5. Bố cục
3.4.4.3.Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm
Một doanh nghiệp phát triển bền vững thì cần phải cân bằng giữa lợi ích của tổ chức và lợi ích của cộng đồng xã hội, điều này là một nét Văn hóa đẹp cần phải được phát huy và lan rộng hơn nữa. Năm 2018 Việt - Séc chỉ mới đạt được 50% số chương
- Dành thêm các khoản ngân sách dành cho các hoạt động thiện nguyện vì cộng đồng xã hội
- Quan tâm hơn nữa hệ thống xử lý rác thải nhằm bảo vệ môi trường xung quanh, thực hiện các hoạt động ý nghĩa như Giờ trái đất....
- Kêu gọi nhân viên chung tay quyên góp, ủng hộ cho các chương trình vì cộng đồng do thành phố tổ chức.
PHẦN 3: KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế và những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đã đặt ra những yêu cầu khắt khe cho các tổ chức trong việc xây dựng và triển khai các chiến lược kinh doanh. Thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường chúng là một điều tất yếu trong tiến trình hiện thực hóa những lý tưởng đã đề ra.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ xuất sắc của hai tác giả David P.Norton và Robert S.Kaplan ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển đã giúp cho rất nhiều công ty trên thế giới đạt được những thành công vượt bật. Bởi nó là một công cụ hiện đại, không chỉ là một hệ thống đo lường BSC còn là hệ thống quản lý chiến lược vừa là công cụ trao đổi thông tin. Chính mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu giúp định hướng những chương trình hành động phù hợp, có tính gắn kết và luôn hướng đến sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính tạo nên sự phát triển vững chắc trong tương lai.
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để xây dựng các mục tiêu và đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt – Séc là một nhu cầu cần thiết giúp công ty thực hiện các mục tiêu chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động một cách cụ thể và toàn diện nhất.
Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Việt – Séc và với những phân tích dựa trên ứng dụng bước đầu của quá trình nghiên cứu, luận văn dự kiến sẽ đóng góp những nội dung chủ yếu sau:
Thứ nhất: Đề tài nghiên cứu đã xác định được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Việt - Séc.
Thứ hai: Đề tài nghiên cứu đã xây dựng được một bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc. Bản đồ chiến lược giúp biểu diễn mối quan hệ giữa chiến lược của công ty với hệ thống các mục tiêu cụ thể trên 4 phương diện của BSC. Tức lúc này chiến lược hoạt động của công ty sẽ được hiện thực và cụ thể hóa thông qua các mục
tiêu cụ thể theo phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển để phát triển và nâng cao giá trị cho công ty trong thời gian tới.
Thứ ba: Đề tài đã xây dựng được một danh mục các chỉ tiêu đo lường giúp đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt - Séc một cách đầy đủ và khách quan hơn, bên cạnh đó việc loại bỏ, thêm bớt các chương trình hành động nhằm phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề ra giúp công ty Cổ phần Việt - Séc giảm được các chi phí và đầu tư hiệu quả hơn vào những chương trình then chốt giúp nâng cao hiệu quả trong các hoạt động của công ty.
Thứ tư: Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng cho công ty Cổ phần Việt - Séc trên cơ sở các số liệu năm 2018 đã góp phần giúp công ty nhận ra được những điểm mạnh và phát hiện ra các điểm yếu đang tồn tại trong nội bộ công ty và tìm ra một cách nhanh các nguyên nhân gây ra những điểm yếu này để từ đó xây dựng những giải pháp nhằm khắc phục và cải thiện những yếu điểm đó.
Tuy nhiên, trong phạm vi của bài tôi cũng chỉ mới đưa ra những đánh giá và phản ảnh thực trang hoạt động của công ty chứ chưa thể đi sâu vào phản ảnh trong từng phòng, bang của công ty cổ phần Việt - Séc.
Việc thực hiện, xây dựng và áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Việt - Séc sẽ còn cần thêm thời gian nghiên cứu cũng như chi phí cho việc tính toán và chỉnh sữa. Khi đưa vào áp dụng trong thực tế, một số tiêu chí mà tôi đã nêu ra trong nghiên cứu có thể chưa được phù hợp và cần được điều chỉnh lại để phù hợp hơn. Vì vậy để áp dụng thực sự hiệu quả hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Việt - Séc cần thực hiện thêm những bước nghiên cứu và kết hợp thêm với những phần mền hỗ trợ triển khai BSC.
Trong tương lai gần, hy vọng Việt - Séc sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Luận văn Thạc sỹ Kinh tế “ Xây dựng và áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Nam Việt” Mã số: 60.34.01.02
2. Kaplan & Norton (2015), Sách “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động”
3. Nguyễn Tuân (2016) “Chiến lược là một bước đi trong thể liên hoàn” Thư viện Trường Đại học Ngoại thương Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế
4. Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996 5. Trần Thành Hữu (2017) “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty Scavi Huế”
6. Văn Công Mỹ (2016) “Vận dụng Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty Cổ phần du lịch DMZ”
Tài liệu truy cập trên mạng Internet
1. Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn: “Doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm hơn tới Tài sản vô hình”, from
https://tinnhanhchungkhoan.vn/chung-khoan/doanh-nghiep-viet-da-quan-tam- hon-toi-tai-san-vo-hinh-240504.html
2. Nguyễn Thị Lan Hương (2016) Tài liệu “Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng”, fromhttps://labs.septeni-technology.jp/none/tong-quan-ve-the-diem-can-bang- bien-chien-luoc-thanh-hanh-
dong/?fbclid=IwAR1dWueGAj09UUtGsAaDRIinf5N4KN7VMhNDaRY0aP3q BtFmqo9
3. “Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong Doanh nghiệp Việt Nam”, from
http://www.sam.edu.vn/vai-tro-cua-the-diem-can-bang-balanced-scorecard-- bsc-trong-doanh-nghiep-viet-
nam?fbclid=IwAR0Kysew3Yrt5POwHfJqSfKfUWKuctiaLomA- 7fT5A43PENZZ4qz3oPC-RA (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4. IHCM (2019), “BSC - KPI: Xu thế Quản trị tất yếu”, from
https://www.ihcm.vn/tin-tuc/tin-tuc/quan-tri-doanh-nghiep/1727-bsc-kpi-xu-the-quan- tri-tat-yeu.html
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG CỐT LÕI ĐẾN MỤC TIÊU VÀ KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC Chào các Anh/Chị !
Tôi tên là Hoàng Thị Diệu Huyền, sinh viên trường Đại học Kinh tế Huế, hiện nay tôi đang làm khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt – Séc”. Tôi xây dựng bảng câu hỏi dưới đây để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt lõi và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt – Séc. Những ý kiến của Anh/Chị sẽ là thông tin quý báu giúp tôi hoàn thành đề tài của mình. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Anh/Chị. Tôi xin đảm bảo những thông tin này chỉ để phục vụ mục đích học tập. Tôi xin chân thành cảm ơn.
Phần 1: Thông tin cá nhân
Họ và tên: ... Chức vụ: ... Bộ phận: ...
Phần 2: Đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường cốt lõi đến các mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt - Séc
Với thang điểm từ “1 đến 5” tương ứng với mức độ quan trọng từ “ Rất ít quan trọng đến Rất quan trọng” của các chỉ số đo lường đối với mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt – Séc. Xin Anh/Chị cho biết đánh giá của mình đối với mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường sau:
TÀI CHÍNH
F1: Gia tăng Lợi nhuận
F2: Mức độ tăng trưởng doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ
F3: Tỷ lệ lợi nhuận trên Tổng tài sản F4: Tỷ lệ lợi nhuận trên Vốn chủ sỡ hữu F5: Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu
KHÁCH HÀNG
C1: Tăng số lượng khách hàng mới
C2: Giữ chân được khách hàng truyền thống C3: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng
QUY TRÌNH NỘI BỘ Quá trình hoạt động
I1: Giảm thời gian xử lí đơn hàng và đẩy nhanh tiến độ thi công
I2: Giảm hao hụt Nguyên vật liệu trong sản xuất I3: Giảm thiểu các rủi ro và sự cố trong tác nghiệp
Quá trình đổi mới
I4: Số các cải tiến mới được áp dụng
I5: Phát triển hơn nữa mảng Thiết kế và Tư vấn nội thất
Quá trình sau bán
hàng
I6: Giảm thời gian từ lúc xuất hàng đến lúc thanh toán I7: Gia tăng các chương trình sau bán hàng đối với khách hàng
HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN
L1: Nâng cao kỹ năng quản lí cho các cấp Lãnh đạo L2: Nâng cao tay nghề và năng lực cho nhân viên L3: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên L4: Phát triển các chương trình vì cộng đồng, xã hội L5: Xây dựng Văn hóa công ty ngày
càng phát triển