tăng trưởng quy mô hoạt động Quý
1.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động Quý
Khách hàng 2.1 Duy trì thị phần & phát triển nhóm khách hàng ưu việt
6 Tháng
2.2 Gia tăng giá trị trọn đời khách hàng 6 Tháng 2.3.Nâng cao mức độ hài lòng của khách
hàng
6 Tháng
2.4. Nâng cao nhận diện thương hiệu Năm
Quy trình 3.1. Tăng cường quản trị rủi ro Quý
3.2. Tăng năng suất lao động Quý 3.3. Cải tiến quy trình thủ tục hướng đến
khách hàng
Quý
Học hỏi & Phát triển
4.1. Phát triển đội ngũ chất lượng cao Năm 4.2. Tăng khả năng giữ chân nhân viên Năm 4.4. Tăng khả năng tiếp cận công nghệ Quý
Bảng điểm cân bằng vẫn còn mới lạ đối với Việt Nam. Từ lý thuyết đến hành động thực tiễn là cả một chặng đường dài. Với mong muốn vận dụng thành công này, Tổ tư vấn cần phải theo dõi thường xuyên, thu thập thông tin, nắm bắt kịp thời
những vấn đề sai lệch phát sinh trong quá trình thực hiện các hành động. Đó có thể là việc hiểu sai ý nghĩa các thước đo đã xây dựng bị chệch hướng với các mục tiêu hay chiến lược. Sẽ tốn nhiều thời gian và công sức nhưng đòi hỏi Tổ tư vấn phải liên tục thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh các thông tin một cách nghiêm túc và chuẩn xác.
Vào cuối mỗi năm, trong các buổi họp tổng kết, Lãnh đạo BIDV Kiên Giang cần báo cáo quá trình triển khai và thực hiện Bảng điểm cân bằng trước toàn thể cán bộ nhân viên. Qua đó, BIDV Kiên Giang đánh giá những bước tiến của mình trên con đường thực hiện chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai cho năm sau.
Giải pháp đặc trưng của ngân hàng BIDV-CN Kiên Giang là xây dựng chiến
lược ứng dụng quản trị rủi ro của basel II trong viễn cảnh thứ 5 trong mô hình BSC. Việc bước đầu ứng dụng Hiệp ước Basel II đã mang đến một bộ mặt mới cho ngân hàng BIDV-CN Kiên Giang, song việc ứng dụng tuân thủ các yêu cầu quản trị rủi ro Basel II còn chưa được quan tâm đúng mức. Vì vậy, cần có giải pháp cụ thể như sau:
- Một là; Xây dựng cho riêng NH BIDV-CN Kiên Giang một tầm nhìn chiến lược nhằm ứng dụng
các tiêu chuNn quốc tế trong Basel II trong những chặng đường phát triển của Ngân Hàng.
- Hai là; Đầu tư, nâng cấp xây dựng hệ thống công nghệ hiện đại. Việc áp dụng hiệp ước Basel II đòi hỏi kỹ thuật rất phức tạp đòi hỏi ngân hàng cần đầu tư công nghệ tiên tiến trên thế giới nhằm mục đích phân tích, đánh giá và đo lường rủi ro.
- Ba là; Hợp tác và phối hợp với NHNN cùng các NHTM trong nước cùng với chuyên gia có chuyên môn và kinh nghiệm từ ngân hàng BIS Châu Á Xây dựng những khóa đào tạo cho cán bộ ngân hàng có thể hiểu và nắm được các quy định cần phải tuân thủ trong quản trị rủi ro Basel II.
Giải pháp cân bằng các thẻ điểm
và trụ cột chiến lược trong giai đoạn 1 năm, 3 năm, 5 năm;
Hai là; Từ sứ mệnh, tầm nhìn... chúng ta sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược cấp toàn hàng;
Ba là; Xây dựng các KPI để thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược; Bốn là; Sau đó xây dựng các bộ thẻ điểm cân bằng cho các đơn vị dưới: khối, phòng ban, chi nhánh, hội sở và cá nhân;
Năm là; Đồng thời cần có các chương trình quản lý các sáng kiến, cải tiến nhằm thực hiện thành công các KPI và mục tiêu chiến lược;
Sáu là; Kết quả của đánh giá KPI hàng tháng, quý sẽ cho biết được hiệu suất làm việc của cá nhân, bộ phận... từ đó có thể lấy kết quả này để trả lương theo mô hình 3 P ( ở đây là P thứ 3 Performance);
Bảy là; Ngoài ra áp dụng thành công được BSC BIDV-CN Kiên Giang cần xây dựng được hệ thống truyền thông nội bộ tốt;
Tám là; Một điểm quan trọng BIDV-CN Kiên Giang cần xây dựng bộ phận phụ trách chiến lược để phục trách các vấn đề về xây dựng và thực thi BSC;
Chín là; Xây dựng các chương trình đào tạo KPI BSC thường xuyên cho các cán bộ chủ chốt và xây dựng đội ngũ tuyên truyền viên tới từng nhân viên;
Mười là; Xây dựng hệ hống báo cáo quản trị đo lường hiệu quả hoạt động cụ thể.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương 3 đề xuất giải pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh gái thành quả hoạt động của BIDV Kiên Giang.
Để thực hiện được điều đó, trước hết phải hiểu được quan điểm vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị kinh doanh hay còn gọi là doanh nghiệp. Sau đó, đi vào xác định mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh của BIDV Kiên Giang để làm tiền đề cho việc xây dựng bản đồ chiến lược. Sau khi xác định mục tiêu của BIDV Kiên Giang tiếp tục xác định các mục tiêu cụ thể theo từng phương diện và hình thành bản đồ chiến lược.
Từ bản đồ chiến lược, tác giả tiến hành xác định các thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể theo từng phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển.
Cuối cùng, tác giả đề xuất các bước hỗ trợ triển khai vận dụng BSC tại BIDV Kiên Giang.
KẾT LUẬN
Khi Bảng điểm cân bằng được giới thiệu lần đầu tiên, nó đã tạo ra một sự ảnh hưởng mạnh mẽ trong khoa học nghiên cứu cũng như thực tiễn ứng dụng tại các doanh nghiệp. Bảng điểm cân bằng được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả tới mức được xếp vào một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Ngày nay, Bảng điểm cân bằng không những được sử dụng trong các doanh nghiệp mà các tổ chức công và phi lợi nhuận trên toàn thế giới cũng đã áp dụng và đang gặt hái được nhiều thành công.
Bảng điểm cân bằng là nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược phát triển nhằm hướng đến việc thực hiện thành công sứ mệnh của BIDV Kiên Giang. Ngoài ra, nó còn cung cấp những thông tin cập nhật liên quan đến tình hình hoạt động hiện tại và tương lai khác chính xác. Do vậy, tính ứng dụng của Bảng điểm cân bằng trong