5. Kết cấu của luận văn
2.5 Đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng
2.5.1 Tiêu chuẩn giao hàng
Với công ty có hệ thống đại lý trên toàn quốc như Công ty TNHH Cao Hùng thì hoạt động giao hàng đóng vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh buôn bán của công ty. Mỗi đơn hàng khách hàng đặt mà công ty giao hàng trễ hoặc không có hàng để giao thì sẽ ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh, công ty có thể bị mất đơn hàng, thậm chí mất khách hàng. Trong kinh doanh mặt hàng máy móc nông nghiệp, khách hàng mua theo mùa vụ thì việc giao hàng nhanh đóng một vai trò quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị trường và tạo lợi thế lớn cho công ty so với đối thủ cạnh tranh.
Tình hình giao hàng của Cao Hùng qua các năm 2013, 2014, 2015 được trình bày tại bảng 2.8.
Bảng 2.8: Tổng hợp tình hình giao hàng của Cao Hùng năm 2013, 2014, 2015
Năm 2013 2014 2015 Tổng đơn hàng nhận 74.915 92.736 101.643 Tổng đơn hàng giao chậm 2.607 4.246 5.709 Tỷ lệ đơn hàng giao chậm (%) 3,48% 4,56% 5,62%
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp của Công ty TNHH Cao Hùng)
Theo bảng 2.8 ta có thể thấy giai đoạn từ năm 2013 đến 2015, số đơn hàng tăng qua hàng năm, cho thấy hoạt động kinh doanh của Cao Hùng ngày càng phát triển, nhưng tỷ lệ giao hàng chậm vẫn tăng qua các năm. Điều này thể hiện hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của Cao Hùng theo chuẩn giao hàng cần phải được cải thiện. Nguyên nhân có thể do công ty chưa quản lý tốt hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, công ty chưa quản lý chặt chẽ việc giao nhận hàng, cũng có thể do nguyên nhân là có hàng để giao nhưng không có xe chuyên chở nhận hàng.
2.5.2 Tiêu chuẩn chất lượng
Với mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty là chiếm lĩnh thị trường, tạo dựng hình ảnh uy tín trong tâm trí khách hàng thì chất lượng của hàng hoá luôn được công ty đặt lên hàng đầu. Để đảm bảo chất lượng hàng hoá, công ty đã rất cố gắng trong việc tìm kiếm nhà cung cấp uy tín, giám sát và quản lý chặt chẽ trong khâu vận chuyển và bảo quản hàng hoá. Ngoài ra, công ty còn quan tâm đến những phàn nàn, góp ý của khách hàng để cải tiến sản phẩm.
Tình hình hàng hoá hư hỏng của công ty qua các năm 2013, 2014, 2015 được trình bày tại bảng 2.9.
Bảng 2.9: Tổng hợp tình hình hàng hoá hư hỏng năm 2013, 2014, 2015
Năm 2013 2014 2015 Tổng số hàng hoá khách hàng trả về 4.256 4.965 5.324 Tổng số hàng hoá bảo hành trả khách 2.174 2.529 2.486 Tổng số hàng hoá nhập kho phế liệu 2.082 2.436 2.838 Tỷ lệ (%) hàng hoá nhập kho phế liệu 48,92% 49,06% 53,31%
Theo bảng 2.9 ta có thể thấy giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015, số lượng hàng hoá bị hư hỏng tăng lên tăng qua hàng năm. Nguyên nhân hư hỏng là do lỗi của sản xuất và lỗi của người sử dụng.
Để cải thiện tình hình chất lượng của hàng hoá, công ty đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO9001 vào trong hoạt động kinh doanh từ năm 2015, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của họ, cải tiến liên tục để phấn đấu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường trong ngành.
2.5.3 Tiêu chuẩn thời gian
Một trong số các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng là tiêu chuẩn thời gian, cụ thể như: số ngày tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, chu kỳ kinh doanh ....được trình bày tại bảng 2.10.
Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu tài chính năm 2013, 2014, 2015
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Mức tồn kho trung bình của công ty 88.356.229.218 90.548.334.704 93.091.506.311 Doanh thu bán hàng 216.667.522.488 276.491.882.940 303.101.913.981 Khoản phải thu 12.905.414.745 13.081.677.933 56.011.314.612 Doanh thu bán hàng trung bình 1 ngày 593.609.651 757.512.008 830.416.203 Số ngày tồn kho = mức tồn kho/doanh
thu bán hàng mỗi ngày 148 119 112 Kỳ thu tiền bình quân= Các khoản phải
thu/doanh thu bán hàng mỗi ngày 21 17 67 Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho
+ số ngày công nợ 170 136 179
(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của Công ty TNHH Cao Hùng)
Qua bảng 2.10 ta thấy công ty đang cố gắng giảm số ngày tồn kho của hàng hoá, giúp cho công ty có thể xoay vòng vốn nhanh hơn. Nhưng trong quá trình kinh doanh, hàng tồn kho là không thể tránh khỏi, Cao Hùng luôn dự trữ hàng hoá để có thể cung cấp cho đại lý khi có yêu cầu nên mức độ tồn kho của công ty ngày càng cao làm tăng chi phí tài chính, nguồn vốn bị ứ đọng.
Việc đo lường tổng chi phí của công ty chưa được thực hiện tốt, trong quá trình hoạt động, các phòng ban trong công ty luôn tìm cách giảm tối đa chi phí có thể.
Việc tính toán chi phí cho toàn bộ hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá mức độ hiệu quả kinh doanh, qua đó công ty có những kế hoạch cụ thể để gia tăng hiệu quả, giảm thiểu chi phí.
Công ty đo lường chi phí chuỗi cung ứng bao gồm chi phí mua hàng, chi phí tổ chức bán hàng, chi phí tồn kho, chi phí công nợ. Cụ thể như sau:
Bảng 2.11: Chi phí hoạt động của Cao Hùng năm 2015
Tổng chi phí = chi phí mua hàng + chi phí tổ chức bán hàng + chi phí tồn kho + chi phí công nợ = 283 tỷ đồng
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp của Công ty TNHH Cao Hùng)
Qua bảng 2.11 ta thấy tổng chi phí hoạt động của Cao Hùng chiếm khoảng 93% so với tổng doanh thu. Công ty đang cố gắng đặt ra kế hoạch để giảm chi phí hoạt động, trong đó việc cắt giảm chi phí tồn kho và chi phí công nợ được đặt lên hàng đầu.
2.6 Đánh giá chung về quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Cao Hùng
Qua thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cao Hùng và kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng liên quan đến chuỗi cung ứng, nghiên cứu đã rút ra được những ưu nhược điểm của quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cao Hùng.
2.6.1 Ưu điểm
Lập kế hoạch: việc lập kế hoạch của công ty dựa vào thông tin thị trường và dữ liệu quá khứ để đưa ra kế hoạch cụ thể.
Mua hàng: việc mua hàng được công ty thực hiện khá tốt, nhà cung cấp là những nhà cung cấp lâu năm, số lượng cung cấp ổn định, giá cả cạnh tranh. Lượng hàng tồn kho lớn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Công ty đã duy trì mối quan hệ đối tác lâu năm và uy tín với các nhà cung cấp nước ngoài nên công ty dễ dàng đặt các đơn hàng riêng lẻ có nhãn hiệu, mẫu mã, màu sắc khác nhau theo yêu cầu của khách hàng trong nước.
Hoạt động bán hàng: sản phẩm của công ty đa dạng mẫu mã và chủng loại, đáp ứng các yêu cầu khác nhau của khách hàng, lượng hàng tồn kho lớn nên khả năng đáp ứng đơn hàng của khách hàng cao.
Các khách hàng đại lý của công ty trải dài trên cả nước, là những khách hàng lâu năm, có nhiều kinh nghiệm, có vị trí cửa hàng thuận lợi cho khách hàng tham quan và mua sắm.
Công ty Cao Hùng có website riêng để khách hàng có thể tham khảo tìm hiểu sản phẩm, đa dạng mẫu mã để khách hàng lựa chọn phù hợp với mục đích sử dụng.
Công ty đã tiến hành áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 vào trong các hoạt động bán hàng nên chất lượng hàng hoá tốt hơn, mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Phân phối: công ty có quan hệ đối tác với nhiều nhà vận chuyển trên khắp cả nước nên dễ dàng vận chuyển hàng hoá đến tận tay khách hàng kể cả khách hàng ở các huyện xa trung tâm thành phố.
2.6.2 Hạn chế
Lập kế hoạch: công tác lập kế hoạch được phân công cho mỗi nhân viên kinh doanh phụ trách một vài sản phẩm, lên kế hoạch đặt hàng cho cả công ty. Mặc khác nhân viên kinh doanh đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau như bán hàng, đi công tác, thu hồi công nợ, chăm sóc khách hàng... nên thời gian dành cho việc nghiên cứu lên kế hoạch đặt hàng chưa nhiều, nhân viên chủ yếu lấy dữ liệu bán hàng trong quá khứ, đối chiếu với lượng hàng còn tồn trong kho để đưa ra một tỷ lệ phù hợp, công tác lập kế hoạch này mang tính chủ quan rất cao, xảy ra rất nhiều trường hợp hàng về trễ so với nhu cầu của thị trường, hàng về đến kho thì đã hết mùa vụ, gây nên hiện tượng hàng không bán được, tồn kho cao.
Ngoài ra do sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới nên việc dự đoán thị trường gặp nhiều khó khăn.
Mua hàng: công ty Cao Hùng ngày càng mở rộng chủng loại hàng hoá, hàng chủ yếu nhập từ Trung Quốc, hàng bán ra có giá trị thấp nên việc kiểm soát chất lượng hàng hoá ngày càng khó khăn, nhiều đơn hàng khi nhập về Việt Nam bán cho
đại lý và bị đại lý trả về hàng loạt, nguyên nhân là chất lượng hàng hoá không đạt yêu cầu...
Do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong nước, nhiều đơn hàng công ty chỉ chú trọng vào giá cả của hàng hoá mà không quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, nên hàng hoá khi giao đến tay khách hàng bị trả về nhiều do sản phẩm bị lỗi kỹ thuật.
Quản lý tồn kho: toàn bộ hàng hoá của công ty đều được bảo quản tại các kho ở TpHCM. Công ty chưa áp dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý hàng tồn kho theo số lượng, chủng loại, ngày nhập hàng nên xảy ra tình trạng hàng cũ chưa bán hết đã bán sang hàng mới cùng chủng loại, vì vậy nhiều hàng cũ tồn kho do bị lỗi mốt, nhiều hàng hoá không bán được do bao bì bị rách, trầy xước... hàng hoá bị hư hỏng do bị ẩm mốc, bị ngập nước. Tốn nhiều nhân công cho việc sắp xếp, bảo quản lưu trữ hàng hoá.
Tổ chức bán hàng: hoạt động tổ chức bán hàng của công ty còn nhiều hạn chế, giá bán sản phẩm chưa cạnh tranh, các chính sách thanh toán còn cứng nhắc, nhân viên kinh doanh đảm nhiệm nhiều công việc nên chưa phát huy hết hiệu quả trong công việc.
Công ty chưa quan tâm đến việc chăm sóc khách hàng, chưa xem trọng chính sách hậu mãi để khuyến khích khách hàng mua hàng.
Phân phối: với việc chỉ có kho trung tâm tại TpHCM nên việc phân phối hàng hoá cho khách hàng ở các tỉnh xa chậm trễ, thời gian từ lúc khách đặt hàng đến lúc nhận được hàng kéo dài. Việc chăm sóc khách hàng gặp nhiều khó khăn do khoảng cách quá xa.
Việc giao hàng cho khách hàng thông qua đơn vị vận chuyển nên công ty không kiểm soát được thời gian và chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển, với những khách hàng có khoảng cách đại lý xa thì rủi ro xảy ra những tác động ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá càng cao.
Thu hồi: thời gian bảo hành hàng hoá cho khách hàng chưa đáp ứng yêu cầu do công ty chưa có chủ động trong việc dự trữ phụ tùng thay thế. Công ty cũng chưa kiểm soát được hàng hoá bảo hành đã hết hạn bảo hành hay chưa.
2.7 Nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Cao Hùng TNHH Cao Hùng
Những hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng của công ty cho thấy công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty chưa hiệu quả, chưa được ban giám đốc quan tâm đúng mức và cần được khắc phục. Nguyên nhân của hạn chế là do:
Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng là một khái niệm tương đối mới tại công ty cũng như rất nhiều công ty Việt Nam khác. Ban giám đốc chưa nhận thấy tầm quan trọng và ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của công ty. Ban giám đốc cho rằng chỉ cần vận dụng và duy tốt tiêu chuẩn ISO9001-2008 và
tiêu chuẩn 5S cùng với chất lượng sản phẩm tốt là công ty có thể phát triển vững mạnh trên thị trường hiện nay.
2.8 Tóm tắt chương 2
Trong chương 2 của luận văn đã giới thiệu về Công ty TNHH Cao Hùng và phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của công ty theo mô hình SCOR và có những đánh giá về quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Và chương 2 đã tổng hợp những vấn đề cần khắc phục trong quản trị chuỗi cung ứng của công ty, làm cơ sở cho những giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty TNHH Cao Hùng.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH CAO HÙNG
3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH Cao Hùng
Sau khi nghiên cứu, phân tích các yếu tố trong quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Cao Hùng theo mô hình SCOR, đưa ra được một số hạn chế của chuỗi cung ứng cần được hoàn thiện. Nội dung chương 3 dựa trên cơ sở lý thuyết và thực trạng để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Cao Hùng nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:
Đến năm 2020 công ty TNHH Cao Hùng là thương hiệu tin cậy số 1 Việt Nam về dịch vụ và ngành hàng công ty đang kinh doanh.
Công ty TNHH Cao Hùng có hệ thống phân phối – sửa chữa bảo hành và chăm sóc khách hàng trên toàn quốc có tính chuyên nghiệp cao.
Tăng doanh số 30% mỗi năm.
Dẫn đầu thị trường về doanh số và thị phần.
3.2 Căn cứ và định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Cao Hùng TNHH Cao Hùng
3.2.1 Căn cứ để hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Cao Hùng
Thứ nhất, ngành nông nghiệp chiếm một vị trí quan trọng trong cơ cấu kinh tế của Việt Nam và hiện nay chính phủ đang có chính sách hỗ trợ nông nghiệp, các trang thiết bị phục vụ cho sản xuất nông nghiệp không bị chính phủ đánh thuế nhập khẩu. Nhằm mục tiêu khuyến khích cơ giới hoá sản xuất để tăng năng suất.
Trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và biến động không ngừng, để không bị các đối thủ cạnh tranh vượt qua, đòi hỏi công ty TNHH Cao Hùng phải hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ hai, quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến tất cả các bộ phận trong công ty, hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng cũng là hoàn thiện hoạt động của tất cả
phòng ban trong công ty, sửa chữa sai sót, hướng đến việc đạt được mục tiêu phát triển của công ty.
Thứ ba là căn cứ vào phân tích thực trạng về quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Cao Hùng đã nêu ra ở chương 2 nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng.
Tóm lại để hoàn thiện chuỗi cung ứng, công ty TNHH Cao Hùng cần giải quyết những vấn đề sau:
Hoàn thiện công tác lập kế hoạch. Hoàn thiện công tác mua hàng.
Hoàn thiện công tác quản lý hàng tồn kho. Hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng. Hoàn thiện công tác phân phối.
Hoàn thiện công tác thu hồi.
3.2.2 Định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Cao Hùng
Việc hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của công ty không phải là thay thế hệ thống đang hoạt động mà dựa trên hoạt động hiện tại, từng bước cải thiện và hoàn thiện. Cải thiện và tối ưu hoá nội dung hoạt động bằng cách loại bỏ những điều không phù hợp, cải tiến quy trình, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào quản lý để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Do đó, để hoàn thiện chuỗi cung ứng cần trải qua các bước cơ bản sau đây:
Giai đoạn đầu: hoàn thiện chuỗi cung ứng dựa trên hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện tại, loại bỏ những khâu không cần thiết nhằm tránh lãng phí.
Giai đoạn hai: cải thiện hệ thống thông tin để tối ưu hoá quản lý hàng hoá, trao