Định hướng tăng cường năng lực cạnh tranh về hoạt động đấu thầu của

5. Kết cấu của khoá luận

3.2. Định hướng tăng cường năng lực cạnh tranh về hoạt động đấu thầu của

của công ty Cổ Phần Công Nghệ F5

3.2.1. Mục tiêu phát triển

- Mục tiêu đầu tiên của công ty đó là tồn tại và phát triển bền vững - Phấn đấu trở thành một đơn vị mạnh, mở rộng nhiều ngành nghề, nâng cao chất lượng cán bộ công nhân viên.

- Ưu tiên phát triển nguồn lực, tạo đà cho việc trúng thầu

- Phát triển đa dạng hoá sản phẩm, ưu tiên các sản phẩm truyền thống đã khẳng định được thị phần và sản phẩm công nghệ, kỹ thuật cao, nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới

- Đưa sản phẩm mang tên F5 ra nhiều nơi hơn nữa

- Tạo ra một phòng đấu thầu chuyên khai thác các gói thầu qua mạng

3.2.2. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2025

- Đảm bảo được lợi nhuận tăng trưởng 20-25% so với năm trước - Duy trì phát triển ngành nghề mà công ty đang theo đuổi

- Duy trì việc phát triển chăm sóc khách hàng trong một thời gian lâu dài - Thúc đẩy hoạt động makerting của công ty một cách hiệu quả nhất - Trở thành một công ty có nhiều người biết tới, quan tâm hơn nữa. Và thu hút trong lĩnh vực đấu thầu

- Cải cách dịch vụ và giá cả cho người tiêu dùng

- Mỗi thành viên trong công ty điều hài lòng, nhiệt tình trong đơn vị công tác. Đóng góp cống hiến tâm huyết, trí tuệ của mình cho công ty.

3.3. Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh về hoạt động đấu thầu của Công ty Cổ Phần Công Nghệ F5 thầu của Công ty Cổ Phần Công Nghệ F5

58

Qua cơ cấu tổ chức ta thấy Công ty F5C có đội ngũ cán bộ công nhân viên gồm 150 người, trong đó trên 70% có trình độ đại học và trên đại học, trên 30% là những cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Hầu hết các cán bộ, chuyên viên kỹ thuật được đào tạo từ các trường đại học, học viện nổi tiếng trong nước và quốc tế.(Như đã trình bày ở chương II). Như vậy về nguồn nhân lực cơ cấu về độ tuổi lao động của công ty khá hợp lý với cơ cấu ngành, nhưng về cơ cấu trình độ thì chưa cao. Bởi vậy công ty cần có những giải pháp hợp lý để khắc phục những hạn chế đó

Về cán bộ quản lý

Tuy những năm gần đây đã có nhiều chuyển biến trong việc nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý, nhưng nhìn chung vẫn còn nhiều mặt hạn chế. Doanh nghiệp cần phải ý thức được rằng đây là một trong những nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp. Mọi quyết định cuả quản lý dù tốt hay xấu, hiệu quả hay ít nhiều đều arnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của công ty.Với những mục tiêu đã đề ra nhất thiết công ty phải quan tâm đến các cán bộ quản lý như vậy mới có thể đáp ứng được hiệu quả những yêu cầu, nhiệm vụ đã nêu trên. Và trong quá trình vận hành đó cần quyết cắt bỏ những nhân sự không đáp ứng yêu cầu và tiến cử những tài năng sẵn sàng cống hiến.

Về nguồn nhân sự

Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện phát triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của doanh nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm.

Nguồn nhân sự của công ty cũng chưa thật sự ổn định, bởi vậy tôi đã đề xuất với ban lãnh đạo quan tâm , góp phần giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.

Quan tâm tới yếu tố đầu vào của công ty, tuyển chọn những nhân viên có đào tạo, có kinh nghiệm, phù hợp với ngành nghề.

59

Công tác thi đua khen thưởng, ghi nhận thành quả của những cá nhân xuất sắc cũng là đòn bẩy trong quá trình làm việc.

Đẩy mạnh phong trào thể dục thể thao, sinh hoạt chung giúp tăng cường sự gắn kết với nhân viên trong công ty, qua đó cũng bù đắp sự cống hiến và gắn bó của họ

3.3.2. Giải pháp tài chính

3.3.2.1. Vốn đi vay ngân hàng hoặc cán bộ công ty

Công ty Cổ Phần Công Nghệ F5 đã đi vào hoặt động được 16 năm, thành lập với số vốn nhỏ, trong bối cảnh kinh tế-xã hội có nhiều bước chuyển mình. Công ty Cổ Phần Công Nghệ F5 đã gặp không ít khó khăn trong những năm đầu hoạt động. Tuy nhiên cùng với sự quản lý và điều hành tốt của ban lãnh đạo công ty, doanh nghiệp ngày càng phát triển, có chỗ đứng mạnh mẽ trên thị trường và chiến được lòng tin của khách hàng.

Việc vay vốn từ các ngân hàng cũng không quá khó khăn, đặc biệt hiện nay trong nền kinh tế khủng hoảng với chính sách nhà nước các ngân hàng đồng loạt giải ngân với số lượng hàng tỷ đồng lãi suất thấp để thúc đẩy hoạt động của các doanh nghiệp. Công ty nên chớp lấy cơ hội để huy động và đầu tư sao cho hiệu quả.

Đồng thời, với nguồn thu nhập khá cao trong những năm gần đây, cán bộ công nhân viên cũng muốn đầu tư sinh lời vào các dự án của công ty hoặc liên danh liên kết được đánh giá là có hiệu quả.

3.3.2.2. Vốn vay từ các kênh huy động khác

Nguồn vốn này được hình thành từ các khoản nợ ngắn hạn hoặc dài hạn:

Nợ ngắn hạn

Phải trả người bán

Người mua trả tiền trước

Thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước Phải trả người lao động

Dự phòng trả ngắn hạn

60 Phải trả dài hạn người bán

Phải trả dài hạn nội bộ Phải trả dài hạn khác

Thuế thu nhập hoãn lại phải trả Dự phòng trợ cấp mất việc Dự phòng phải trả dài hạn

Đây là một trong những nguồn vốn khá thường xuyên của công ty. Nếu sử dụng không hợp lý, lạm dụng các khoản vốn này thì nó sẽ mang lại hình ảnh xấu về công ty, gây nghi ngờ, mất niềm tin đối với khách hàng. Phản ảnh chỉ tiêu không tốt, ảnh hưởng đến tâm lý chủ đầu tư

Cần giảm tối đa việc chiếm dụng vốn, nếu thu hồi nợ chậm thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và uy tín của công ty, nhất là trong bối cảnh phần lớn nguồn vốn của công ty là đi vay ngân hàng. Nếu thanh toán cho ngân hàng chậm sẽ gây khó khăn trong việc vay vốn cho lần tiếp theo. Thực tế hiện nay tình trạng thanh toán chậm có nhiều nguyên nhân:

Thứ 1: Do nhiều dự án nguồn vốn cấp từ ngân sách nhà nước bị chậm trễ, việc thanh toán phải trải qua rất nhiều khâu nhiều cửa, thái độ làm việc 1 số cá nhân còn quan lieu, nhũng nhiễu

Thứ 2: Việc chuẩn bị hồ sơ chưa được tốt, còn thiếu sót về các thử tục, giấy tờ cần bổ xung dẫn đến kéo dài thời gian thanh toán

Bởi lẽ đó Doanh nghiệp cần phải nắm bắt thật kỹ các thông tin về nguồn vốn, kế hoạch vốn hằng năm của chủ đầu tư.

3.3.3. Hoàn thiện quy chế, quy định của công ty

Công ty chưa thực hiện phân tích công việc, chưa xây dựng được hệ thống chi tiết bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn đề ra đối với người thực hiện công việc. Từ những nội dung trên tôi đề xuất các giải pháp như sau:

Hoàn thiện tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề như trang bị đầy đủ công nghệ và tổ chức nơi làm việc, bố trí hợp lý nơi làm việc

61

phù hợp với yêu cầu, tâm lý lao động cũng như tổ chức đáp ứng nhu cầu phục vụ nơi làm việc

Xây dựng chế độ một giờ làm việc

Công ty cẫn sẽ tiến hành giải quyết việc nghỉ phép của nhân viên theo đúng quy định đã có , tuy nhiên, trường hợp cần huy động nhân viên làm việc ngoài giờ thì cần có sự đồng ý của nhân viên đó. Muốn vậy công ty cần cam kết sẽ thanh toán đầy đủ tiền làm thêm ngoài giờ , hoặc giữ phép( cộng thêm phép) nếu được.

Nếu nhân viên có lý do chính đáng để nghỉ vào những ngày cao điểm của công ty thì công ty nên cố gắng giải quyết cho họ, điều đó cũng sẽ góp phần giúp đỡ nhân viên them gắn bó với công ty. Nếu nhân viên đã nghỉ hết phép nhưng vẫn có nhu cầu nghỉ thêm, tùy trường hợp cụ thể thì công ty nên cố gắng xem xét, giải quyết cho họ nghỉ trước và sẽ bù trừ công của họ vào lần sau

Chính sách luân chuyển vi trí

Có một sự thật không thể phủ nhận rằng, nhân sự giỏi thường hiếm khi cam kết gắn bó lâu dài nếu không nhìn thấy trước một tương lai hứa hẹn ở tổ chức nơi họ đang công tác. Để xây dựng được một chiến lược quản trị nhân tài nhằm giữ chân và gắn kết họ với doanh nghiệp, một chương trình luân chuyển nhân tài hiệu quả có thể giúp họ nâng cao giá trị của nguồn nhân lực xuyên suốt tổ chức.

Luân chuyển nhân tài nội bộ “5P”

Công tác tái cơ cấu nhân sự đòi hỏi khả năng tiếp cận “quản trị nhân tài thông minh”, cụ thể là xác định kỹ năng và nguyện vọng của các ứng viên, phù hợp với yêu cầu về mặt kỹ năng của những vị trí cần tuyển dụng. Để xây dựng chính sách luân chuyển nhân sự nội bộ một cách hiệu quả nhất, cần tuân thủ năm nguyên tắc cơ bản sau:

• Purpose Clarity – Xác định rõ mục đích: Các doanh nghiệp trước hết cần xác định rõ ràng những mục tiêu về tổng thể cấu trúc, chính sách và quy

62

trình quản trị nhân lực, sau đó gắn kết chặt chẽ và trực tiếp vào các mục tiêu kinh doanh cũng như không được bỏ qua những ảnh hưởng về tài chính.

• Policy Guidlines – Xây dựng chính sách cụ thể: Doanh nghiệp cần phải dựa vào mục tiêu kinh doanh trong quản trị nhân tài để xây dựng những chính sách cụ thể, thống nhất, kèm theo hướng dẫn thực thi đơn giản, dành cho cán bộ nhân sự và nhân viên. Những chính sách này sẽ giúp định hướng cách thức tổ chức nhân sự tại các phòng ban, xác định thời điểm và phương thức các ứng viên có thể nộp hồ sơ vào các vị trí, và bất kỳ sự liên kết nội bộ giữa công tác luân chuyển nhân sự nội bộ và các sáng kiến nhân sự khác.

• Process Design – Thiết kế quy trình thực thi: Những chính sách kinh doanh liên quan đến luân chuyển nhân sự nội bộ sẽ được thực thi thông qua quá trình truyền tải thông tin tới nhân viên về các cơ hội công việc nội bộ cũng như cung cấp cho các nhà quản lý nhân sự những hồ sơ của các ứng viên thích hợp, và quản lý quy trình thu hút nhân tài. Cụ thể, rất nhiều tổ chức sử dụng mạng nội bộ để đăng tải thông tin và nhận đơn ứng tuyển từ nhân viên. Thông qua các trang mạng nội bộ, nhân viên có thể tự truy cập và tiếp cận đến những cơ hội nghề nghiệp hiện có ngay trong tổ chức họ đang công tác. Bộ phận nhân sự và tuyển dụng cũng cần có khả năng chủ động truy cập để tìm kiếm và chọn lọc những ứng viên phù hợp trong nội bộ doanh nghiệp.

• Platform Capability – Nền tảng công nghệ: Bên cạnh việc xây dựng những chuẩn mực chặt chẽ cho nội bộ tổ chức, một kế hoạch cụ thể về công tác chuyển giao công việc và các cơ hội thăng tiến sẽ tạo thêm động lực để nhân tài gắn kết cùng doanh nghiệp. Là một nhân tố chiến lược trong quản trị nhân tài, các ứng dụng về công nghệ quản trị nhân sự có thể cung cấp một nền tảng có khả năng kết nối nhân sự nội bộ với công tác quản lý hiệu suất lao động và kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa. Nền tảng này được tích hợp từ kho dữ liệu về hồ sơ của nhân viên như chức năng, vị trí của công việc, thư viện kỹ năng và kế hoạch nguồn nhân lực.

63

• Performance Measurement – Đo lường hiệu quả công việc: Những chính sách và quy trình kể trên sẽ tạo ra kho dữ liệu nhân sự mà sau đó chúng sẽ được sử dụng để theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên và đánh giá tính hiệu quả của chính sách luân chuyển nhân sự hiện hành trong doanh nghiệp.

3.3.4. Giải pháp về maketing

Chính sách về sản phẩm

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố không thể không nhắc tới. Chất lượng sản phẩm không ngừng nâng cao sẽ đảm bảo uy tín với khách hàng, mang lại những cái nhìn tích cực và từ đó tạo nên thương hiệu của công ty. Chất lượng sản phẩm phải được hiểu là từ chất lượng sản phẩm đến tem nhãn… chất lượng phải được kiểm tra một cách nghiêm ngặt, chính xác.

Ngoài ra còn phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban chuyên môn, từ khâu đặt hàng, sản xuất, giao nhận cần đảm bảo đúng tiến độ, nhịp nhàng. Đảm bảo uy tín với khách hàng.

Công ty cần cố gắng đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đạt chất lượng, và chính xác cao

Chiến lượng về giá

Giá bán sản phẩm của công ty được xác định dựa trên cơ sở phù hợp với giá cả thị trường theo từng thời điểm và đảm bảo cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường

Những khách hàng là nhà sản xuất, cơ sở sản xuất…trực tiếp mua sản phẩm của công ty cho sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp của mình

Với nhóm khách hàng truyền thống, đây là một trong những nhóm khách hàng có tiềm năng lớn, vậy nên trong chiến lược quy hoạch phát triển thị trường cần đặt biệt quan tâm tới nhóm khách hàng này.

Với nhóm khách hàng bán lẻ, bao gồm khách hàng hoặt động kinh doanh chủ yếu bằng phương thức bán hàng trên địa bàn và các vùng lân cận.

64

Mặc dù sản lượng tiêu thụ của nhóm khách hàng này thấp nhưng rất cần thiết vì nhóm khách hàng này sẽ giúp quảng cáo.

Cần giảm bớt kênh trung gian lưu thông, phân phối sản phẩm tiêu thụ, hạn chế sự chồng chéo, loại trừ lẫn nhau trên thương trường, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty hướng tới đáp ứng các nhu cầu chủ yếu sau:

Thiết lập hệ thống khách hàng truyền thống bền vững:

Nắm bắt được thông tin thị trường đầy đủ và chính xác Rút ngắn các kênh phân phối

Đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường

Tạo thế chủ dộng, linh hoạt trong công tác tiêu thụ sản phẩm Tiếp cận chi phí lưu thông, đảm bảo tiêu thụ đạt hiệu quả cao

Phù hợp với mô hình tổ chức hoạt động và quản lý điều hành của công ty

Chính sách xúc tiến thương mại, tiếp thị:

Công ty có ba cơ sở ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam nên tận dụng tăng cường công tác tiếp thị, đưa sản phẩm của công ty ra thị trường giúp nhiều khách hàng biết tới hơn nữa. Từ đó rút ra kinh nghiệm để hoàn thiện hơn.

3.3.5. Giải pháp nâng cao sự hiểu biết của khách hàng về công ty

Qua bảng đánh giá chất lượng của khách hàng thì Công ty được đánh giá là có chất lượng dịch vụ cao, ổn định, nhưng khả năng đáp ứng dịch vụ còn ở mức thấp. Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, ngoài những biện pháp được đưa ra ở trên, Công ty cần phải tiến hành đồng thời một số biện pháp bổ xung như:

Quan hệ mật thiết hơn nữa với khách hàng và chủ đầu tư, tìm ra giải pháp hai bên cùng có lợi, trao đổi thường xuyên để nắm bắt những phản hồi nhanh nhất. Mục tiêu cuối cùng là luôn không ngừng học hỏi những tri thức từ khách hàng và chủ đầu tư. Từ đó đưa ra những quyết định kịp thời và hiệu