Cán bộ quản lý thƣ viện đƣợc hiểu là những ngƣời tham gia vào công tác quản lý các vấn đề đƣờng lối, chính sách, sắp xếp tổ chức nhân sự và phân công công việc. Đó là Ban giám hiệu/Ban giám đốc trƣờng, giám đốc thƣ viện các trƣờng đại học. Chiếm tỷ lệ ít nhất nhƣng đội ngũ cán bộ quản lý thƣ viện có vai trò quan trọng và quyết định sự phát triển hoạt động thƣ viện và vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Về trình độ học vấn: Cán bộ quản lý đều có trình độ từ đại học trở lên, trình độ thạc sỹ và tiến sĩ chiếm đa số. Về độ tuổi: cán bộ quan lý thƣờng có độ tuổi 40-50, 51-60.
Một trong những yếu tố có tác động lớn tới chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và hoạt động TTTV tại các trƣờng trong mạng lƣới là sự quan tâm và hiểu biết của ban giám hiệu/giám đốc các trƣờng và học viện. Trong đó, cơ cấu và số lƣợng nhân sự đƣợc tuyển dụng vào, việc bổ nhiệm các chức vụ quản lý thƣ viện là do hiệu trƣởng các trƣờng quyết định.
Biểu đồ sự quan tâm và hiểu biết của BGH
Không trả lời 2.4
Không hiểu biết và
không quan tâm 4
Hiểu biết nhưng không
quan tâm 15.2
Quan tâm nhưng
không hiểu biết 38.4
Quan tâm và hiểu biết 40
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
(Hình 2.5)
Bảng 7: Bảng số liệu sự quan tâm và hiểu biếu của BGH các trƣờng ĐH của mạng lƣới
Stt Mức độ Tỷ lệ %
1 Không hiểu biết và không quan tâm 4
2 Hiểu biết nhƣng không quan tâm 15.2
3 Quan tâm nhƣng không hiểu biết 38.4
4 Quan tâm và hiểu biết 40
5 Không trả lời 2.4
Tổng 100
Hầu hết các ý kiến cho rằng ban lãnh đạo các trƣờng có quan tâm đến công tác thƣ viện (chiếm 78.4%). Đây là một điều kiện thuận lợi giúp thƣ viện các trƣờng có cơ hội và lộ trình tiếp cận với các chính sách, quyết định ƣu tiên nguồn đầu tƣ vào cơ sở vật chất, vốn tài liệu và phát triển nguồn nhân lực tốt hơn. Số cán bộ có nhận định "lãnh đạo các trƣờng quan tâm và hiểu biết" tới hoạt động thƣ viện là 40%, tuy chiếm tỷ lệ cao nhất nhƣng lại xấp xỉ tỷ lệ số cán bộ nhận định "lãnh đạo các trƣờng quan tâm nhƣng không hiểu biết" (chiếm 38.4%). Vẫn tồn tại những cán bộ lãnh đạo trƣờng quan tâm nhƣng chƣa hiểu biết đúng mức đến công tác thƣ viện. Ví dụ: Quan tâm dành các nguồn kinh phí
tài trợ lớn cho hoạt động thƣ viện tuy nhiên nguồn kinh phí khi đƣợc tổ chức đầu tƣ thực hiện nhƣ thế nào vào các hoạt động thƣ viện trƣờng, sự đầu tƣ đã thực sự hợp lý hay chƣa?. Mảng đào tạo vốn đƣợc coi là trọng tâm trong các quyết định của lãnh đạo nhà trƣờng. Trong khi đó thƣ viện trực tiếp phục vụ đào tạo và thể hiện hiệu quả đào tạo của trƣờng đại học lại không đƣợc đặt đúng vị trí quan trọng do sự thiếu hiểu biết của một bộ phận lãnh đạo trƣờng.
Biể u đồ Kiể u lãnh đạo
69.6 70 60 50 40 Ủy thác, giao phó
Dân chủ bằng trao đổi thảo luận Độc đoán Không trả lời 30 20 14.4 10 8.8 7.2 0 Ủy thác, giao phó Dân chủ bằng trao đổi thảo luận
Độc đoán Không trả lời
(Hình 2.6)
Bản 8: Bảng số liệu Kiểu lãnh đạo
Stt Kiểu lãnh đạo Tỷ lệ %
1 Ủy thác, giao phó 14.4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2 Dân chủ bằng trao đổi thảo luận 69.6
3 Độc đoán 8.8
4 Không trả lời 7.2
Tổng 100
Theo kết quả điều tra (đƣợc thể hiện trong biểu đồ số...), đa số cho rằng phong cách lãnh đạo tại thƣ viện là dân chủ dựa trên trao đổi và thảo luận (chiếm 69.6%). Tiếp theo là phong cách ủy thác giao phó-ngƣời quản lý giao phó công việc cho cán bộ thƣ viện từ đầu đến cuối (chiếm 14.4%). Thấp nhất là phong
cách độc đoán. Điều này cho thấy phong cách dân chủ dựa trên trao đổi thảo luận, tranh thủ ý kiến cấp dƣới, đƣa cán bộ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định chiếu ƣu thế. Phong cách quản lý này tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ thƣ viện cấp dƣới phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình thực thi công việc. Tuy nhiên phong cách dân chủ dựa trên trao đổi thảo luận chỉ có hiệu quả khi cán bộ thƣ viện là những ngƣời có năng lực, có chính kiến và tự tin thể hiện chính kiến của mình. Phong cách lãnh đạo dân chủ có nhiều ƣu điểm nhƣng vẫn có nhƣợc điểm, nó tốn khá nhiều thời gian để ra đƣợc một quyết định, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụ thể nếu không có ngƣời điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán. Vì vậy, tuy chiếm tỷ lệ cao nhất nhƣng phong cách lãnh đạo này cũng đòi hỏi cán bộ lãnh đạo các thƣ viện đại học của mạng lƣới phải có trình độ học vấn tốt, hiểu biết về chuyên môn, có năng lực quản lý tốt.
Điều kiện, môi trường làm việc, quan hệ lao động
Quan hệ lao động của nguồn nhân lực trong mạng lƣới thể hiện qua việc phối hợp công việc giữa các bộ phận.
Biểu đồ: Phối hợp công việc giữa các bộ phận
45 43.2 40 39.2 35 30 25 20 15 10 5 0.8 0 4.8 9.6 2.4 Rất kém Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt Không trả lời (Hình 2.7)
Bảng 9: Bảng số liệu Mức độ phối hợp giữa các bộ phận Stt Mức độ Tỷ lệ % 1 Rất kém 0.8 2 Không tốt 4.8 3 Bình thƣờng 43.2 4 Tốt 39.2 5 Rất tốt 9.6 6 Không trả lời 2.4 7 Tổng 100
Nhìn chung, nguồn nhân lực có sự phối hợp công việc nhịp nhàng, hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận. Mức “Bình thƣờng” và “tốt” chiếm tỷ lệ cao so các mức còn lại. Mức phối hợp “Bình thƣờng” chiếm tỷ lệ cao nhất là 43.2%. Tiếp đến là mức độ “Tốt” chiếm tỷ lệ 39.2. Mức “Không tốt” chiếm tỷ lệ không đáng kể 4.8%. Đây là một trong những yếu tố tạo nên sự mối quan hệ gắn kết giữa các đồng nghiệp nhằm giúp đỡ lẫn nhau không chỉ trong công việc mà cả cuộc sống. Kết quả điều tra khảo sát chỉ ra rằng: Mức độ phối hợp công việc và những thuận lợi do nhận đƣợc sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp chiếm tỷ lệ cao so với nhiều yếu tố khác.