- Một số chương trình áp dụng rộng trong sử dụng cán bộ quản lý doanh nghiệp ở các nước phát triển:
2.2.2. Kinh nghiệ mở Việt Nam
Nhiều tài liệu cho thấy nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam chưa làm tốt việc tạo sử dụng người lao ựộng là do ựối xử không công bằng. Tài liệu [16] đăng tải thông tin cuộc hội thảo gồm 70 người từ 35 doanh nghiệp thuộc Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội, Liên minh Công nghiệp đan Mạch tổ chức ngày 23/4/2008. Các doanh nghiệp tham gia như Công ty cổ phần bóng ựá Việt Nam, Cổ phần ựào tạo nghề đông Dương Hà Nội, Cơ khắ Sơn Hà, Thép Việt Bắc... nhấn mạnh vai trò sử dụng cán bộ: khai thác sử dụng năng lực cá nhân tốt hơn; xác ựịnh khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên; thúc ựẩy nhân viên làm việc hăng say thoải mái hơn; tạo cơ hội ựể nhân viên tự khẳng ựịnh. Tuy nhiên, họ cũng chỉ rõ các yếu tố chưa hợp lý trong công tác sử dụng cán bộ quản lý của các doanh nghiệp nhỏ và vừa như: phân công công việc và ựánh giá thực hiện công việc không công bằng; cung cấp không ựủ nguồn lực cho
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 33
sản xuất; chắnh sách quy ựịnh của doanh nghiệp không phù hợp khiến nhân viên bực tức, làm theo kiểu ựối phó, ựôi khi có phù hợp nhưng thông tin không rõ ràng nên họ không hợp tác hay hiểu sai trong thực hiện; bầu không khắ quá nghiêm khắc, thiếu tiếng cười, sự chia sẻ, thiếu sự quan tâm của cấp trên với cấp dưới, nên họ không muốn làm việc vì họ cần nhiều thứ hơn là lương; giảm lương, chỉ phạt mà không thưởng. để khắc phục tình trạng trên, hội thảo cũng ựưa ra một số giải pháp: bố trắ công việc phù hợp với năng lực và tắnh cách nhân viên; thiết kế công việc phong phú và có tầm quan trọng nhất ựịnh; tạo cơ hội ựể nhân viên phát triển và khẳng ựịnh trong doanh nghiệp.
Một minh chứng nữa thể hiện sự không hài lòng của người lao ựộng với các chắnh sách ựối xử của tổ chức dẫn tới tình trạng nhân tài ra ựi qua kết quả thăm dò ý kiến ựộc giả Ngôi sao là: hơn 45% bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30% là do tiền lương không phản ánh ựúng năng lực, 16% là do không phục trình ựộ sếp và 9% là do ựồng nghiệp ghen gét nói xấu sau lưng [20].
Hơn nữa, chắnh sách nhân sự không phù hợp là yếu tố căn bản khiến ngày càng nhiều nhân viên ra ựị Sự không phù hợp của chắnh sách thể hiện: thu nhập thấp hơn mức ựáng phải trả làm người lao ựộng không còn hứng thú làm việc; thu nhập không công bằng nhận thấy khi so sánh với ựồng nghiệp làm nhân viên cảm thấy bất mãn với lãnh ựạo; chắnh sách khen thưởng, thăng tiến, ựào tạo không rõ ràng mà lại liên quan trực tiếp ựến quyền lợi và tương lai của họ; giao việc không ựúng với năng lực của nhân viên; theo dõi và kiểm soát nhân viên quá chặt làm giảm tắnh sáng tạo và làm tăng sự khó chịu do cảm giác không ựược tin tưởng; bỏ qua nhân viên cấp trung gian, không quan tâm tới ý kiến của họ làm họ thấy như bị ỘthừaỢ; chưa quan tâm hỗ trợ nguồn lực cần thiết ựể nhân viên thực hiện công việc; nhân viên không nhận ựược chỉ ựạo cụ thể như mục tiêu không rõ hoặc thay ựổi liên tục nên khó bắt kịp yêu cầu; nhân viên không ựược phát triển do tổ chức chưa thường xuyên quan tâm ựến ựào tạo, làm họ cảm giác bị ỘvắtỢ sức lực và trắ tuệ thay cho cảm giác cống hiến; nhân viên không ựược phát huy sáng tạo do công việc quá ựơn ựiệu và không ựược tạo môi trường làm việc tốt; nhân viên bị thử thách liên tục,
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 34
với người xuất sắc sếp lại giao những chỉ tiêu tăng liên tục; khi sếp có sai lầm thì ựưa cấp dưới ra nhận lỗi thay nên nhân viên không phục; bộ máy quản lý cồng kềnh, phối hợp không tốt, thủ tục nội bộ phức tạp làm nhân viên bất mãn; thiếu sự hợp tác, mọi người hay nói xấu nhau làm nản lòng những người tâm huyết với công việc [19].
Thu nhập cao hơn mức thị trường cũng chưa hẳn tạo ựộng lực cao cho nhân viên, mà chủ yếu ựược tạo ra từ tài lãnh ựạo của sếp. Bởi vậy, chắnh người quản lý cần phải hăng hái trong công việc, cần tạo ựược uy tắn trước tập thể thông qua kiến thức, trình ựộ, kỹ năng quản lý, lối sống, sự quan tâm ựến nhân viên, khả năng tập hợp mọi ngườị.. Người lãnh ựạo phải biết phân việc cho nhân viên phù hợp với khả năng, làm họ cảm nhận là thành viên của tổ chức bằng cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt ựộng quan trọng của doanh nghiệp. Người lãnh ựạo phải chỉ ra những mục tiêu hấp dẫn ựể nhân viên phấn ựấu, khi họ thành công cần phải khen ngợi kịp thời và thông báo công khaị Nhân viên cần ựược giao quyền và tăng trách nhiệm, ựược cung cấp những chương trình ựào tạo phù hợp ựể giúp họ thực hiện tốt công việc ựược giao [18].
Tài liệu [21] nhấn mạnh người quản lý giỏi phải biết sử dụng hợp lý cán bộ và người lao ựộng trong doanh nghiệp. Bởi vậy, trước khi khởi nghiệp mỗi người cần phải ựánh giá ựiểm mạnh, ựiểm yếu của bản thân, biết học hỏi những kinh nghiệm từ những người ựi trước. Sau ựó tìm người cố vấn dày dạn kinh nghiệm ựể tham khảo ý kiến. Hơn nữa, bản thân phải luôn tự ựào tạo, học hỏi qua sách báo ựể có thêm thông tin. Phải biết cách ựánh gắa khả năng làm việc của nhân viên và trao ựổi với họ về mức ựộ hoàn thành. đồng thời, cần phải biết cách ựào tạo, hỗ trợ và khắch lệ nhân viên dưới quyền.
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam cũng rất thành công trong sử dụng lao ựộng do chắnh sách ựối xử hợp lý. Ông Foreman, Giám ựốc Công ty Holcim khẳng ựịnh, công ty ông thành công là nhờ biết lôi kéo tập thể. để biết tâm tư của nhân viên ông luôn có một thư mục lưu trữ trong máy tắnh các email của nhân viên gửi tới ông ựể bày tỏ suy nghĩ nhằm ựạt mục tiêu ựề rạ Theo ông ỘTriển khai mục tiêu chiến lược phải là một quy trình từ trên xuống, ựược thấm sâu trong tổ chức và ựến từng ngườiỢ nên cần thu hút nhân viên cùng suy nghĩ ựể tìm cách thực hiện tốt nhất. Các
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 35
cuộc thảo luận trực tiếp giữa lãnh ựạo và nhân viên là rất cần thiết ựể có thể triển khai tốt mọi việc. để người lao ựộng thấy rõ nỗ lực, công sức ựóng góp của họ ựược ghi nhận xứng ựáng thì nhà quản lý phải xây dựng một hệ thống ựánh giá, tiến hành thưởng phạt công bằng [22].
Công ty Unilever cũng rất thành công trong việc thu hút và gìn giữ nhân tàị Với khẩu hiệu ỘUnilever và bạn cùng phát triểnỢ thể hiện sự quan tâm không chỉ với khách hàng mà còn với nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức cho nhân viên cùng gia ựình ựi nghỉ với chi phắ do công ty tài trợ, tổ chức Ộngày hội thể thaoỢ, Ộngày hội gia ựìnhỢ ựể tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu và phát triển quan hệ ựồng nghiệp. Hay Công ty Ford cung cấp các bản tin nội bộ cho nhân viên ựể trao ựổi các thông tin về công ty, công việc và cuộc sống gia ựình, những sự kiện cập nhật và sự tiến triển trong các chương trình của công tỵ Trong các công ty này lương cao và phúc lợi hấp dẫn cũng có tác dụng kắch thắch caọ Nhân viên còn ựược cử tham gia các chương trình ựào tạo phát triển, Unilever dành 9,2 tỷ ựồng (năm 2001) cho ựào tạo gần 2000 ngườị đánh giá thực hiện công việc ựược thực hiện rất khoa học. Bố trắ nhân lực dựa trên năng lực sở trường và phải trải qua một quy trình tuyển dụng rất chặt chẽ ựảm bảo chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc [7].
Sự quan tâm của lãnh ựạo và công ựoàn Công ty Sony Việt Nam ựã tạo ựược sức hấp dẫn riêng với người tàị Lãnh ựạo cho rằng, ựầu tư cho nguồn nhân lực chắnh là làm giàu cho doanh nghiệp. để trở thành nhân viên của công ty phải trải qua thi tuyển nghiêm túc với trình ựộ học vấn tối thiểu tốt nghiệp phổ thông trung học. Mức lương khá hấp dẫn trung bình cho kỹ sư là 3,2 triệu ựồng/tháng và cho công nhân là 1,2 triệu ựồng/tháng (năm 1998). Khi có biến ựộng tỷ giá công ty ựiều chỉnh ựể nhân viên không bị thiệt với cách tăng lương ựịnh kỳ 3,5%/năm với lao ựộng phổ thông, 5-7%/năm với lao ựộng có tay nghề. Sáu tháng ựầu năm 1998 công ty cộng thêm phần trượt giá là 6% vào lương người lao ựộng. Công ty coi trọng vai trò tư vấn của công ựoàn. Từ 1996-1998, công ựoàn ựã kiến nghị với Tổng giám ựốc hỗ trợ kinh phắ cho gần 200 nhân viên học ngoại ngữ, tin học, quản lý với kinh phắ gần 140 triệu ựồng, hơn 300 lượt người ựi học tại Nhật Bản, Singapore,
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 36
Malaysia, Indonesia, 1000 lượt chuyên gia ựến huấn luyện cho nhân viên tại chỗ. Công ựoàn luôn quan tâm lấy ý kiến rộng rãi của người lao ựộng ựể xây dựng thỏa ước ựảm bảo quyền lợi cho người lao ựộng như có 18 ngày phép/năm, người có từ 10 năm thâm niên ựược thêm 5 ngày phép, ăn trưa 6000 ựồng/suất, thưởng 2 tháng lương/năm, có tiền lễ tết,... (năm 1998). Do ựảm bảo thỏa ựáng lợi ắch của người lao ựộng nên ở công ty gần như không xảy ra tranh chấp lao ựộng, văn hóa công ty rất mạnh tạo ựà ựể công ty ngày càng phát triển [4].
Từ kinh nghiệm thực tiễn cho thấy ựể thành công trong tạo sử dụng lao ựộng quản lý là ựề cao con người, chắnh sách quản lý trong doanh nghiệp cần hướng vào thỏa mãn nhu cầu của người lao ựộng dựa trên ựóng góp một cách công bằng.