2.3.2.1Hạn chế
- Các hạn chế trong việc lập kế hoạch phát triển khách hàng:
56
• Các phân tích vềđặc điểm và hành vi của khách hàng chưa được toàn diện và sâu sắc;
• Bịđộng trước các phản ứng của đối thủ cạnh tranh;
• Chưa thực hiện việc quản trị thông tin vềđối thủ cạnh tranh. b) Kế hoạch giữ chân khách hàng truyền thống
• Chưa có các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng một cách chuyên nghiệp và dài
hơi về các kiến thức kinh tế thị trường, chăm sóc khách hàng cho đội ngũ cán bộ
công nhân viên;
• Công ty vẫn chưa hình thành hay thuê ngoài bộ phận chăm sóc khách hàng; kế hoạch giữ chân khách hàng truyền thống chưa được tài liệu hóa.
c) Kế hoạch phát triển khách hàng mới:
• Chưa tính đến việc phát triển hệ thống Website, Fanpage, kênh Youtube để
quảng bá cho doanh nghiệp và thu hút khách hàng mới;
• Kế hoạch giữ chân khách hàng mới chưa được tài liệu hóa.
• Công ty chọn biện pháp khá rủi ro là ưu đãi về thanh toán đối với các khách hàng mới, điều này có thể dẫn đến khoản phải thu khách hàng chiếm tỷ lệ cao trong tài sản ngắn hạn (do khách hàng chê ỳ hay gặp khó khăn trong thanh toán),
làm suy giảm năng lực tài chính của doanh nghiệp, gián tiếp ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động phát triển khách hàng.
- Hạn chế trong việc tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng:
• Công ty chưa có bộ phận kinh doanh và thương mại riêng biệt, nên nhiều hoạt động phát triển khách hàng vẫn phải do giám đốc và phó giám đốc tự mình
đảm đương;
• Hoạt động này vẫn chưa được tài liệu hóa.
- Hạn chế trong việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch phát triển khách hàng:
• Công ty chưa có bộ phận kinh doanh và thương mại riêng biệt, nên nhiều hoạt động phát triển khách hàng vẫn phải do giám đốc và phó giám đốc tự mình
đảm đương;
• Hoạt động này vẫn chưa được tài liệu hóa.
2.3.2.2Nguyên nhân khách quan của hạn chế
Bốn nguyên nhân khách quan dẫn đến các hạn chế trong hoạt động phát triển khách hàng của CTSV, đó là:
- Nguyên nhân hàng đầu, đó là hệ thống luật pháp và công tác quản lý ngành xây dựng còn nhiều mặt hạn chế.
57
Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), hệ thống pháp lý ngành xây dựng Việt Nam vẫn chưa theo kịp tốc độ phát triển của kinh tế– xã hội, và cần được liên tục
điều chỉnh. Những vấn đề tồn tại lớn nhất trong quản lý ngành xây dựng gồm: • Quản lý đầu tư công lỏng lẻo, gây thất thoát vốn nhà nước, các công trình
đầu tư công bị chậm trễ, chất lượng kém;
• Các thủ tục hành chính rườm rà, đặc biệt trong các điều kiện kinh doanh và xin cấp giấy phép xây dựng, gây cản trở hoạt động đầu tư và hạn chế tính cạnh tranh của thịtrường.
Chính phủ cũng đã tiến hành các biện pháp để cải thiện hệ thống luật pháp và công tác quản lý ngành xây dựng, tuy nhiên trong ngắn hạn vẫn chưa ghi nhận kết quảnhư mong đợi. Cụ thể, trong số183 điều kiện kinh doanh được cắt giảm
và đơn giản hóa trong ngành xây dựng, chỉ có một số thay đổi có ý nghĩa quan
trọng; thậm chí có điều kiện còn bị thắt chặt hơn. Theo Doing Business 2020 (trích
dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), thời gian hoàn thành thủ tục cấp phép xây dựng một nhà kho ở thành phố Hồ Chí Minh lên tới 166 ngày, trong đó chủ
yếu do thời gian xin cấp giấy phép xây dựng thường bị vượt quá so với thời hạn
quy định (lên tới 82 ngày thay vì 37 ngày). Dù kết quả xếp hạng ở mức cao, báo cáo của WB (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)) cũng chỉ ra điểm số
cấp phép xây dựng của Việt Nam gần như không có cải thiện từ 2006 tới nay, cho thấy những cải cách trong quản lý nhà nước về cấp phép xây dựng có hiệu quả hạn chế.
- Nguyên nhân khách quan thứhai, đó là môi trường đầu tư – kinh doanh nói chung và ngành xây dựng nói riêng còn nhiều bất cập.
Cụ thể, căn cứ theo Phan Đức Hiếu (2020), các chỉ sốđánh giá môi trường
đầu tư – kinh doanh của Việt Nam năm 2019 như sau:
a) Năng lực cạnh tranh (GCI)
Đánh giá: trung bình; tình trạng: tăng trưởng chậm. Theo Diễn đàn kinh tế
thế giới (WEF) (trích dẫn trong Phan Đức Hiếu (2020)), GCI 2019 của Việt Nam
đạt 61,5 điểm, chỉ cao hơn một chút so với điểm trung bình toàn cầu (60,7 điểm), xếp vị trí thứ 67 trên thế giới, và chỉ đứng thứ 6 trong khu vực ASEAN, sau Singapore (thứ 1), Malaysia (thứ 27), Thái Lan (thứ 40), Indonesia (thứ 50) và Philippines (thứ 64).
b) Kết quả xếp hạng Môi trường kinh doanh (Doing Business)
Đánh giá: trung bình; tình trạng: tụt hậu. Theo Ngân hàng thế giới (WB) (trích dẫn trong Phan Đức Hiếu (2020)), Doing Business 2019 của Việt Nam đạt
58
thiện về xếp hạng môi trường kinh doanh (qua việc tăng điểm), nhưng còn rất ít và chậm. Trong khi các nền kinh tếkhác đã cải cách nhanh và mạnh mẽhơn, do đó
thứ hạng của nước ta lại liên tục giảm trong hai năm gần đây (mỗi năm giảm một bậc).
Đơn cử trong khu vực ASEAN, Singapore duy trì ổn định vị trí thứ 2 từnăm 2016; Malaysia tăng hạng nhiều và liên tiếp trong hai năm gần đây (qua hai năm
tăng 12 bậc); Thái Lan tăng tốc mạnh trong năm 2017 (tăng 20 bậc) và tiếp tục
tăng 6 bậc trong 2019; Indonesia sau 3 năm cải thiện mạnh mẽ và liên tục (năm 2017 tăng 42 bậc so với 2014), từ 2018 có xu hướng chững lại; Philippines tăng
tới 29 bậc trong năm nay. Và xếp hạng trong khu vực ASEAN, Việt Nam đứng ở
vị trí thứ 5, sau Singapore, Malaysia, Thái Lan và Brunei.
c) Kết quảđiều tra của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI)
trong năm 2019 (trích dẫn trong Phan Đức Hiếu (2020)). Đánh giá: nhiều bất cập. Cụ thểnhư sau:
• 58,2% doanh nghiệp - tức hơn 12 tổng số doanh nghiệp trên cảnước cho biết tồn tại hiện tượng nhũng nhiễu khi cán bộcơ quan nhà nước địa phương giải quyết thủ tục cho doanh nghiệp;
• 34% doanh nghiệp - tức 1
3 tổng số doanh nghiệp trên cảnước cho rằng gặp
khó khăn trong xin giấy phép kinh doanh có điều kiện năm 2019;
• 54,8% doanh nghiệp- tức hơn 12 tổng số doanh nghiệp trên cảnước phải trả
chi phí không chính thức;
• 7,1% doanh nghiệp cho biết phải chi trả trên 10% doanh thu cho các loại chi phí không chính thức;
• Trong năm 2018 có 6,42% doanh nghiệp bị thanh, kiểm tra từ 5 cuộc trở lên. Đặc biệt, 10,8% doanh nghiệp bị thanh, kiểm tra cho biết nội dung làm việc của các đoàn thanh, kiểm tra là trùng lặp.
- Nguyên nhân khách quan thứ ba, đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng, cùng với sự thâm nhập mạnh mẽ của các doanh nghiệp xây dựng quốc tế.
Tính tới năm 2016, theo Tổng cục thống kê (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc
Đức (12/2019)), có gần 74.000 doanh nghiệp xây dựng, trong đó phần lớn là doanh nghiệp nhỏ. Số lượng doanh nghiệp trong nước đã rất đông đảo, thêm vào ngày càng nhiều doanh nghiệp xây dựng có tiềm lực từ quốc tế tham gia sân chơi tại Việt Nam, góp phần gia tăng áp lực cạnh tranh và chia nhỏ‘miếng bánh thị phần’
59
hơn nữa. Ngoài ra, cũng theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), trình độ công nghệ
của các doanh nghiệp xây dựng khá tương đồng, không có sự khác biệt lớn, do đó khách hàng tương đối dễ dàng trong việc lựa chọn doanh nghiệp phù hợp.
Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành xây dựng cũng khiến một số doanh nghiệp chọn ‘đi đường tắt’, ‘đi cửa sau’ trong đấu thầu, dùng tiền bạc và các lợi ích thiết thực đểđút lót và mua chuộc một bộ phận cán bộ công chức thoái hóa, biến chất trong ngành xây dựng. Từđó, họ có thểgiành được các dự án tốt mà không phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủkhác. Điều này đã làm méo mó sự phát triển lành mạnh của ngành xây dựng nói riêng, trực tiếp phá hoại đi những nỗ lực phát triển khách hàng của các doanh nghiệp xây dựng chân chính khác.
- Nguyên nhân khách quan cuối cùng, đó là khách hàng có sức mặc cả cao, ngoài ra còn là sựkhó khăn trong tài chính và chê ỳ trong thanh toán của họ.
Khi khách hàng có sức mặc cả cao, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong
việc bán sản phẩm và chào giá tới khách hàng. Cũng theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), khách hàng có sức mặc cảcao, đặc biệt đối với các nhà thầu phụ hoặc nhà thầu xây dựng nhà ở. Điều này khiến nhà thầu phải chấp nhận lợi nhuận thấp
hơn hoặc các điều khoản thanh toán kém hơn. Ngoài ra, nhà thầu xây dựng thường bị khách hàng chiếm dụng vốn trong quá trình thực hiện dự án. Những điều này
đặc biệt đúng với CTSV trong ba năm 2016 – 2018, khi khoản phải thu khách hàng
chiếm tỷ trọng rất cao trong tài sản ngắn hạn, làm cho tình hình tài chính thêm bấp bênh, và trực tiếp đẩy khoản phải trả người bán lên ngưỡng ‘nguy hiểm’. Nguồn tiền gặp vướng mắc tại khách hàng nên chưa đến tay doanh nghiệp, góp phần làm
‘hụt hơi’ các nỗ lực đầu tư vào các công cụ phát triển khách hàng vốn cần nguồn tài chính ổn định và lâu dài.
2.3.2.3Nguyên nhân chủ quan của hạn chế
Có năm nguyên nhân chủ quan dẫn đến các hạn chế trong hoạt động phát triển khách hàng của CTSV như sau:
- Về nhân lực
CTSV chưa có các nhân sự cấp dưới chuyên trách về kinh doanh, thương
mại, nhân sự. Ngoài ra, số lượng lao động thuê ngoài từ đơn vị khác (hợp đồng ngắn hạn) rất cao, lên tới 37 người, chiếm tới 62% nhân sự công ty. Những nhân sự này không gắn bó tương lai lâu dài với doanh nghiệp, do đó họkhông có được mức độ am hiểu sâu những thông điệp, giá trị mà CTSV muốn truyền tải tới khách hàng. Việc này có thể gây cản trở lớn tới việc xây dựng thương hiệu bền vững của doanh nghiệp.
60
- Về nề nếp văn hóa kinh doanh và thương hiệu
CTSV vẫn chưa xây dựng và tài liệu hóa nề nếp văn hóa kinh doanh và
thương hiệu. Hiện tại, theo Hồsơ năng lực công ty Sao Việt (04/2019), các khoản mục này chưa được Ban giám đốc đề cập độc lập như là một thế mạnh của doanh nghiệp.
- Về sản phẩm
Công ty vẫn chưa đăng ký nhãn hiệu các sản phẩm của mình tại cơ quan bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ của Việt Nam.
- Về tình hình vốn, tài chính
Do khách hàng đang gặp khó khăn/chê ỳ trong thanh toán, nên khoản phải thu khách hàng từnăm 2015 đến nay gia tăng nhanh chóng. Tiền hàng chưa về, khiến công ty gặp khó khăn trong việc thanh toán tiền nguyên vật liệu cho nhà
cung cấp, đẩy khoản phải trả người bán gia tăng nhanh qua các năm. Ngoài ra, điều này còn trực tiếp làm ảnh hưởng đến các công cụ phát triển khách hàng vốn cần nguồn tài chính ổn định và lâu dài để duy trì và phát triển.
- Về hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin nội bộ của CTSV còn khá đơn giản. Website, Fanpage
hay kênh Youtube và các kênh mạng xã hội khác về doanh nghiệp vẫn chưa được xây dựng.
61
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY SAO VIỆT
3.1 Phương hướng kinh doanh và định hướng phát triển khách hàng của công ty Sao Việt
3.1.1 Phương hướng kinh doanh
Phương hướng kinh doanh trong thời gian tới của CTSV như sau:
a) Về sản phẩm
- Sản phẩm được chuyên môn hóa cao độ là các loại lan can, phục vụ cho nhà
đểởvà nhà không đểở;
- Các sản phẩm có thế mạnh khác là hệ kết cấu thép nhà xưởng, mái dầm thép
cũng được đầu tư phát triển, nâng cao hơn nữa về chất lượng, kết cấu, độ bền; - CTSV sẽ đăng ký nhãn hiệu lan can ‘Sao Việt’ cho sản phẩm lan can của mình trong thời gian tới, xác lập các bước tiến vững chắc về sản phẩm.
b) Về giá cả
- CTSV xác định chất lượng cần đi đôi với giá cả;
- Mức giá cần hợp lý, linh động với biến đổi cung/cầu của thị trường, đủđể
cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác.
c) Về nhân sự
- Giữ chân các thợ hàn, thợcơ khí lành nghề;
- Chọn và đào tạo chuyên sâu cho các lao động ngắn hạn có tiềm năng, ký hợp đồng lao động trực tiếp với họ. Đưa họ trở thành bộ phận lao động gắn bó dài lâu;
- Thành lập phòng kinh doanh, chuyên về xúc tiến và thu hút khách hàng.
d) Về tài chính
- Xem xét các biện pháp giảm tỷ lệ khoản phải thu khách hàng và hàng tồn kho trong tài sản ngắn hạn xuống;
- Nâng cao biên lợi nhuận sau thuếvượt mốc 10%, để có thểtái đầu tư vào các lĩnh vực thiết yếu khác.
e) Về khách hàng
- Công ty mong muốn được hợp tác lâu dài với các doanh nghiệp xây dựng trung bình hoặc lớn, trong vai trò nhà thầu phụ;
- Công ty cũng mong muốn phát triển hơn nữa nguồn khách hàng đầy tiềm
62
3.1.2 Định hướng phát triển khách hàng của công ty Sao Việt
Hiện tại, CTSV như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành, có biên lợi nhuận rất mỏng. Theo như phân tích ở trên, biên lợi nhuận sau thuế cao nhất của công ty
vào năm 2016 cũng chưa vượt mức 5%. Lợi nhuận mỏng cũng khiến CTSV phải
đầu tư có chọn lọc trong các công cụ phát triển khách hàng. Do đó, hiện tại CTSV
chưa sử dụng các công cụ phát triển khách hàng như quảng cáo (trực tuyến), khuyến mại, quan hệcông chúng; thay vào đó là sử dụng triệt để các công cụ khác
như giá cả, sản phẩm, uy tín, thương hiệu cùng mối quan hệ thân thiết với khách hàng. Đây cũng là các công cụ mà CTSV chú trọng phát triển theo chiều sâu trong thời gian tới. Bên cạnh đó, khi lợi nhuận tăng lên và tiềm lực công ty ổn định, đi
vào chiều sâu, có được sự bền vững, công ty sẽ cân nhắc đến các công cụ phát triển khách hàng khác.
Về định hướng phát triển khách hàng theo phạm vi, như đã đề cập, công ty
cũng mong muốn phát triển hơn nữa nguồn khách hàng đầy tiềm năng tại các Quận/huyện phụ cận xưởng chế tạo gia công. Với khoảng cách gần, việc vận chuyển các sản phẩm sẽ tốt ít chi phí hơn. Ngoài ra, công tác điều hành và quản lý dựán cũng có nhiều thuận lợi hơn so với các dự án tại các khu vực xa xôi khác. Ngoài ra, công ty mong muốn được hợp tác lâu dài với các doanh nghiệp xây dựng trung bình hoặc lớn, trong vai trò nhà thầu phụ. Do các doanh nghiệp này luôn có một sốlượng khách hàng rất lớn trong năm, với quy mô của dự án có thểhơn tới vài ngàn tỷđồng. Lợi nhuận và sựổn định có được từ nguồn cung đơn hàng này là điều mong muốn của rất nhiều các doanh nghiệp xây dựng.
3.2 Giải pháp phát triển khách hàng của công ty Sao Việt
Trước tiên, cần xác định nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực là vịtrí đầu tiên. Cần tuyển dụng các nhân sự làm việc trong phòng kinh doanh của công ty. Họ sẽ có nhiệm vụ thực thi và kiểm tra, đánh giá hoạt động phát triển khách hàng cùng các sự vụ kinh doanh khác. Họcũng giúp san sẻ bớt công việc và trách nhiệm
mà Ban giám đốc CTSV đang đảm nhận hiện nay. Sự chuyên môn hóa và phát triển phòng kinh doanh đối với CTSV hiện nay là rất cần thiết. Tiếp đó, cần thiết lập chính sách vềđãi ngộcác lao động dựa trên năng lực và sựđóng góp của họ. Cần tài liệu hóa chính sách này, xếp vào các chính sách ưu tiên hàng đầu của công