Ngoài thuốc có nguồn gốc từ dược liệu và thuốc thành phẩm hóa dược, Domesco đang dần phát triển thêm dòng sản phẩm mỹ phẩm và thực phẩm chức
CN Miền Đông 18% CN TPHCM 24% CN Đồng Tháp 21% CN Cần Thơ 19% Văn Phòng công ty 18%
61
năng thể hiện sự đa dạng hóa dòng sản phẩm, tận dụng kênh phân phối sẵn có khai thác mở rộng thị trường, mở rộng đối tượng tiêu dùng nhằm tăng thị phần và lợi nhuận.
Lợi nhuận sau thuế hợp nhất đạt 107,5 tỉ đồng, tăng 19,2% so với năm 2012.
Doanh thu đạt 1.428 tỷ đồng tăng trưởng 13,4% so với năm 2012.
Bảng 3.17. Lợi nhuận sau thuế của công ty Domesco năm 2013
Doanh thu Thực hiện Lợi nhuận sau thuế
(tỉ đồng) Tỉ lệ %
Dịch vụ 7,2 0,4 0,4
Sản xuất 1.017,6 86,6 80,6
Kinh doanh 410,8 20,5 19,0
Doanh thu thuần
(tỉ đồng) 1.428,4 107,5 100,0
Ghi chú: Doanh thu thuần = doanh thu sản xuất + doanh thu kinh doanh
Nhận xét: Lợi nhuận của công ty Domesco năm 2013 chủ yếu là do doanh thu hàng công ty sản xuất là chính, chiếm tỉ lệ rất cao 80,6% trong tổng lợi nhuận của công ty, còn lại là lợi nhuận từ kinh doanh sản phẩm của các công ty khác chiếm tỉ lệ khoảng 19%. Lĩnh vực làm dịch vụ chiếm tỉ lệ không đáng kể 0,4%.
62
Hình 3.14. Cơ cấu lợi nhuận của công ty Domesco năm 2013
Lợi nhuận từ sản xuất của Công ty Domesco năm 2013 chủ yếu do các khu vực kinh doanh thực hiện và mang lại lợi nhuận sau thuế là 86,6 tỉ đồng. Hàng kinh doanh và dịch vụ chiếm khoảng 21 tỉ đồng so với tổng lợi nhuận sau thuế năm 2013 với tỉ trọng thấp.
Bảng 3.18. Lợi nhuận hàng công ty sản xuất theo khu vực kinh doanh năm 2013
Đơn vị tính: tỉ đồng
Khu vực Doanh thu Lợi nhuận Tỉ lệ ( % )
Miền Nam 665,7 56,6 65,4
Miền Bắc 233,7 19,9 23,0
Miền Trung 118,4 10,1 11,6
Toàn công ty 1.017,8 86,6 100,0
Nhận xét: Các khu vực kinh doanh của công ty trên toàn quốc chủ yếu phân phối hàng do công ty sản xuất, hàng dịch vụ và kinh doanh do văn phòng công ty và văn phòng 2 tại thành phố Hồ Chí Minh thực hiện. Do giá bán và các
Dịch vụ 0% Sản xuất 81% Kinh doanh 19%
63
chương trình bán hàng được thống nhất trên toàn hệ thống phân phối nên khu vực có doanh thu cao thường sẽ đóng góp lợi nhuận cao trong tổng lợi nhuận của công ty. Khu vực Miền nam đóng góp đến 65,4% tổng lợi nhuận hàng công ty sản xuất, Miền Trung đóng góp thấp nhất với tỉ lệ 11,6%.
Hình 3.15. Cơ cấu đóng góp lợi nhuận của các khu vực kinh doanh 3.2.4. Các chỉ tiêu phát triển khách hàng của công ty Domesco trong hệ thống phân phối năm 2013
Được đánh giá thông qua sự thay đổi về số lượng và phân loại khách hàng trong các năm.
3.2.4.1. Số lượng khách hàng của hệ thống phân phối năm 2013
Bảng 3.19. Số lượng khách hàng của hệ thống phân phối năm 2013
Khu vực Các bệnh viện Tỉ lệ % Khách hàng khác Tỉ lệ % Tổng Tỉ lệ % Miền Nam 710 49,0 8.900 52,3 9.610 52,1 Miền Bắc 617 42,6 5.185 30,5 5.802 31,4 Miền Trung 123 8,4 2.916 17,2 3.039 16,5 Tổng 1.450 100,0 17.001 100,0 18.451 100,0 Miền Nam 65% Miền Bắc 23% Miền Trung 12%
64
Như vậy, số lượng khách hàng tăng trưởng đều ở mỗi khu vực qua các năm ở cả hai hệ thống OTC và ETC. Khu vực miền Trung có số lượng khách hàng ít hơn cả chiếm 16,5%. Miền Nam do dân số cao nhất trong cả nước do đó lượng khách hàng cũng cao nhất trong toàn hệ thống chiếm 52,1%.
Hình 3.16. Cơ cấu số lượng khách hàng toàn hệ thống phân phối
3.2.4.2. Phân loại khách hàng
Được đánh giá qua sự thay đổi về số lượng của các thành viên tham gia câu lạc bộ khách hàng trong hệ thống phân phối trong những năm gần đây. Chia làm 4 loại A,B,C,D Trong đó thành viên loại A có doanh số trung bình (DSTB) đạt 100 triệu/tháng, loại B có DSTB đạt 50 triệu/tháng, loại C có DSTB đạt 20 triệu/tháng, loại D có DSTB đạt dưới 10 triệu/tháng.
Bảng 3.20. Số lượng thành viên tham gia câu lạc bộ
Đơn vị: Người
Thành viên Loại A Loại B Loại C Loại D Tổng
Số lượng 171 2269 4455 11.556 18.451 Tỉ lệ % 0,9 12,3 24,1 62,6 100,0 Miền Nam 52% Miền Bắc 31% Miền Trung 17%
65
Qua số liệu khảo sát, ta thấy số lượng khách hàng tham gia câu lạc bộ thuộc nhóm loại D chiếm tỉ lệ và số lượng rất cao 63%, loại C chiếm 24% so với các nhóm còn lại, khách hàng loại A có doanh thu cao nhưng chỉ chiếm tỉ lệ khiêm tốn là 1%. Vì vậy, công ty cần có chiến lược để giữ vững, phát triển và nâng hạng nhóm khách hàng loại C,D nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận từ nhóm khách hàng này.
Hình 3.17. Biểu đồ số lượng các khách hàng trong câu lạc bộ
3.2.5. Năng suất lao động bình quân của cán bộ công nhân viên (CBCNV)
Năng suất lao động bình quân được thể hiện bằng chỉ tiêu doanh số bán ra chia cho tổng số cán bộ công nhân viên. Năng suất lao động tăng thể hiện hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả.
Bảng 3.21. Năng suất lao động bình quân/tháng của CBCNV
Đơn vị tính: Triệu đồng Khu vực Giá trị 1 Miền Nam 201,8 2 Miền Bắc 153,3 3 Miền Trung 161,8 loại A 1% loại B 12% loại C 24% loại D 63%
66
Nhận xét: Khu vực miền Nam luôn có năng suất lao động cao nhất công ty 201,8 triệu đồng/tháng, phản ánh đúng tình hình thực tế tại địa bàn, Miền Bắc và miền Trung có năng suất lao động gần tương tương với nhau . Riêng năng suất lao động toàn công ty thấp hơn so với các khu vực kinh doanh năm 2013.
(triệu đồng)
Hình 3.18. Biểu đồ năng suất lao động CBCNV/tháng trong năm 2013 3.2.6. Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong hệ thống phân phối của Domesco năm 2013
Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên là lương và các khoản thu nhập khác (tiền thưởng quý, lễ, tết, năm...) thể hiện lợi ích đồng thời là sự gắn bó của người lao động, chứng tỏ hoạt động doanh nghiệp ổn định.
Bảng 3.22. Thu nhập bình quân/tháng của CBCNV trong hệ thống phân phối
Đơn vị tính: Triệu đồng
Khu vực Giá trị ( triệu đồng)
Miền Nam 13,1 Miền Bắc 12,0 Miền Trung 12,4 0 50 100 150 200 250 Miền Nam Miền Trung Miền Bắc 201.8 161.8 153.3
67
Hình 3.19. Biểu đồ thu nhập bình quân năm 2013 của CBCNV
Nhìn chung, thu nhập bình quân của CBCNV trong hệ thống phân phối tương đối đồng đều trong năm 2013 . Khu vực miền Nam có thu nhập cao nhất 13,1 triệu đồng, khu vực miền Bắc thu nhập thấp hơn cả do năng suất năm 2013 thấp hơn hai khu vực còn lại.
3.2.7. Chất lượng sản phẩm phân phối của Domesco năm 2013 Bảng 3.23. Lượng hàng phân phối đổi, trả về Bảng 3.23. Lượng hàng phân phối đổi, trả về
Đơn vị tính: Triệu đồng Doanh thu toàn công ty Lƣợng hàng trả về Tổng Tỷ lệ (%) Do cận hạn Tỷ lệ (%) Do bẹp, vỡ Tỷ lệ (%) Do rách nhãn Tỷ lệ(%) 1.017.722 113,7 0,011 41,7 0,004 61,9 0,006 10,1 0,001 Như vậy, vì nhiều lý do khác nhau: hàng bị hư hại trong quá trình vận chuyển (vỡ, bẹp, rách nhãn), hàng cận hạn do bán chậm, lượng hàng trả về của Domesco trong năm 2013 chiếm tỷ lệ rất nhỏ, chỉ chiếm 0,011%/doanh số toàn
11.4 11.6 11.8 12 12.2 12.4 12.6 12.8 13 13.2 Miền Nam Miền Trung Miền Bắc 13.1 12.4 12
68
công ty phần nào thể hiện sản phẩm có chất lượng cao và kinh doanh có hiệu quả của công ty cổ phần Domesco.
Bảng 3.24. Tổng hợp một số chỉ tiêu nghiên cứu của hệ thống phân phối trong năm 2013
Đơn vị tính: Triệu đồng
STT Chỉ tiêu Miền Nam Miền Bắc Miền Trung
1 Doanh thu năm 2013 665.672,0 233.650,0 118.400,0 2 Lợi nhuận năm 2013 56.600,0 19.900,0 10.100,0
3 Khách hàng năm 2013 9.610 5.802 3.039
4 DSTB của 1 khách/năm 69 40 39
5 NSLĐBQ/tháng 201,8 153,3 161,8
6 TNBQ/tháng 13,1 12 12,4
Nhận xét: Qua khảo sát và phân tích cho thấy doanh thu bán hàng sản xuất của Công ty Domesco chiếm phần lớn ở khu vực miền Nam, Miền Trung có doanh thu thấp hơn cả. Năng suất lao động và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên miền Bắc thấp nhất hệ thống năm 2013. Khu vực miền Nam có năng suất lao động và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cao nhất hệ thống 13,1 triệu đồng/tháng. Lợi nhuận sau thuế hàng của công ty Domesco sản xuất do khu vực Miền Nam đóng góp cao nhất 56,6 tỉ đồng và thấp nhất là khu vực miền trung đóng góp 10,1 tỉ đồng.
69
CHƢƠNG 4: BÀN LUẬN
4.1. Bàn luận về thực trạng mạng lƣới phân phối thuốc của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco năm 2013
4.1.1. Về tổ chức kênh phân phối
Về tổ chức kênh phân phối theo khu vực địa lý:
Hệ thống phân phối của Công ty Domesco bao gồm các văn phòng đại diện, 11 chi nhánh và nhiều nhà trung gian phân phối trải dài khắp đất nước, việc tổ chức kênh phân phối của Công ty Domesco đã tận dụng được những ưu điểm khi lựa chọn kênh phân phối theo khu vực, tận dụng kênh phân phối sẵn có của chính công ty tại địa phương, tổ chức bán hàng cho các trung gian phân phối, các kênh bán lẻ tại khu vực. Chỉ tại địa bàn quản lý người phụ trách mới ở vị trí nắm rõ nhất trong phát triển, nhận ra các thành viên tiềm năng trong kênh phân phối hơn bất kỳ ai trong hệ thống công ty trong khi tiếp xúc, giao dịch từ đó lập ra danh sách những khách hàng tiềm năng, các khu vực cần được mở rộng, phát triển. Vì nắm rõ nhất tình hình kinh tế, chính trị, thói quen tiêu dùng và nhu cầu của khách hàng và đặc thù riêng từng khu vực, người phụ trách vùng mới có thể tham mưu cho lãnh đạo công ty có các chủ trương chính sách định hướng phù hợp bảo đảm sự tăng trưởng doanh thu cao nhất. Lựa chọn tổ chức kênh phân phối theo khu vực địa lý là quyết định đúng đắn trong định hướng phát triển doanh nghiệp trong những năm tiếp theo và sẽ trở thành tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực chăm sóc và bảo vệ sức khỏe của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco.
Về tổ chức kênh phân phối theo khách hàng:
Khách hàng là người mang lại sự sống còn của doanh nghiệp. Việc đáp ứng nhanh, kịp thời, đầy đủ thỏa mãn tối đa mọi yêu cầu trong điều kiện phát triển của doanh nghiệp là điều rất khó mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới. Với đặc thù vừa sản xuất vừa phân phối chính sản phẩm công ty tạo điều
70
kiện đáp ứng hàng hóa tối đa cho khách hàng do Domesco chủ động được nguồn hàng dựa trên hệ thống phân phối sẵn có. Các hoạt động vận chuyển và lưu kho tập trung trong hệ thống, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco đã thể hiện được ưu thế điều hòa cung cầu hàng hóa trên thị trường do chủ động được nguồn hàng ở từng khu vực hoặc trên toàn quốc. Tùy từng giai đoạn, từng thời điểm trong định hướng kinh doanh, công ty luôn chủ động cung ứng số lượng, số mặt hàng cần tăng trưởng để định ra các chính sách thúc đẩy các thành viên kênh thực hiện theo chủ trương bán hàng, thu tiền, tăng trưởng doanh số đạt, vượt mức chỉ tiêu đề ra. Việc triển khai phân phối hàng hóa theo khách hàng giúp Domesco giảm được tối đa chi phí do tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất sẵn có của các trung gian bán buôn, bán lẻ tới tay người tiêu dùng, đồng thời có thể nhận được thông tin phản hồi nhanh nhất từ khách hàng về chính sách bán hàng, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ…từ đó hoạch định lại các chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Lượng khách hàng tăng qua các năm, đến năm 2013 lên tới 18.451 khách, trong đó OTC có nhiều khách hàng trung thành, tiềm năng khoản 17.001 khách. Lượng khách hàng trong hệ thống điều trị cũng tăng trưởng đến năm 2013 lên 1450 khách. Đây là các con số ấn tượng thể hiện sự thành công trong công tác phát triển hệ thống khách hàng khi lựa chọn kênh phân phối theo khách hàng của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco.
4.1.2. Về lựa chọn kênh phân phối
Dựa trên định hướng phát triển doanh nghiệp, trên tính chất đặc điểm sản phẩm chủ yếu là thuốc OTC, công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco đã sử dụng kênh phân phối hỗn hợp một cấp, nhiều cấp nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng được thuận lợi nhất. Sử dụng các kênh phân phối một cấp trong hệ thống điều trị như bệnh viện, trung tâm y tế, y tế cơ quan… tuy doanh số chiểm tỷ lệ nhỏ nhưng mang lại giá trị to lớn, nâng cao nhận biết người tiêu
71
dùng về sản phẩm của công ty Domesco và tăng được thị phần qua các năm. Với hệ thống phân phối trong khối OTC, các nhà thuốc, quầy thuốc, hiệu thuốc bán lẻ là lực lượng vô cùng quan trọng trong quảng cáo giới thiệu, bán hàng, đưa sản phẩm tới người tiêu thu trực tiếp tạo nguồn ra thực sự cho dòng chảy nguồn hàng. Tuy nhiên doanh số của kênh này không cao được như các trung gian phân phối khác do lượng tồn kho, lượng hàng bán ra phụ thuộc nhiều vào người tiêu dùng.
Việc lựa chọn kênh phân phối hai cấp, ba cấp mang lại hiệu quả kinh doanh cao do lượng hàng thường được phân phối với số lượng lớn, phù hợp đảm bảo tăng trưởng doanh số theo kế hoạch bằng chiến lược kéo, chiến lược đẩy, các chương trình khuyến mại hàng tháng, quý, hỗ trợ bán hàng, thu tiền thúc đẩy kênh trung gian mua số lượng lớn sẽ có trách nhiệm bán ra nhanh giảm số ngày quay vòng trong kinh doanh, điều này làm cho doanh thu công ty đạt, vượt mức tăng trưởng theo chủ trương, kế hoạch đã định. Đặc biệt để tránh cạnh tranh và tạo điều kiện sử dụng kênh phân phối của các công ty dược tại các tỉnh chưa thành lập chi nhánh, công ty chủ động liên kết với các công ty dược tại các tỉnh, công ty dược trung ương đóng trên địa bàn và các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH… là các công ty có uy tín, thương hiệu có hệ thống phân phối rộng khắp tại địa bàn các tỉnh làm nhà phân phối. Đây là một lựa chọn rất khôn ngoan vừa tránh được sự đối đầu trực tiếp với các công ty dược tại các tỉnh đó vừa tận dụng được hệ thống phân phối có sẵn để phân phối sản phẩm của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco. Đến hết năm 2013 công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco đã tạo dựng được hệ thống phân phối tại 63 tỉnh thành. Tuy nhiên việc sử dụng các kênh phân phối trung gian cũng có mặt hạn chế khá lớn do việc chủ động về tiền, hàng phụ thuộc nhiều vào các công ty đối tác, nhà phân phối trung gian gây ảnh hưởng tới kế hoạch tăng trưởng ở các tỉnh chưa
72
thành lập chi nhánh. Lượng hàng tồn kho ở các trung gian này thường lớn, tiền vốn không được quay vòng nhanh.
4.1.3. Về điều hành kênh phân phối
Nhằm đạt được các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh của công ty và giữ vững sự tăng trưởng qua các năm khoảng 15 - 20%. Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Domesco nằm trong top 5 công ty dược sản xuất của Việt Nam về doanh thu, thương hiệu nổi tiếng của ngành dược, là công ty có một hệ thống phân phối trải dài khắp 63 tỉnh thành trên cả nước đã minh chứng rõ ràng hiệu quả làm việc của ban tổng giám đốc trong hoạt động điều hòa kênh phân phối. Với sự quyết tâm cao, đồng lòng từ lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên trong hệ thống, sự phân công