2.2.1.1Phân tích thịtrường
Ban giám đốc CTSV xác định công ty là doanh nghiệp xây dựng dân dụng nhỏ, dựa vào các sản phẩm có thế mạnh là các loại lan can và một số sản phẩm khác. Khách hàng mục tiêu được xác định là các doanh nghiệp xây dựng khác có tiềm lực trung bình và lớn, tức công ty Sao Việt sẽđóng vai trò là nhà thầu phụ. Sốlượng doanh nghiệp loại này hiện nay không có nhiều trong tổng số gần 74.000 doanh nghiệp xây dựng. Ngoài ra, với năng lực sản xuất sản phẩm của CTSV thì số lượng đơn hàng được bên khách hàng chuyển giao cũng không nhiều. Tuy nhiên, lợi thế bù lại là giá trị mỗi đơn hàng có thểlên đến nhiều tỷđồng. Do vậy, sự hợp tác lâu dài với các doanh nghiệp này là điều mà CTSV đang thực hiện và
hướng tới.
2.2.1.2Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh a) Khách hàng
Các khách hàng mục tiêu của CTSV vốn là các doanh nghiệp xây dựng có quy mô trung bình hoặc lớn – do vậy với các doanh nghiệp này thì lượng khách hàng hàng năm của họ rất lớn. Các doanh nghiệp này có tiềm lực về tài chính và sự uy tín trong thời hạn thanh toán thường cao hơn so với các doanh nghiệp xây dựng nhỏ. Điều này có thể giảm bớt rủi ro trễ hạn thanh toán của khách hàng đối với công ty – vốn là nỗi lo lớn của rất nhiều doanh nghiệp xây dựng. Biên lợi nhuận
trước thuế không cao, cộng thêm với việc khách hàng gặp khó khăn tài chính hay
có lý do chính đáng hay không chính đáng nào đó, điều này làm cho công ty sẽ
gặp khó khăn không nhỏ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Về một khía cạnh khác, theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), đặc thù của ngành xây dựng toàn cầu và Việt Nam hiện nay là ứng dụng công nghệ mới chậm chạp,
45
gia nhập ngành lại không lớn, và sốlượng doanh nghiệp rất đông đảo, gần 74.000 doanh nghiệp. Hiện nay tốc độ phát triển của ngành tại Việt Nam bắt đầu chậm lại, chuẩn bị bước sang giai đoạn ‘tái cấu trúc’. Thêm vào đó, những tác động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của đại dịch Covid – 19 tới ngành xây dựng và nền kinh tế Việt Nam cũng khá lớn. Tất cảđiều này làm cho biên lợi nhuận sau thuế
của các doanh nghiệp trong ngành có thể thấp hơn mức 5 – 10% - vốn là mức biên lợi nhuận trung bình của ngành. Lợi nhuận mỏng cũng tạo cho các khách hàng mục tiêu của CTSV sức ép giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Do đó họ có thể lại tăng áp
lực vềgiá và các điều kiện có lợi cho họ đối với các nhà thầu phụ. Điều này dẫn
đến việc CTSV đã phải hết sức cân nhắc đến mức giá các sản phẩm của mình, đồng thời cũng phải nhượng bộ một sốđiều kiện có lợi cho bên khách hàng trong hợp
đồng như: chấp nhận các điều khoản khắt khe về phạt chậm tiến độ, phạt vi phạm chất lượng,…
Các khách hàng mục tiêu này được đại diện của công ty chủ yếu tiếp xúc qua các cuộc họp, hội nghị hay là buổi đấu thầu (công khai và trực tuyến), hoặc là qua sự giới thiệu của các đối tác và các mối quan hệ cá nhân khác. Tại đây hình thức trực tiếp được ưu tiên hơn hình thức trực tuyến qua mạng Internet.
Ngoài việc phân tích đặc điểm khách hàng từ kinh nghiệm chủ quan, thì ban
giám đốc cũng tham khảo các phân tích tại các báo cáo uy tín về ngành xây dựng, các trang web uy tín và từ các mối quan hệ sẵn có trong lĩnh vực xây dựng. Hiện tại, các phân tích, đánh giá về khách hàng mục tiêu của CTSV vẫn chưa được tài liệu hóa, mà chỉ là các nhân tốđược xem xét trong các quyết định phát triển khách hàng. Điều này có thể do quy mô nhỏ và quan điểm đề cao sự nhanh chóng, linh hoạt, cũng như có hơi hướng ‘doanh nghiệp gia đình’ của CTSV.
b)Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty chính là các nhà thầu phụ của các doanh nghiệp nói trên. Sốlượng doanh nghiệp xây dựng có quy mô trung bình và lớn chiếm tỷ lệ nhỏ, do vậy tỷ lệ nhà thầu phụ và nhà cung cấp trong số 74.000 doanh nghiệp xây dựng cũng không cao. Điều này làm cho sự cạnh tranh giữa CTSV và các đối thủ khác càng gay gắt. Công ty Sao Việt đã xác định cạnh tranh về giá và mối quan hệ thân tín với khách hàng là các công cụ cạnh tranh và phát triển khách hàng của các đối thủ. Còn các lợi thế cạnh tranh chính về phát triển khách hàng của CTSV gồm có: giá cả, chuyên môn hóa sản phẩm, tỷ lệlao động thuê ngoài từđơn vị khác (hợp đồng ngắn hạn) rất cao (37/60 người) và mối quan hệ thân tín với khách hàng.
46
Tương tự như phần khách hàng, các phân tích về đối thủ cạnh tranh cũng được thành viên ban giám đốc tham khảo trên các báo cáo và chuyên trang uy tín vềlĩnh vực xây dựng. Những phân tích vềđối thủ cạnh tranh của ban giám đốc CTSV cũng vẫn chưa được tài liệu hóa, mà chỉ là các nhân tốđược xem xét trong hoạt động phát triển khách hàng. Công ty cũng chưa thực hiện việc quản trị thông tin vềđối thủ cạnh tranh.
2.2.1.3Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển khách hàng của doanh nghiệp
Tại CTSV, ban giám đốc ưu tiên phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố
trong môi trường kinh tế, các nhân tố trong môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp tới hoạt động phát triển khách hàng. Trong đó, các nhân tốđược xem trọng là: tiềm năng phát triển của ngành, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhân lực, sản phẩm, giá cả và mối quan hệ với khách hàng. Ban giám đốc CTSV rất coi trọng các báo cáo chuyên ngành từ những tổ chức, cơ quan và chuyên trang uy tín
trong lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên, giống với các phân tích về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, các phân tích nhân tố này chưa được tài liệu hóa, chỉ dừng lại ở
mức cơ bản, mang tính nhận định chủ quan từ kinh nghiệm và từ các mối quan hệ làm ăn của Ban giám đốc.
2.2.1.4Xây dựng kế hoạch phát triển khách hàng: gồm kế hoạch giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới
a) Kế hoạch giữ chân khách hàng truyền thống
Do đặc thù của sản phẩm xây dựng là hàng tiêu dùng lâu bền, thường có giá trị lớn và thời gian sử dụng trên 10 năm, do vậy phần lớn khách hàng (không thuộc nhóm các doanh nghiệp xây dựng) của CTSV là các khách hàng sử dụng sản phẩm một lần. Các khách hàng còn lại là các doanh nghiệp xây dựng, do vậy họ có thể đặt hàng tại công ty nhiều lần. Trong đó, bộ phận mua nhiều lần đa phần là các doanh nghiệp xây dựng có quy mô vừa và lớn –đây là khách hàng truyền thống,
cũng chính là khách hàng mục tiêu của CTSV.
Mục tiêu ngắn hạn hiện tại của CTSV là giữ chân khách hàng truyền thống –
Công ty Delta. Như đã giới thiệu, Delta là khách hàng rất quan trọng, mang lại nhiều đơn hàng có giá trị cho CTSV. Và Delta cũng là một công ty rất lớn trong ngành xây dựng Việt Nam. Hiện tại, CTSV đang sử dụng các biện pháp về giá cả
và uy tín trong sản xuất sản phẩm, thi công để giữ chân khách hàng này. Công ty
cũng nhận thấy rằng sản phẩm mà Delta đang có nhu cầu lớn là các loại lan can sắt. Do vậy công ty đã dần dần có các giải pháp để thực hiện chuyên môn hóa sản xuất loại sản phẩm này. Cùng với đó là các giải pháp về nhân lực, như ưu tiên
47
tuyển dụng sốlượng cao thợ hàn – thợ cơ khí vốn có chuyên môn trong việc sản xuất hệ kết cấu thép và lan can. Ngoài ra, việc vận chuyển, lắp ráp, sơn phủ và bảo
hành cũng thâm dụng một lượng lớn lao động. Công ty lựa chọn giải pháp ký hợp
đồng lao động ngắn hạn với bộ phận công nhân này. Ngoài sản phẩm chủ lực là các loại lan can, công ty cũngđầu tư phát triển một số sản phẩm thế mạnh khác
như hệ thống kết cấu thép, mái thép. Về trung hạn, CTSV đặt mục tiêu chính yếu là trở thành nhà thầu phụ dài lâu với ít nhất hai doanh nghiệp xây dựng có quy mô trung bình trở lên.
Hiện tại, điểm yếu nhãn tiền của công ty đó là chưa có các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng một cách chuyên nghiệp và dài hơi về các kiến thức kinh tế thị trường,
chăm sóc khách hàng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Và công ty vẫn chưa
hình thành hay thuê ngoài bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.
Ngoài ra, việc quá phụ thuộc vào khách hàng của mình khiến công ty rơi vào
bất lợi: khách hàng có thể sẽ dựa vào điều này để gây sức ép lên công ty, đồng thời nếu vì bất kỳ lý do nào đó phát sinh mà Delta không tiếp tục sử dụng sản phẩm của CTSV, mà thay vào đó là một doanh nghiệp khác có nhiều thuận lợi hơn –điều này có thểđặt CTSV vào vùng nguy hiểm. Do đó, việc phát triển khách hàng đã
trở thành một yêu cầu rất cấp thiết của ban giám đốc công ty.
b) Kế hoạch phát triển khách hàng mới
Trong ngắn hạn và trung hạn, mục tiêu trọng tâm phát triển khách hàng mới của CTSV là phát triển thêm một khách hàng lâu dài như công ty Delta.
Để hiện thực hóa mục tiêu này, công ty đã lựa chọn các biện pháp về sản phẩm và giá cả, nhân lực, thuê ngoài bộ phận tìm kiếm khách hàng, phát triển mối quan hệ trong và ngoài kinh doanh với lãnh đạo đối tác, tham gia các hoạt động
đấu thầu trực tuyến/truyền thống và các hội thảo, hội nghịchuyên đềkhác để phát triển khách hàng mới. Tuy nhiên, do lợi nhuận sau thuế khá thấp, nên công ty chưa tính đến việc phát triển hệ thống Website, Fanpage, hay kênh Youtube để quảng bá cho doanh nghiệp và thu hút khách hàng mới. Ngoài ra, kế hoạch giữ chân khách hàng mới vẫn chưa được tài liệu hóa.