Công ty sẽ phát triển nếu có một lực lƣợng nhân sự vững mạnh đó là điều chắc chắn. Chính vì vậy, công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn.
Đối với những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, tƣ cách đạo đức tốt, tích cực trong công việc, công ty cần chú ý cân nhắc các vị trí cao hơn. Điều này cho nhân viên cảm giác tự hào khi đƣợc thừa nhận năng lực.
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo công ty cần xây dựng cơ chế đào tạo và thăng tiến công bằng cho tất cả nhân viên công ty, tạo cho nhân viên cơ hội phát triển năng lực cá nhân của họ. Đƣa ra tiến trình thăng tiến trong sự nghiệp, đảm bảo cho nhân viên hiểu đƣợc những nổ lực của họ sẽ đạt đƣợc những gì? Đây cũng là vấn đề quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
5.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng việc xây dựng thƣơng hiệu và văn hóa công ty
Thƣơng hiệu của một công ty bao gồm việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ chất lƣợng, xây dựng một chiến lƣợc phát triển vững mạnh kết hợp với việc xây dựng văn hóa công ty.
Xây dựng hệ thống thƣơng hiệu công ty: Hoàng Quân nên hƣớng tới xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu mang ý nghĩa xã hội, ngoài việc đầu tƣ xây dựng các dự án mang ý nghĩa xã hội thì việc thành lập các quỹ khuyến học ở nhiều nơi cũng là điểm khác biệt so với các công ty khác. Điều này, góp phần làm cho nhân viên thêm tự hào về hình ảnh thƣơng hiệu công ty.
Xây dựng thƣơng hiệu nội bộ: công ty nên quan tâm hơn nữa đến việc hoàn thiện hình ảnh thƣơng hiệu nội bộ nhƣ thực hiện nghi thức lễ chào cờ đầu tuần, trang phục CBNV, logo công ty…
5.2.6 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua chính sách khen thƣởng và công nhận thƣởng và công nhận
Trong quá trình làm việc, các nhà lãnh đạo cần tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các chính sách khen thƣởng và công nhận nhƣ sau:
- Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá nhân viên phù hợp với từng phòng ban, vị trí công việc để đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên. Việc này cần đƣợc thực hiện định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Nhƣ vậy, mới đánh giá đƣợc quá trình làm việc của nhân viên và giúp nhân viên hiểu đƣợc những đóng góp của mình cho tổ chức. Từ đó, tiến hành khen thƣởng cho nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao. Đƣợc công nhận những đóng góp và năng lực làm việc, nhân viên sẽ cảm thấy rất hứng thú trong công việc.
- Bên cạnh đó, chính sách khen thƣởng nhân viên cần công khai, minh bạch để tránh làm mất đoàn kết nội bộ công ty.
5.2.7 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua lãnh đạo trực tiếp
Lãnh đạo trực tiếp là cầu nối giữa nhân viên và công ty. Vì vậy, lãnh đạo trực tiếp cần tạo động lực làm việc cho nhân viên:
- Quan tâm đến nhân viên: lãnh đạo nên gần gũi, chia sẻ những khó khăn, thấu hiểu tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên. Việc phàn nàn, góp ý với nhân viên cần có chừng mực, khéo léo để tránh ảnh hƣởng đến tâm lý làm việc của nhân viên.
- Thực hiện thƣởng phạt một cách công bằng đối với tất cả nhân viên trong phòng. Khi nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao thì phải có khiển trách tùy theo mức độ. Nhƣng nếu nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao thì cần đƣợc ghi nhận và khen thƣởng đúng lúc kịp thời để giúp nhân viên nhiệt huyết hơn trong công việc.
5.2.8 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua phúc lợi
Để cán bộ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty thì các chính sách phúc lợi của công ty không chỉ dành cho cán bộ nhân viên mà còn dành cho gia đình, ngƣời thân của họ, bằng các thực hiện các việc làm thiết thực nhƣ:
- Đối với CBNV: tặng quà nhân dịp sinh nhật, lễ cƣới hỏi của cán bộ nhân viên, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBNV.
- Đối với gia đình CBNV: thăm hỏi, giúp đỡ những gia đình nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, quan tâm đến đời sống tinh thần cho gia đình CNBV trong các dịp lễ tết, Quốc tế thiếu nhi, tổ chức cho cán bộ nhân viên và gia đình đi nghỉ hè…
5.3 Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Tác giả đã nổ lực trong việc thực hiện nghiên cứu này. Tuy nhiên không tránh khỏi những hạn chế:
Thứ nhất, nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Hoàng Quân với số lƣợng là 210 mẫu là khá nhỏ. Tuy nhiên do giới hạn về thời gian và nhân lực nên nghiên cứu chỉ thực hiện khảo sát với số lƣợng nhân sự tại công ty. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng việc nghiên cứu ra phạm vị hệ thống Hoàng Quân, bao gồm hơn 15 công ty với các chi nhánh, văn phòng ở khắp cả nƣớc. Nhƣ vậy, quy mô và số lƣợng mẫu sẽ lớn hơn rất nhiều. Ngoài ra, phạm vi nghiên cứu này chỉ đƣợc thực hiện tại công ty, nếu thực hiện nghiên cứu này tại một thành phố hoặc một khu vực một quốc gia thì nghiên cứu sẽ mang tính toàn diện hơn.
Thứ hai, nghiên cứu này chỉ mới nghiên cứu một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên mà chƣa nghiên cứu khát quát các nhân tố khác nhƣ các nhân tố xuất phát từ bản thân nhân viên: hoàn cảnh gia đình, giới tính, độ tuổi, sở thích....và các nhân tố xã hội khác: tình hình kinh tế, văn hóa...Qua kết quả nghiên cứu, chỉ số R square là 58.1% thể hiện các nhân tố khám phá trong nghiên cứu chƣa tác động hoàn toàn đến động lực làm việc của nhân viên.
KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng và phát triển của doanh nghiệp. Làm nhƣ thế nào để phát huy tối đa chất lƣợng nguồn nhân lực luôn là bài toán đƣợc các doanh nghiệp quan tâm. Xuất phát từ mục tiêu trên, tác giả đã tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại công ty cổ phần tƣ vấn – thƣơng mại – dịch vụ địa ốc Hoàng Quân, nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về các nhân tố tạo động lực cho nhân viên, từ đó thực hiện chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Từ nghiên cứu định tính, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu và các thang đo có độ tin cậy cao để đo lƣờng mức độ tác động của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần tƣ vấn – thƣơng mại – dịch vụ địa ốc Hoàng Quân.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố tiền lƣơng là nhân tố tác động mạnh nhất với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.311, tiếp theo là nhân tố môi trƣờng làm việc với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.307, nhân tố đặc điểm công việc là 0.300, nhân tố đào tạo và thăng tiến là 0.257, nhân tố thƣơng hiệu là 0.253, nhân tố chính sách khen thƣởng và công nhận là 0.234. nhân tố lãnh đạo trực tiếp là 0.206. Cuối cùng là nhân tố có tác động ít nhất là nhân tố phúc lợi với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.126.
Từ kết quả phân tích hồi quy, tác giả đã đƣa ra một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên nhƣ nâng cao các chính sách về lƣơng bổng, cải thiện môi trƣờng làm việc, phân công sắp xếp công việc phù hợp,…Giúp doanh nghiệp khai thác tối đa chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt
1. Trần Thị Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực, NXB.Thống kê, Tp.HCM.
2. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy ( 2011), “Thang đo động viên nhân viên”, Tạp chí Phát triển Kinh tế số: 244 năm: 2/2011.
3. Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
4. Đặng Nguyễn Hồng Phúc (2013), “Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty điện lực thành phố Hồ Chí Minh”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế Tp.HCM, Tp.HCM.
5. Lê Thị Bích Phụng (2011), “Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Tp.HCM”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế Tp.HCM, Tp.HCM.
6. Nguyễn Đình Thọ (2012), Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
7. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà Xuất Bản Hồng Đức, TP.HCM.
8. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong kinh tế - xã hội, NXB Thống kê, TP.HCM.
9. PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
10. Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), “Các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, trƣờng Đại học Kinh tế Tp.HCM, Tp.HCM.
Tiếng anh
11. Bartol, K.M & Martin, D.C (1998) Management, 3rd ed, Mc Graw – Hill, New York, N.Y.
12. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1974), The Job Diagnosis Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project, Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA. 13. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
14. Hair J.F, Anderson R.E, Tatham R.L, Black W.C (1998), Multivariate Data Analysis, Fifth edition. Prentice – Hall International, Inc.
15. Herzberg, Frederick (1968), One more time. How do you motivate employees, Harvard Business Review Classics, 1991, 13-62.
16. Kovach, K.A. (1995), “Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization’s performance”, Employment Relations Today 22 (2), 93- 107.
17. Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”, Psychological Review, 50, 370- 396.
18. Mitchell, T.R (1982), “Motivation: new direction for theory, research anh practices”, Academy of management Review, 7(80-8).
19. Nunnally & Burnstein (1994), Calculating, Interpreting and Reporting Cronbach’s Alpha Reliability Coefficient for Likert – Type Scales. Nguồn: https://scholarworks.iupui.edu/bitstream/handle/1805/344/Gliem%20&%20Gliem.p df?sequence=1.
20. Robbins S. (1998), Organizational behavior Concept Controversial, Applications, Prentice Hall, New Jersey.
21. Robbins, Stephen P. (2002), Organizational Behavior, Pearson Education International, 10th Edition.
22. Simons, T. & Enz, C. (1995), “Motivating hotel employees”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 20-27.
23. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley. U.S. Department of Labor. Employment Standards Administration, Wage and Hours Division. Retrieved February 2005, from
PHỤ LỤC 1
THẢO LUẬN NHÓM VỀ VIỆC NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN – THƢƠNG MẠI – DỊCH VỤ ĐỊA ỐC HOÀNG QUÂN
Thân chào các anh/ chị đang làm việc tại công ty cổ phần tƣ vấn – thƣơng mại – dịch vụ địa ốc Hoàng Quân.
Tôi là học viên cao học Khoa Quản trị kinh doanh Trƣờng HUTECH. Hiện nay, tôi đang nghiên cứu đề tài: “Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần tƣ vấn – thƣơng mại – dịch vụ địa ốc Hoàng Quân”.
Xin anh/ chị dành chút ít thời gian tham gia buổi thảo luận này. Ý kiến của anh/ chị sẽ là những đóng góp vô cùng quý giá giúp tôi định hƣớng đƣợc đúng cho việc nghiên cứu tiếp theo của đề tài. Tôi cam kết tất cả các thông tin liên quan đến các anh/ chị sẽ tuyệt đối bảo mật. Rất mong nhận đƣợc sự giúp đỡ của quý anh/ chị. Tôi xin chân thành cảm ơn !
Phần 1: Câu hỏi thảo luận
Anh/ chị vui lòng cho biết:
- Trong quá trình làm việc tại công ty, điều gì tạo cho các anh/ chị có động lực làm việc?
- Điều gì khiến anh/ chị có động lực làm việc
Tác giả đƣa ra 07 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần tƣ vấn – thƣơng mại – dịch vụ địa ốc Hoàng Quân: Lãnh đạo trực tiếp, tiền lƣơng, phúc lợi, môi trƣờng làm việc, đặc điểm công việc, chính sách khen thƣởng và công nhận, đào tạo và thăng tiến, thƣơng hiệu.
- Theo anh/ chị trong các nhân tố nêu trên, nhân tố nào là quan trọng nhất, nhì, ba…nhân tố nào là không quan trọng? Tại sao?
- Theo anh/ chị còn nhân tố nào khác tác động đến động lực làm việc của nhân viên?
Phần 2: Kết quả thảo luận
Dựa vào các nội dung đƣợc đƣa ra thảo luận cùng với các ý kiến đóng góp của các đại diện phòng/ ban và nhân viên công ty. Tác giả nghiên cứu đã tổng hợp và đi đến việc xây dựng lại mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại công ty cổ phần tƣ vấn – thƣơng mại – dịch vụ địa ốc Hoàng Quân. Trong đó, có một nhân tố mới đƣợc đƣa vào mô hình là nhân tố đào tạo và thăng tiến.
Căn cứ và kết quả buổi thảo luận, thang đo lƣờng các nhân tố nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại công ty cổ phần tƣ vấn – thƣơng mại – dịch vụ địa ốc Hoàng Quân đƣợc xây dựng nhƣ sau:
MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC
1: Anh/ chị và các đồng nghiệp luôn hỗ trợ lẫn nhau, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc.
2: Cạnh tranh giữa các nhân viên nội bộ rất gay gắt.
3: Anh/ chị đƣợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho công việc. 4: Nơi làm việc khang trang, sạch đẹp.
5: Môi trƣờng làm việc vui vẻ, thoải mái.
TIỀN LƢƠNG
1: Tiền lƣơng của anh/ chị đƣợc trả đúng kì hạn.
2: Tiền lƣơng hiện tại tƣơng xứng với năng lực làm việc của anh/ chị.
3: Các chính sách lƣơng thƣởng của công ty hợp lý, đƣợc công khai minh bạch.
4: Tiền lƣơng từ công ty cao hơn so với các công ty khác cùng ngành tại thành phố Hồ Chí Minh.
5: Tiền lƣơng từ công ty có thể đảm bảo cuộc sống bản thân/ gia đình.
PHÚC LỢI
1: Anh/ chị hài lòng với chính sách đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế của công ty theo quy định của Nhà nƣớc.
3: Anh/ chị nhận đƣợc sự hỗ trợ của Công đoàn công ty. 4: Anh/ chị đƣợc công ty tổ chức đi nghỉ hè hàng năm.
5: Anh/ chị nhận đƣợc sự quan tâm từ công ty vào các dịp đám cƣới, đám hỏi, sinh nhật…
LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP
1: Lãnh đạo trực tiếp luôn ghi nhận đóng góp của anh/ chị với công ty. 2: Anh/ chị nhận đƣợc sự hỗ trợ từ lãnh đạo trực tiếp.
3: Lãnh đạo trực tiếp luôn tạo điều kiện cho nhân viên mới phát triển.
4: Lãnh đạo trực tiếp có chính sách thƣởng phạt công bằng với nhân viên trong phòng.
5: Anh/ chị đƣợc lãnh đạo quan tâm và tin cậy.
ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
1: Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh/ chị. 2: Công việc của anh/ chị rất thú vị, đòi hỏi tính sáng tạo cao. 3: Công việc của anh/ chị rất áp lực và thách thức.
4: Công việc của anh/ chị nhàm chán.
5: Công việc đƣợc phân chia hợp lý, rõ ràng.
CHÍNH SÁCH KHEN THƢỞNG VÀ CÔNG NHẬN
1: Anh/ chị đƣợc lãnh đạo công nhận đóng góp đối với sự phát triển của công ty. 2: Anh/ chị đƣợc công ty vinh danh CBNV xuất sắc hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
3: Anh/ chị đƣợc công ty đánh giá đúng năng lực.