1.3.1. Kinh nghiệm quản trị nợ xấu của ngân hàng Trung Quốc
Nguyên nhân gây ra nợ xấu của Trung Quốc là cơ chế kinh tế hóa tập trung, khi hoạt động của các ngân hàng thương mại nhà nước lớn có nhiệm vụ cho vay theo chỉ định cho các công ty và dự án nhà nước vốn kém hiệu quả, thậm chí là thua lỗ, những khoản vay này không qua quy trình phân tích tín dụng chặt chẽ nên rủi ro tín dụng đã xảy ra. Vì vậy, quá trình xử lý nợ xấu của Trung Quốc gắn trực tiếp với các biện pháp cải cách được thực hiện bởi chính phủ nhằm chuyển đổi nền kinh tế Trung Quốc từ cơ
chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường cũng như quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước và hệ thống tài chính.Quá trình xử lý nợ xấu của Trung Quốc được chia thành 3 giai đoạn chính:
Giai đoạn thứ nhất:Giữa những năm 1990 diễn ra quá trình tái cấu trúc tài chính nhằm chuyển đổi hệ thống ngân hàng, cụ thểlà tách cho vay chính sách ra khỏi thương mại bằng cách thành lập 3 ngân hàng chính sách chịu trách nhiệm xử lý các khoản vay chính sách, 4 ngân hàng thương mại nhà nước lớn của Trung Quốc bắt đầu sử dụng cách phân loại nhóm nợ thành 5 nhóm theo cách của BIS thay vì 4 nhóm, thực hiện cách phê duyệt tín dụng một cách độc lập với ít can thiệp hành chính của chính quyền địa phương hơn.
Giai đoạn thứ hai: Bắt đầu từ năm 1999 đến 2003, đánh dấu bằng sự thành lập của 4 công ty quản lý tài sản được chính phủ tài trợ (Asset Management Coporation – AMC) Mỗi công ty tương ứng với 1 trong 4 NHTM nhà nước lớn (chiếm 70% tổng tài sản của hệ thống ngân hàng) nhằm giải quyết nợ xấu của 4 ngân hàng này từ trước năm 1996 có tổng giá trị lên tới 1,4 nghìn tỷ NDT (169 tỷ USD), chiếm 19% GDP của Trung Quốc năm 1999. Các khoản nợ xấu được chuyển giao tại mức giá trị sổ sách trực tiếp từ 4 NHTM cho 4 AMC tương ứng được thực hiện từ năm 1999 đến 2000 và trách nhiệm của các AMC này là xử lý toàn bộ các khoản nợ xấu trong vòng 10 năm.
Giai đoạn thứ ba: Trung Quốc tập trung vào tái cấu trúc các NHTM nhà nước bằng cách mời gọi sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài có chọn lọc và niêm yết ra công chúng nhằm tăng cao tính minh bạch và nâng cao năng lực tài chính của 4 NHTM lớn này.
Khi các AMC được thành lập năm 1999, ngân hàng Trung ương Trung Quốc, Bộ Tài Chính và Ủy ban chứng khoán Trung Quốc (CSRC) đều được chỉ định là cơ quan điều tiết. Năm 2003, Ủy ban giám sát ngân hàng Trung quốc (CBRC) được thành lập và đã tiếp nhận một phần trong những trách nhiệm điều tiết. CBRC phụ trách các hoạt động hàng ngày của AMC, trong khi Bộ Tài chính xác định có chấp nhận một khoản nợ xấu hay không. Ngoài ra, một ban giám sát được chỉ định bởi Hội đồng nhà nước sẽ giám sát chất lượng của AMC và đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao .
Trong quá trình hoạt động, các công ty AMC có quyền phát hành trái phiếu có sự đảm bảo của ngành tài chính ra công chúng, sau đó dùng vốn thu được để mua lại các khoản nợ xấu của khu vực ngân hàng, trực tiếp chuyển các khoản nợ xấu này thành khoản đầu tư vào doanh nghiệp hoặc cổ phần doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhà nước lâm vào tình trạng khó khăn, các AMC sẽ thực hiện mua lại quyền sở hữu nợ và quyền sở hữu cổ phần của các nhà đầu tư ởtrong và ngoài nước; tổ chức sắp xếp lại doanh nghiệp thông qua việc chuyển các khoản nợ thành cổ phần. Với những khoản nợ khổng lồ và không có khả năng thanh toán thì thực hiện thanh lý và phá sản. Như vậy, thông qua việc chuyển các khoản nợ ngân hàng thành cổ phần, các doanh nghiệp thay vì phải trả lãi các khoản nợ ngân hàng đã chuyển sang trả cổ tức cho cổ đông. Đây là giải pháp nhằm giúp giải quyết mối quan hệ giữa ngân hàng và doanh nghiệp.
Trên thực tế, vào năm 2000, khoảng 170 tỷ USD nợ xấu được chuyển giao cho các AMC. Kết quả đến tháng 03/2005, các AMC Trung Quốc đã xử lý được khoảng 63,9 tỷ USD nợ xấu bằng cách chuyển đổi nợ thành vốn cổ phần. Tuy nhiên, từ năm 2005 đến 2010 thì kết quả mà các AMC Trung Quốc mang lại là rất hạn chế. Thực tế là các AMC mới chỉ tìm cách bán đi đượcmột phần những khoản nợ tốt nhất trong số những khoản nợ xấu có trong tay, như vậy vẫn còn lại tới 95% số nợ phải thanh lý, trong khi không có mấy khách hàng mới tìm đến. Không những gặp khó khăn trong việc thu hồi nợ, trong việc xử lý nợ, các AMC Trung Quốc cũng gặp phải nhiều trở ngại trong vấn đề tự đưa ra quyết định. Điều này có thể thấy rõ qua trường hợp của Huarong Asset Management. Huarong Asset Management là một AMC chịu trách nhiệm thanh lý nợ khó đòi cho Ngân hàng Công thương Trung Quốc nhưng lại hoàn toàn không có chút quyền lực nào trong việc quyết định bán nợ. Các khoản nợ xấu được chuyển ra khỏi ngân hàng này cho các AMC theo nguyên giá và được đưa ra bán đấu giá tức là chấp nhận mất mát lớn. Các khoản nợ xấu này sẽ bị bán với mức chiết khấu lớn có thể lên tới 90% giá gốc. Phần thu được sẽ phải nộp vào ngân sách nhà nước. Ngoài ra, các AMC vẫn có thể đồng ý tiến hành bán đấu giá các khoản nợ xấu, chẳng hạn với giá bằng 75% giá gốc nhưng vẫn cần có sự phê duyệt của Bộ Tài Chính.
Như vậy, có thể thấy được rằng các AMC ở Trung Quốc mới chỉ có tác dụng làm sạch bảng cân đối tài sản của các NHTM quốc doanh trước mắt, trong ngắn hạn để
giúp chúng hấp dẫn hơn trong con mắt nhà đầu tư, đặc biệt là nhà đầu tư nước ngoài chứ chưa có tác dụng giải quyết triệt để vấn đề nợ xấu.
1.3.2. Kinh nghiệm quản trị nợ xấu của Thái Lan
Để quản trị tốt nợ xấu của quốc gia mình, Chính phủ Thái Lan đã thực thi một số chính sách tích cực để tháo gỡ khó khăn, giảm thiểu nợ xấu trong hệ thống Ngân hàng, đặc biệt là xử lý các tài sản thế chấp.
Chính phủ cho phép các NHTM, mỗi ngân hàng được mua tối đa 10% vốn điều lệ. Trong từng trường hợp cần thiết, Chính phủ có thể mua cổ phiếu của các Ngân hàng gặp khó khăn và cần thiết sát nhập giải thể. Đồng thời, Nhà nước cho phép thành lập Quỹ phát triển và phục hồi tài chính cho Bộ Tài Chính quản lý để phát hành trái phiếu và mua cổ phần của các NHTM, công ty tài chính.
Đểcơ cấu lại nợ và dự phòng rủi ro, Chính phủ thành lập “Ủyban cơ cấu lại khu vực tài chính tư nhân”. Có 3 biện pháp chính để cơ cấu lại nợ, đó là:
- Điều chỉnh, sửa lại hợp đồng vay vốn như hạ lãi suất vay, giảm gốc vốn vay, tăng thời hạn vay, hoặc yêu cầu khách hàng chuyển giao tài sản thế chấp để bán, chấp nhận lỗ để xóa nợ.
- Kếthợp giữa việcđiều chỉnh lại hợp đồng với việc chuyển giao tài sản thế chấp để xử lý.
- Giãn nợ khi khách hàng tạm thời gặp khó khăn trong thu chi tài chính, sản xuất kinh doanh.
Về vấn đề phân loại nợ quá hạn để trích lập dự phòng rủi ro, Thái Lan phân thành 5 loại như sau:
- Loại 1: Nợ quá hạn bình thường, trong thời gian 1 tháng không thu được, tỷ lệ dự phòng rủi ro là 1%.
- Loại 2: Nợ quá hạn không bình thường, trong thời hạn từ 1 đến 3 tháng không thu được, tỷ lệ dự phòng rủi ro là 2%.
- Loại 3: Nợ quá hạn dưới tiêu chuẩn bình thường, trong hạn từ 3 đến 6 tháng không thu được, tỷ lệ dự phòng rủi ro là 20%.
- Loại 4: Nợ khó đòi, trong thời hạn từ 6 đến 12 tháng không thu được, tỷ lệ dự phòng rủi ro là 50%.
- Loại 5: Nợ quá hạn mất trắng, trên 12 tháng không thu được, tỷ lệ dự phòng rủi ro là 100%.
Việc trích lập dự phòng rủi ro được thực hiện 6 tháng 1 lần, chính vì vậy, Chính phủ Thái Lan đã có thể quản trị tốt nợ xấu trong hệ thống Ngân hàng của mình.
1.3.3. Kinh nghiệm quản trị nợ xấu của một số NHTM Việt Nam
1.3.3.1. Kinh nghiệm của HD Bank
HDBank là một trong những ngân hàng đầu tiên đã công bố thực hiện thành công hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ gồm 9 bộ chỉ tiêu xếp hạng dành cho 4 đối tượng khách hàng: định chế tài chính, tổ chức kinh tế, hộ kinh doanh và cá nhân. Việc ứng dụng hệ thống này sẽ giúp HDBank đánh giá được chất lượng tín dụng, phân nhóm khách hàng cũng như lượng hóa tín dụng, phân loại nợ, trích lập dự phòng, quản trị chất lượng tín dụng hiệu quả và toàn diện. Tính đến nay, tỷ lệ0T0Tnợ xấu của HDBank đã được kiểm soát ở mức trên 1%/năm
Đồng thời, HDBank đã xây dựng được khối quản trị rủi ro và kiểm soát tuân thủ theo tiêu chuẩn quốc tế gồm các phòng ban (Quản lý rủi ro, Thẩm định giá, Pháp chế, Kiểm tra kiểm soát nội bộ, Xử lý nợ,..). Các phòng ban này liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành quy trình thẩm định khép kín thực hiện các hoạt động quản trị rủi ro tín dụng và rủi ro phi tín dụng như: rủi ro thanh khoản, rủi ro tỷ giá, pháp lý, rủi ro nhân lực và các hoạt động khác. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đã hoàn thành chuẩn hóa nhiều văn bản nội bộ, quy trình xét duyệt thẩm định, đẩy mạnh công tác giám sát từ xa, xây dựng bộ tiêu chuẩn quản trị rủi ro, đơn giản thủ tục vay, thời gian giải ngân nhanh chóng (chỉ trong ba ngày với những hồ sơ hợp lệ) góp phần đem lại sự tín nhiệm và hài lòng cho khách hàng.
1.3.3.2. Kinh nghiệm của Vietinbank
Trước xu thế phát triển, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, thể chế tín dụng đã có những thay đổi quan trọng, đó là: chuyển từ lãi suất cố định, sang lãi suất khung và đến nay là lãi suất thoả thuận; tách tín dụng chính sách ra khỏi tín dụng thương mại; bổ sung các nghiệp vụ tín dụng mới; mở rộng đối tượng tiếp cận tín dụng; trao quyền tự chủ tự chịu trách nhiệm cho các NHTM…. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bước phát triển chính sách tín dụng của VietinBank là quá trình kế thừa, phát huy giá trị sẵn có, thay đổi để thích nghi với sự biến động của môi trường kinh tế, xã
hội và phù hợp pháp luật trong từng thời kỳ, tiếp cận nhanh chóng xu thế mới, thông lệ quốc tế, các phương pháp quản lý tiên tiến… Giá trị cốt lõi là chuyển từ tư duy bao cấp sang tư duy tín dụng thị trường. Theo đó tín dụng đã hướng tới phục vụ nhu cầu hợp lý của khách hàng, tạo ra lợi nhuận trên cơ sở chấp nhận rủi ro đi kèm, các quyết định tín dụng dựa trên đánh giá lợi ích, rủi ro và có biện pháp kiểm soát rủi ro.
VietinBank đã chuyển đổi mô hình tổ chức bộ máy tín dụng trong toàn hệ thống với các chức năng độc lập, vừa đảm bảo tính chuyên nghiệp cao, vừa tăng cường khả năng giám sát giữa các chức năng, theo đó chức năng nghiên cứu tham mưu ban hành chính sách tín dụng được tách biệt với chức năng quản lý khách hàng, thẩm định và đề xuất tín dụng (Phòng khách hàng); thẩm định rủi ro và quản lý danh mục tín dụng (phòng Quản lý rủi ro); theo dõi, quản lý các khoản nợ bị suy giảm khả năng trả nợ (Phòng quản lý nợ có vấn đề); kiểm tra, giám sát tín dụng độc lập (Ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ). Nhờ đó, quá trình đổi mới chính đã mang lại những kết quả quan trọng. Bên cạnh đó, Vietinbank còn thực hiện chính sách tăng trưởng tín dụng linh hoạt trong từng thời kỳ, giải quyết có hiệu quả tình trạng thừa vốn, tình trạng tăng trưởng tín dụng nóng; ứng xử tín dụng hợp lý với các đối tượng cấp tín dụng cụ thể, tuân thủ danh mục tín dụng đã được thiết lập, có ưu tiên cho các khu vực kinh tế phát triển, khách hàng có năng lực tài chính mạnh, các lĩnh vực then chốt của nền kinh tế, ít chịu rủi ro; Nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng, phương án, dự án kinh doanh, tăng cường biện pháp quản lý tín dụng đối với khách hàng, trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ và tích cực xử lý nợ xấu.
Nhờ đó, quy mô tín dụng của VietinBank tăng bình quân hàng năm 31% đến nay tăng gần 170 lần so với lúc mới thành lập), đáp ứng được các nhu cầu vốn hợp lý của nền kinh tế, góp phần quan trọng vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Cơ cấu tín dụng theo địa bàn, đối tượng khách hàng, mục đích sử dụng vốn, ngành hàng, kỳ hạn cấp tín dụng, hình thức bảo đảm tiền vay…. được điều chỉnh theo hướng tích cực. Chất lượng tín dụng được nâng cao và trở thành một trong những Ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất.
Vietinbank chú trọng quản lý điều hành tập trung bằng cơ chế, chính sách, quy trình tín dụng, thực hiện phân quyền cho các cá nhân, đơn vị trong quá trình thực hiện. Hoạt động tín dụng được diễn ra thống nhất trong toàn hệ thống, đảm bảo các giới hạn
chấp nhận rủi ro thông qua các tiêu chuẩn cấp tín dụng, cũng như các biện pháp quản lý tín dụng, đảm bảo rằng dù khách hàng quan hệ tín dụng ở bất cứ chi nhánh nào, cũng được hưởng lợi các sản phẩm tín dụng như nhau. Đồng thời, các cá nhân, đơn vị được quyềnchủ động thực hiện thông qua việc phân cấp, uỷ quyền của Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền trên cơ sở phù hợp với môi trường, chất lượng hoạt động, xếp hạng tín dụng của từng đơn vị và năng lực, trình độ, kinh nghiệm quản lý của người được uỷ quyền.
1.3.3.3. Kinh nghiệm của VIB
Tại VIB, cơ cấu quản trị được xác định rõ ràng giữa Hội đồng Quản trị (HĐQT) và Ban điều hành, trong đó HĐQT xác định chiến lược và Ban điều hành là người thực thi chiến lược, nếu không “rõ ràng” điều này sẽ dấn đến mâu thuẫn về quyền lợi. Bên cạnh đó, những ủy ban độc lập như Ủy ban tín dụng độc lập, được Chủ tịch HĐQT trao quyền và có thành viên HĐQT tham gia, không chỉ giúp HĐQT nắm vững được tình hình thực tế về tình hình tín dụng mà còn đảm bảo tính minh bạch, chất lượng tín dụng tại VIB.
Trên thực tế, quản lý rủi ro tại Việt Nam thường phải đối mặt với vấn đề có quá ít hoặc quá nhiều dữ liệu nhưng không phù hợp cho quá trình phân tích đánh giá cơ hội hoặc dự phòng rủi ro. Để khắc phục vấn đề này, tại VIB có những phòng ban chuyên trách, mô hình đồng nhất, nhất quán từ các đơn vị kinh doanh đến bộ phận hỗ trợ. Mô hình 3 tầng lớp bảo vệ ( Đợn vị kinh doanh – Đơn vị quản lý – Kiểm toán nội bộ) giúp VIB tăng cường vài trò quản lý và kiểm tra hoạt động của các đơn vị kinh doanh nói riêng và của toàn hệ thống nói chung, đồng thời phòng ngừa lỗ hổng do các hình thức rủi ro gây ra như: chống rửa tiền, chống tài trợ khủng bố. Hiện tại, VIB đang dần dần thay đổi văn hóa của quản trị rủi ro từ “kiểm soát” sang “hợp tác” mà không ảnh hưởng đến chất lượng rủi ro tín dụngđồng thời vẫn đảm bảo công tác quản trị nợ xấu đạt hiệu quả.
1.3.3.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho BIDV Việt Nam
Từ việc phân tích hoạt động quản trị nợ xấu của các ngân hàng trên thế giới và một số ngân hàng trong nướccó thể rút ra các bài học cho BIDV Việt Nam như sau: