5. Bố cục
1.2.Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Theo đánh giá của Bain & Co cho thấy, hơn 60% công ty thuộc Forture 500 sử dụng BSC. Tại Việt Nam, vẫn còn rất nhiều khó khăn trong việc biến BSC thành công cụ quản trị công ty hiệu quả, trong đó nhận thức đóng vai trò tiên quyết. Từ năm 2005, khái niệm BSC đã bắt đầu được một số doanh nghiệp chú ý và tiếp cận. Tuy nhiên mãi đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống Ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, Viettel, Xi măng Hà Tiên 1, VNPT,... Thông thường phải mất 3 năm doanh nghiệp mới có thể vận hành BSC hiệu quả. Có những doanh nghiệp có thể nhìn thấy ngay hiệu quả, thường xảy ra ở những doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt. Nhưng cũng có những doanh nghiệp không vượt qua được những khó khăn của giai đoạn ban đầu nên buộc phải dừng lại. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong đó nhận thức của chủ doanh nghiệp về BSC còn nhiều hạn chế chính là yếu tố đầu tiên. Việc nhận thức mơ hồ, nửa vời và không đúng thực tế khiến nhiều chủ doanh nghiệp chỉ chăm chăm nhìn vào thẻ điểm để xem nhân viên có hoàn thành công việc không rồi từ đó đánh giá, trả lương, trong khi BSC là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, từ đó biến chiến lược thành những hành động cụ thể và đánh giá mức độ thực hiện của các chương trình đó. Nguyên nhân lớn nhất khiến doanh nghiệp không thể triển khai BSC thành công là do trình độ quản lý yếu kém. Người đứng đầu cần phải biết chính xác rằng, BSC có thực sự phù hợp với hệ thống của mình hay không thì mới triển khai.
1.2. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuấtkinh doanh kinh doanh
Bư ớ c 1: Xem xét viễ n cả nh, sứ mệ nh và các giá trị cố t lõi củ a tổ chứ c
BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, nó được thiết kế giúp các nhà quản trị đánh giá một cách tổng quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh đã đề ra. Vì vậy điều đầu tiên thể hiện trên Thẻ điểm chính là sự diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường trên từng phương diện.
Bư ớ c 2: Xem xét chiế n lư ợ c và thự c thi chiế n lư ợ c hoạ t độ ng
Các chiến lược được xác định dựa trên những định hướng và tình hình thực tế của công ty. Các chiến lược này sẽ được ban quản lý cấp cao của công ty truyền đạt đến từng bộ phận phòng ban. Những thông điệp chiến lược lúc này sẽ được cụ thể hóa trên từng khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Học tập và phát triển.
Bư ớ c 3: Xây dự ng Bả n đồ Chiế n lư ợ c cho công ty
Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quản giữa các khía cạnh và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ.
Đây được xem là một bước rất quan trọng, bước này cần làm rõ những nhân tố tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được những mục tiêu đề ra. Và điều đầu tiên phải làm chính là phải xem xét và rà xoát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô. Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện Bản đồ chiến lược, cụ thể:
- Mục tiêu về phương diện Tài chính: Thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận.
- Mục tiêu về phương diện Khách hàng: Chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Khách hàng mong chờ và đòi hỏi gì từ chúng ta? Tập giá trị mà chúng ta mang đến khách hàng và điều đó đã làm thỏa mãn khách hàng chưa? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị đó là thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng sản phẩm xuất sắc.
- Mục tiêu về phương diện Quy trình Nội bộ: Tập trung vào 3 phân đoạn chính: qúa trình Đổi mới, quá trình Hoạt động và quá trình Sau bán hàng.
- Mục tiêu về phương diện Học tập và phát triển: Dựa vào ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn, nhân lực, thông tin tổ chức sẽ xác định các mục tiêu phù hợp cho phương diện Học tập và phát triển. Vì nhân viên hoạt động như những yếu tố hổ trợ cho các phương diện quy trình Nội bộ, Khách hàng và Tài chính.
Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành các cuộc phỏng vấn với ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta thêm hoặc bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược. Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không để bị phân tán hay quá dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu phân tán cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược.
Bư ớ c 4: Xác định các thư ớ c đo KPI (Key Performance Indicators)
Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, các chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, các bộ phận hay cá nhân. Mức độ thực hiện của từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể phải được thể hiện bằng các con số. Trên cơ sở các chỉ số cũng như giới hạn cho phép của các giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chiến lược.
Có thể chia KPI theo 4 phương diện: - Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính
Các chỉ số đo lường Tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC bởi trong kinh doanh mục tiêu hàng đầu luôn là lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có mang đến sự hiệu quả hay không. Nếu công ty tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của mình vào việc gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, hậu mãi và hàng loạt các yếu tố khác nhưng không mang lại những chuyển biến tích cực về mặt tài chính thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông hay nhà đầu tư. Một số các chỉ số đo lường thường được sử dụng trong phương diện Tài chính là: tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỉ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận ròng trên mỗi đơn vị sản phẩm, hiệu suất sử dụng máy móc, doanh thu bình quân hàng tháng,....
- Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường phương diện Khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng đó là: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng? Khách hàn cho
chúng mong đợi và yêu cầu gì ở chúng ta? Mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng. Dưới đây là một số các chỉ tiêu đo lường phương diện khách hàng thường sử dụng:
Sự hài lòng của khách hàng
Lòng trung thành của khách hàng
Thị phần
Tỉ lệ hàng trả lại
Tỉ lệ mất khách
Tỉ lệ khách hàng mới tăng thêm
Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên
% chi phí về Marketing và chăm sóc khách hàng / doanh thu
Doanh thu trên từng kênh phân phối
- Chỉ số đo lường phương diện Quy trình Nội bộ
Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện Quy trình Nội bộ, đầu tiên phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp cần thực hiện tốt để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường thích hợp nhằm theo dõi tiến độ. Thông thường thì chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ tập trung ở ba khía cạnh chính đó là: quá trình Đổi mới, quá trình Hoạt động và quá trình Sau bán hàng. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ thường được sử dụng:
Tỉ lệ giao hàng đúng hạn
Chi phí trung bình cho mỗi phân đoạn công việc
Thời gian từ khi xuất hàng cho đến khi nhận được thanh toán
Số đơn hàng đạt hàng tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu
% hàng lỗi
% hàng bán bị trả lại
Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường
Số lượng những cải tiến được áp dụng
Số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội mà công ty tham gia
- Chỉ số đo lường phương diện Học tập và Phát triển
Nếu muốn đạt được những mục tiêu đã đề ra cho trong các quá trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là các mục tiêu tài chính có thể làm thỏa mãn các cổ đông và đối tác thì buộc công ty phải sở hữu được một nguồn nhân lực chất lượng. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện Học tập và phát triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Những chỉ số này nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được sử dụng:
Số lượng lãnh đạo, nhân viên đã được tham quan, huấn luyện ở cả trong và ngoài nước
Số nhân viên được đào tạo chéo
Tỉ lệ thay thế nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên
Chất lượng của môi trường làm việc
Số giờ huấn luyện
Khả năng phối hợp giữa các nhân viên
Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên
Số lần vi phạm nội quy của nhân viên
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính của BSC sẽ cung cấp cơ sở để tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức. Do vậy việc lựa chọn các chỉ số đo lường cố lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng. Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường:
- Phải có tính liên kết với chiến lược của công ty
Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất. Bởi Thẻ điểm cân bằng là công cụ để diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường được trình bày trong thẻ điểm. Do đó, nếu các chỉ số đo lường được lựa chọn không liên kết với chiến
lược chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí, không hiệu qủa và làm sai lệch tầm nhìn của nhân viên trong tổ chức.
- Tính định lượng
Những chỉ số đo lường cốt lõi nếu mang tính định lượng sẽ phản ánh một cách khách quan hơn về kết quả hoạt động và mức độ hoàn thành của tổ chức đối với các mục tiêu chiến lược đã đề ra, ít bị các tác nhân chủ quan chi phối. Bên cạnh đó sẽ giúp tổ chức có cơ sở tính toán để cân bằng được giữa các khoản chi phí và lợi ích của nó mang lại.
- Dễ hiểu
Các mục tiêu mà BSC hướng đến nhằm thúc đẩy hành động cho toàn bộ tập cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Điều này rất khó thực hiện nếu nó trừu tượng hay mang tính học thuật vì mỗi nhân viên có mức độ lĩnh hội cũng như trình độ chuyên môn khác nhau. Vì vậy, những chỉ số đo lường cần phải rõ ràng, đi thẳng vào trọng tâm và giải thích được ý nghĩa của chiến lược
- Cân bằng
Chúng ta không nên chỉ tập trung quá vào một hay vài chỉ số đo lường nào đó mà hạn chế, loại bỏ các chỉ tiêu khác. Bởi BSC là hướng tới sự cân bằng trong việc lựa chọn các chỉ tiêu cũng như việc phân bân nguồn nhân lực cho từng chỉ tiêu đó
Bư ớ c 5: Phát triể n các chư ơ ng trình hành độ ng
Các chương trình hành động là những chương trình hay những kế hoạch hành động cụ thể sẽ được tiến hành nhằm giúp công ty đạt được những tiêu chuẩn chiến lược đã đề ra. Việc xây dựng và triển khai các chiến lược hành động được thực hiện theo những bước sau:
- Tiến hàng kiểm tra các chương trình đang thực hiện, loại bỏ các chương trình không phù hợp, phát triển các chương trình mới
Điều này giúp ta biết được rằng những chương trình nào đang mang lại những lợi ích thực sự cũng như giúp công ty đi đến những mục tiêu và tầm nhìn đã đề ra cũng như những chương trình không thực sự hiệu quả so với chi phí đã bỏ ra hoặc không hướng đến tầm nhìn, sứ mệnh của công ty để từ đó đưa ra những thay đổi, loại bỏ và
thay thế hợp lí. Từ đó lựa chọn những chương trình hành động và thiết lập các thông tin về: tên chương trình, mục tiêu, các dự toán chi phí, thời gian dự tính và thành phần tham gia.
- Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược
Sau khi xác định được các chương trình hành động mang tính chiến lược, chúng ta sắp xếp chúng theo thứ tự để thực hiện các quyết định phân bổ nguồn lực, vì nguồn nhân lực và tài chính là có hạn.
Bư ớ c 6: Phân bổ ngân sách cho các chư ơ ng trình hành độ ng
Việc xác định và đánh giá đúng mức độ ưu tiên của từng chương trình sẽ giúp các công ty phân bổ ngân sách phù hợp trên cơ sở thực tế, xuất phát từ chiến lược không phải trên cơ sở những số liệu tài chính của những năm trước đó.
Suy cho cùng, phân bổ ngân sách là một bài tập xác định các khoản đầu tư hợp lý vào con người, các quy trình, công nghệ.... Điều then chốt ở đây là công ty phải đảm bảo rằng các chương trình mà ta quyết định cấp vốn đều mang tính chiến lược và sẽ giúp chúng ta hoàn thành các mục tiêu đề ra để thúc đẩy công ty đạt được những mục tiêu dài hạn đã đề ra.
CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOAN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VIỆT-SÉC