4. KẾT CẤU LUẬN VĂN
1.2.2. Nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo với vai trò là người soi đường chỉ lối, sự thành công của doanh nghiệp nhìn từ vai trò của người lãnh đạo, nhìn chung có những vai trò như sau:
Thứ nhất: Định hướng doanh nghiệp bằng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và những mục tiêu cụ thể:
ỗi một doanh nghiệp ra đời đều mang một sứ mệnh cụ thể, sứ mệnh của doanh ghiệp trả lời cho câu hỏi: Tại sao ta lập doanh nghiệp? ục đích lâu dài của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp làm gì để tồn tại và phát triển?
Khi sứ mệnh của doanh nghiệp được tuyên bố r ràng thì các thành viên sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định sẽ làm gì và làm như thế nào để doanh nghiệp luôn
luôn đi đúng hướng và thực hiện được sứ mệnh của mình. Khi nhân viên hiểu biết về sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ tin tưởng hơn vào con đường mà mình đang đồng hành cùng doanh nghiệp, thấy r ý nghĩa của công việc mình đang thực hiện. Do vậy,chỉ có sứ mệnh r ràng, vì mục đích lớn lao, lâu dài, thì doanh nghiệp mới trường tồn được.
Tầm nhìn (viễn cảnh) được hiểu như một hành động hay một sức mạnh mà con người ta đoán được rằng nó sẽ xảy ra trong tương lai. Tầm nhìn chỉ ra phương hướng r ràng cho một doang nghiệp. Tầm nhìn là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Nếu như sứ mệnh trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm gì thì Tầm nhìn lại trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ đạt được gì, sẽ đi đến đâu.
Các giá trị cốt l i là những phẩm chất được đánh giá là cao quí nhất trong doanh nghiệp, đã được tôi luyện và giữ vững qua thử thách trong thời gian khá dài, các giá trị cao quí đó là niềm tin, là các nguyên lý hướng d n lâu dài của một doanh nghiệp. Các giá trị cốt l i không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những thành viên trong tổ chức đó. Bảng giá trị cốt l i phải ngắn ngọn, thể hiện các mong muốn tốt đẹp đã hình thành ăn sâu trong mỗi thành viên của doanh nghiệp.
Thứ hai: Dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua những khó khăn thách thức.
Khi gặp khó khăn thách thức, nhà lãnh đạo phải dũng cảm sẵn sàng đối diện với thực tế, đánh giá mức độ phức tạp của vấn đề, tập trung các nguồn lực để vượt qua những khó khăn thách thức. Khuyến khích nhân viên cùng tham gia. ột ví dụ điển hình của hãng hàng không Southwest Airlines là: “Khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch – Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ đây, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên, và chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình”(16)
Thứ ba: Trao cho cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, công việc có tính mục tiêu.
Nhà lãnh đạo phải biết xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho cấp dưới. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quyền lực được chia sẻ càng hợp lý cho nhiều người thì sức mạnh của nhà lãnh đạo càng tăng. “Trao quyền chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao”(1)
. Thật vậy, trao quyền tạo ra cảm giác tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới; nhờ vậy, cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ, lợi ích tiềm tàng của trao quyền là: “Tạo ra sự cam kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới; Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới; Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới; Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn đối với cấp dưới; Tạo sự lạc quan hơn trong việc đi tới mục tiêu của cấp dưới; Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp cho cấp trên”(1)
Tuy nhiên, để việc trao quyền đạt hiệu quả cao thì khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định. Những cơ sở trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo kết quả, hiệu quả của trao quyền. Khi tiến hành trao quyền (kể cả phân quyền hay uỷ quyền), các nhà lãnh đạo phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới (kể cả kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ), tính chất hay mức độ phức tạp của công việc, và các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài (hình 1.1). Khi và chỉ khi thấy r được các nhân tố này thì công tác trao quyền của cấp trên mới có thể đạt được như mong muốn. Trao quyền dựa trên các căn cứ, cơ sở như trên gọi là trao quyền khoa học, hiệu quả.
Sô đồ 1.1: Cơ sở trao quyền – Nguồn: Conger & Kanungo, The empowerment process, Academy of Management Review, 1988)
Lãnh đạo Phân quyền, ủy quyền Năng lực cấp dưới Tính chất công việc Tác động môi trường
Thứ tư: Tạo môi trường tin cậy và hợp tác
ột môi trường làm việc cởi mở và hợp tác, nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải mái sẽ tạo điều kiện tốt để cho một công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình.
Trong các buổi họp hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào không khích lệ được một môi trường làm việc cởi mở thì sẽ không nhận được ý kiến phản hồi nào từ phía nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra các hậu quả xấu về sau.
Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không phải công việc lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị nào đó của mình sẽ trở nên không hài lòng và bất mãn. Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách. Vì vậy tạo môi trường tin cậy và hợp tác trước hết thuộc về nhà lãnh đạo.
Thứ năm: Đánh giá đúng mọi quá trình, quản lý sự thay đổi theo hướng thích nghi tích cực.
Doanh nghiệp duy trì sự họat động trong trạng thái tĩnh quá lâu vì vậy nó trở nên cứng nhắc không đổi mới được. Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoàn toàn khác, khi doanh nghiệp đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của môi trường chung quanh. Khi người lãnh đạo muốn thay đổi hẳn hành vi của nhân viên. Vấn đề then chốt ở đây là các doanh nghiệp cần phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp của mình trước khi những vấn đề không mong muốn trở nên không kiểm soát được.
Trước khi thay đổi, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phân tích và xác định r tiến trình thay đổi văn hoá theo các yếu tố sau đây: Doanh nghiệp hiện nay đang ở đâu. Phân tích và làm r hiện trạng văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải đi tới đâu,
làm r văn hoá mới cần có những yếu tố nào. Sự thay đổi phải được bắt đầu làm từ nhà lãnh đạo cao cấp nhất. Kiểm tra, bồi dưỡng huấn luyện để phá vở sự trói buộc của văn hoá cũ. Điều chỉnh thể chế và cấu trúc, xúc tiến việc hình thành và phát triển cấu trúc văn hoá mới.
Nhà lãnh đạo với vai trò là đầu tàu thì nhất thiết phải có “Tầm” và có “Tâm” hai yếu tố này gắn bó hữu cơ với nhau và có ảnh hưởng đến n t đặc thù của văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ mà còn là người sáng tạo nên n t đặc thù cho doanh nghiệp thông qua các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ, giai thoại, biểu tượng, ... của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau như:
Tăng cường tiếp xức giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ tạo nên không khí thoải mái, tự tin, tin tưởng hơn cho nhân viên. Quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian, những giá trị những quy tắc sẽ được kiểm nghiệm nó dễ dàng được công nhận và trở thành những giá trị những quy tắc chung hướng d n cho toàn doanh nghiệp. Sử dụng các câu chuyện kể huyền thoại, truyền thống, là cách thứcđể truyền đạt và
nuôi dưỡng những giá trị văn hoá chung, nhằm khơi dậy lòng nhiệt huyết trong nhân viên, nó tác động đến mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về doanh nghiệp của mình, coi doanh nghiệp là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực của họ.
Các buổi lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, dã ngoại không chỉ đóng vai quan trọng trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc góp phần tạo ra những n t đặc thù riêng của từng doanh nghiệp mà còn tạo ra môi trường thân thiện, thông qua các buổi lễ kỷ niệm, các buổi họp mặt họ được giao lưu với nhau, giải bày tâm sự với nhau qua đó họ hiểu nhau hơn, gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Biểu trưng: Những đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thông qua những dấu hiệu, biểu hiện điển hình. Biểu trưng là bất kỳ những gì có thể được sử dụng làm phương tiện để thể hiện nội dung của văn hóa doanh nghiệp như: Triết lý kinh doanh, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy nhằm hỗ trợ các thành viên trong quá trình nhận thức để phản ánh mức độ nhận thức của các thành viên và cả doanh nghiệp. Những đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng đều hướng tới việc hình thành một tập hợp các khuôn m u hành vi được áp dụng trong các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp. Những khuông m u hành vi này được sử dụng để phản ánh bản sắc văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Biểu trưng được sử dụng phổ biến nhất là logo, slogan, công trình kiến trúc, màu sắc, lễ nghi, giai thoại, …
Trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra những giá trị khác nhau và mức độ ảnh hưởng cũng khác nhau đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp.
Nhà sáng lập là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh nghiệp, là người có ảnh hưởng sâu sắc và ghi dấu ấn đậm n t nhất lên văn hóa doanh nghiệp đồng thời tạo nên n t đặc thù của văn hóa doanh nghiệp. Thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian đặt nền móng cho việc hình thành văn hóa doanh nghiệp. Trong thời kỳ này người sáng lập có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên tham gia vào doanh nghiệp. Những sự lựa chọn này phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý riêng của nhà lãnh đạo. Đối với các nhà kinh doanh xuất sắc thì ngay từ khi mới lập nghiệp họ đã có một lý tưởng kinh doanh r ràng với những mục tiêu lớn lao, theo thời gian nó sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp, cuốn hút được sự tham gia của nhân viên. Những giá trị mà nhà sáng lập đặt nền móng có thể thay đổi, mức độ thay đổi tùy thuộc vào mỗi thế hệ, mỗi nhà lãnh đạo khác nhau.
Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo thì chắc chắn sẽ có sự thay đổi:
Một là, doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về: cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân viên, đường hướng chiến lược phát triển, … những thay đổi này tất yếu sẽ d n đến thay đổi cơ bản của văn hóa doanh nghiệp.
Hai là, nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên: cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự, đường lối chiến lược như cũ, không có những thay đổi quan trọng nào. Tuy nhiên, trong trường hợp này văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi bởi vì văn hóa doanh nghiệp bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau.
Như vậy, đối với hai đối tượng là nhà sáng lập và các nhà lãnh đạo kế cận có vai trò khác nhau về việc hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp. Nhà sáng lập với vai trò là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp còn các nhà lãnh đạo kế cận với vai trò là người giữ gìn và thay đổi văn hóa doanh nghiệp.