5. Kết cấu của báo cáo
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Ecoba Việt Nam
Việt Nam
2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Là một công ty hoạt động trên 3 mảng chính: xây dựng các công trình công nghiệp, phát triển đô thị và các giải pháp công nghệ với vai trò là nhà thầu thi công xây dựng. Do đó với tính chất xây dựng nên lực lượng chủ yếu của công ty là những người am hiểu về xây dựng, kỹ thuật, chịu được áp lực công việc, chịu khó và đặc điểm về nhân lực cũng có sự khác biệt nhất định. Là một công ty thiên về xây dựng hoạt động chủ yếu tại các dự án nên nhân sự ở công ty Ecoba được chia thành hai khối đó là khối văn phòng – khối này sẽ làm việc tại trụ sở chính của công ty và khối dự án – nhân sự khối này sẽ làm trực tiếp tại các dự án đang triển khai. Vì vậy, tính ổn định về nhân sự của từng khối nhân sự cũng khác nhau. Tính ổn định nhân sự thuộc khối dự án không cao so với khối nhân sự văn phòng. Khối dự án, quy mô nhân sự không chỉ phụ thuộc vào số dự án mà công ty nhận về mà còn phụ thuộc vào quy mô và địa điểm của dự án đó. Do đó, để tăng sự độ ổn định về nhân sự của công ty nên trong công tác tuyển dụng của công ty không chỉ chú trọng vào năng lực cũng kinh nghiệm, thái độ của ứng viên mà còn chú trọng vào sự chịu khó và không ngại di chuyển khi có yêu cầu của công ty.
Tình hình phân bổ cơ cấu lao động của công ty cổ phần Ecoba Việt Nam được thể hiện thông qua bảng thống kế sau:
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo khối nhân sự của công ty giai đoạn 2018 – 2020
Đơn vị: người
Khối văn phòng Khối dự án
Tổng
Với đặc điểm tính chất của một nhà thầu xây dựng, hoạt động chủ yếu tại dự án nên số lượng nhân sự làm việc trực tiếp chủ yếu tại dự án chiếm đến 80 – 88% số lượng nhân viên công ty.
Khối nhân sự văn phòng là tập hợp những cán bộ nòng cốt quản lý, kiểm soát chung cho các dự án. Do đó, để đảm bảo chất lượng quản lý, điều hành cũng như đẩy mạnh hoạt động của công ty hiệu quả, phát triển tiềm lực và quy mô công ty, tốc độ tăng nhân sự của khối văn phòng so với khối dự án giai đoạn 2018 - 2020 là lớn hơn. Trong khi tổng số lượng nhân viên có xu hướng giảm qua các năm do dự án hoàn thành nhưng số lượng nhân viên khối văn phòng vẫn có xu hướng tăng.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2018 – 2020
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
(Phòng nhân sự Ecoba Việt Nam, 2021) Qua bảng số liệu 2 có thể thấy: tổng số lao động từ năm 2018 – 2020 có xu hướng giảm qua từng năm phù hợp với ngành nghề xây dựng của công ty khi các dự án hoàn thành. Năm 2018 tổng số lao động là 623 người, năm 2017 là 613 người và năm 2020 là 420 người (giảm 68%).
Cơ cấu nguồn lực theo giới tính của công ty được thể hiện ở hình vẽ sau:
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty
Cơ cấu giới tính
600 400 200 0 2018 2019 2020 Nam Nữ 35
Do công ty cổ phần Ecoba Việt Nam có tính chất ngành nghề là thiết kế - thi công – hoàn thiện và nhà quản lý chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng nên số lượng nam chiếm ưu thế nhiều hơn nữ. Năm 2018, số lượng lao động nam là 517 người (chiếm 82,98%). Năm 2019, số lượng này giảm 9 người (chiếm 82,87%), đến năm 2020, số lượng lao động nam vẫn tiếp tục chiếm tỷ lệ 82,85%. Do đặc thù ngành nghề nên công ty hạn chế tuyển dụng lao động là nữ, phần nhiều ưu tiên cho nam giới. Lao động nữ chủ yếu ở bộ phận admin dự án và khối văn phòng công ty.
Bảng 4: Thống kê về độ tuổi lao động tại công ty giai đoạn 2018 – 2020
Độ tuổi
Dưới 30 30-40 Trên 40
Tổng
(Phòng nhân sự Ecoba Việt Nam, 2021)
Biểu đồ 3: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động giai đoạn 2018 -2020
400 350 300 250 200 150 100 50 0
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì công ty cổ phần Ecoba Việt Nam sở hữu một đội ngũ lao động trẻ (khoảng 90% số lao động có độ tuổi dưới 40). Trong đó, tập trung chủ yếu lao động ở độ tuổi dưới 30 tuổi. Phần lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn có sức khỏe, nhiệt tình, có kiến thức, tinh thần ham học hỏi, và chịu được áp lực cao đảm bảo tốt yêu cầu nhiệm vụ được giao. Số lượng người trong độ tuổi lao động 30 – 40 tuổi chiếm khoảng 33% là lực lượng lao động dày dạn kinh nghiệm, trình độ chuyên môn vững vàng, là những người không thể thiếu trong việc kèm cặp, truyền nghề cho lớp trẻ. Số độ tuổi lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ khá nhỏ khoảng 9% chủ yếu nằm ở bộ phận quản lý.
Bảng 5: Thống kê trình độ chuyên môn nghiệp vụ lực lượng lao động của công ty giai đoạn 2018 – 2020 Đơn vị: người Trình độ chuyên môn Trên đại học Đại học Cao đẳng Tổng 37
Biểu đồ 4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động từ 2018 - 2020 38 480 105 42 474 135 26 328 66
Qua bảng thống kê ta thấy đội ngũ người lao động của công ty đều có trình độ chuyên môn được đào tạo chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu chuyên môn công việc. Trình độ đại học chiếm 2/3 lực lượng lao động vì với mục tiêu trở thành một công ty thi công và quản lý xây dựng mạnh và tầm cỡ, muốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ra nước ngoài nên công ty phải chọn nhân lực đầu vào có năng lực và trình độ cao. Cụ thể năm 2018 chiếm 77% tương ứng 480 nhân sự trên tổng là 623 nhân sự, đến năm 2020 tỷ lệ đó đã tăng lên 78,1% tương ứng với tỷ lệ là 328/420 nhân sự. Số lượng nhân lực có trình độ thạc sĩ ngày càng tăng từ 6,09% năm 2018 lên 6,85% năm 2019, tuy có giảm vào năm 2020 nhưng so với năm 2018 tỷ lệ này vẫn cao hơn.
Về công tác sử dụng nguồn nhân lực, công ty tổ chức lịch làm việc 8h/ngày và 6 ngày làm việc/tuần đối với lực lượng lao động ở cả văn phòng công ty và tại các dự án; đảm bảo cho công nhân lao động có thể nghỉ ngơi và tái tạo sức lao động sau 1 tuần làm việc.
Hơn 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác lập kế hoạch giúp công ty định hướng được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Việc lập kế hoạch gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội
dung được đề cập đến. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện để đảm bảo công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập.
Hằng quý, phòng hành chính tổng hợp đề xuất giám đốc các chính sách, thủ tục cần thiết cho công tác quản trị nguồn nhân lực, đồng thời Ban Kiểm soát nội bộ sẽ tiến hành công tác dự báo và tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban, dự án; lên kế hoạch điều động nhân sự cho các quý. Thông qua việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm công ty thấy rõ nhu cầu của nguồn nhân lực cần thiết trong hiện tại, và tiến hành công tác chuẩn bị sẵn cho nhu cầu tương lai.
Các trưởng bộ phận, giám đốc dự án sẽ xác định hay dự báo như cầu nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất hay chiến lược kinh doanh do ban giám đốc đề ra. Hằng năm công ty đều tiến hành việc đánh giá nhân lực tại từng bộ phận, từ đó tiến hành việc đào tạo phát triển hay đề đạt, giáng chức, thuyên chuyển công tác.
Nhân sự được tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu về năng lực phù hợp với công việc cũng như trọng trách được giao. Chính sách nhân sự tại Ecoba hoạt động theo 5 phương châm: tuyển đúng nười, giao đúng việc, trả đúng mức lương, báo cáo đúng về số lượng nguồn lực, hoạch định đúng các chiến lược đang được thực hiện.
Yêu cầu cũng như kế hoạch tuyển dụng được đưa ra khi công ty có yêu cầu về: - Tuyển dụng thường niên: thông thường dựa trên kế hoạch hoạt động đã được thiết lập trong các giai đoạn tiếp theo, dựa trên tiến độ dự án, số lượng ước tính nhân viên thôi việc, số lượng nhân viên công tác,...
- Tuyển dụng thay thế: xuất phát từ việc nhân viên cũ xin thôi việc hoặc bị sa thải, hay trường hợp thay thế cho nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu,...
- Công ty đang trong giai đoạn mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nên việc tuyển dụng để dự bị dự trữ nhằm ứng phó với một khối lượng lớn công việc trong
giai đoạn tiếp theo cũng như việc triển khai dự án mới cũng đòi hỏi lượng nhân viên lớn.
Tùy từng vị trí công việc mà công ty đưa ra các mức yêu cầu đối với ứng viên khác nhau. Thông thường công ty thường yêu cầu các thông tin về thông tin cá nhân của ứng viên như: tuổi, giới tính. Bằng cấp: quá trình học tập, làm việc; kinh nghiệm công tác; các khóa đào tạo; các kỹ năng của ứng viên; những ngôn ngữ ứng viên có thể sử dụng thành thạo.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Đặc biệt, hiện nay tại các đơn vị công ty thành viên Ecoba Cơ điện, chưa có sự thống nhất về hoạch định nguồn nhân lực giữa Ban kiểm soát nội bộ và dự án. Dẫn đến việc, khi dự án rất cần nhân viên mà trong kế hoạch tuyển dụng nhân lực của ban kiểm soát nội bộ không có vị trí đó; hay việc kế hoạch nguồn nhân lực thay đổi mà nhân sự tuyển dụng không được thông báo. Điều này gây ảnh hưởng đến thời gian, công sức của nhân viên tuyển dụng khi phải tiếp nhận thông tin từ nhiều phía.
2.2.1.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc hiện tại và trong tưng lai, tiến độ dự án, bảng cân đối nhân lực hàng tháng, hàng quý đề xuất lên ban Kiểm soát nội bộ. Từ đó ban Kiểm soát nội bộ tổng hợp xem xét xác định nhu cầu tuyển dụng, được sự đồng ý của Tổng giám đốc, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.
Hiện nay, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty được tiến hành từng quý, nên công tác xác định nhu cầu tuyển dụng khá là sát với thực tế. Về kế hoạch nhân lực dài hạn, công ty luôn có kế hoạch tuyển dụng dự bị dự trữ đối với các vị trí nhân viên trọng yếu của một dự án.
Trong sản xuất kinh doanh của công ty, nguồn cung lao động bên ngoài đóng vai trò rất quan trọng, không chỉ là sự thay thế cho những lao động đã nghỉ việc, lao động bị sa thải, lao động đến tuổi về hưu,... mà nguồn cung lao động từ bên ngoài còn là nguồn nhân lực quan trọng phục vụ cho kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, việc dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là một vấn đề khó khăn.
Đối với nguồn cung lao động bên trong tạo cơ hội thăng tiến cho các CBCNV trong công ty qua đó tạo được động lực thúc đẩy họ làm việc, gắn bó lâu dài với công ty. Tuy nhiên, việc thuyên chuyển lại gây trống vị trí hiện tại và phải tuyển dụng thêm nhân sự để bù đắp vị trí đó.
2.2.1.2. Công tác rà soát, đánh giá nguồn nhân lực
Công tác rà soát, đánh giá nguồn nhân lực được tiến hành thường xuyên. Trong đó, chủ yếu tập trung vào việc:
- Đánh giá tình hình lao động hiện có tại các bộ phận bao gồm: + Số lượng lao động hiện có.
+ Số lượng lao động nghỉ việc. + Số lượng lao động mới tuyển.
- Đánh giá tình hình cơ cấu lao động hiện có tại các bộ phận: + Theo giới tính
+ Theo độ tuổi + Theo bộ phận
+ Theo chuyên môn ngành nghề
Mục đích của việc rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại để phản ánh một cách chính xác thực trạng lao động của công ty trên tất cả các phương diện. Và làm cơ sở cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty. Đồng thời, công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại của công ty, sẽ giúp ban lãnh đạo thấy được nguồn cung về nhân lực của công ty trong giai đoạn trước mắt, cũng như dài hạn, để từ đó có những biện pháp cân đối cung cầu nguồn nhân lực của công ty.
2.2.1.3. Đưa ra quyết định tăng giảm nguồn nhân lực
Căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực hiện tại và kế hoạch tuyển dụng đã đưa ra của công ty để đưa ra quyết định tăng hay giảm.
Ban Kiểm soát nội bộ đảm nhận công việc xử lý các yêu cầu bổ sung nhân lực theo trình tự:
Bước 1: nhận yêu cầu bổ sung lao động của các đơn vị phòng ban, dự án. Bước 2: tổng hợp nhu cầu lao động của các bộ phận, và kiểm tra các nhu cầu đó có đúng và thực sự cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải thay đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì ban Kiểm soát nội bộ sẽ có giải thích cho bộ phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó. Khi xác định yêu cầu nhân lực đó là cần thiết thì ban Kiểm soát nội bộ sẽ tổng hợp, báo cáo với Giám đốc điều hành về nhu cầu nhân sự tại các bộ phận đó cùng phương án bố trí, sắp xếp nhân sự cho các bộ phận đó.
Bước 3: Kiểm tra và cân đối nguồn lực lao động trong công ty, cụ thể cần tiến hành các công việc sau:
- Lập danh sách dự kiến người lao động nghỉ việc hưởng chế đố hưu trí hàng năm (lập mỗi năm 1 lần vào đầu năm tài chính – tháng 3)
- Lập danh sách theo dõi lao động nữ thực hiện chế độ thai sản, nghỉ sinh (6 tháng 1 lần), nghỉ cho con bú, nghỉ khám thai, dưỡng thai, lao động nữ có con dưới 9 tháng (lập mỗi tháng 1 lần).
- Lập danh sách theo dõi nghỉ việc riêng không lương dài hạn ( theo quý), ngắn hạn (theo tháng khi kết thúc tháng làm việc)
Bước 4: Đề xuất phương án bổ sung và điều lao động và báo cáo cho Giám đốc điều hành công ty quyết định.
Bước 5: Sau khi thống nhất phương án bổ sung và điều động lao động, ban Kiểm soát nội bộ thực hiện theo phương án đã thống nhất như: luân chuyển, điều động nhân lực, cho học viên đang học việc thực tập, hoặc tuyển dụng lao động.