I. Công ty FPT và vấn đề xây dựng vãn hoa DN
Ị ứng xử và hành vi giao tiếp trong nôi bỏ Cống ty FPT 1.1 Biết lắng nghe nhân viên
1.2 Đánh giá nhân viên
Tất cả những doanh nhân thành công đểu cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất cùa doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi t h ế cạnh tranh trong nền k i n h tế thị trường ngày nay.
Đánh giá năng lực nhân viên như t h ế nào đê họ tâm phục khẩu phục? L à m sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý k h u y ế n khích nhân tài làm việc trung thành? Đ ó là nhũng công việc không đơn giản.
R õ ràng đánh giá năng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến k ế hoạch đào tạo, bổi dưỡng.
K h i đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. H ọ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí.
Bẽn cạnh đó.về phía công ty, một k h i đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Công ty FPT thường kết hợp nhiều phương pháp trong việc dành giá nhân viên. M ộ t trong nhũng phương pháp đó là c h ế độ t h i cử bệt buộc. Có 2 kỳ thi thường xuyên, kỳ t h i đầu vào và kỳ thi định kỳ thường niên. Kỳ thi đầu vào được tổ chức bất cứ k h i nào theo nhu cầu tuyển dụng của Công ty v ớ i 3 m ô n thi là IQ. G M A T và tiếng Anh. Kỳ thi thường niên thì không phân biệt thứ cấp, từ ban tổng
DH Ngoại thương - C N 12A Khóa luận tối nghiệp
giám đốc đến bảo vệ, lễ tân. Kỳ thi này được tổ chức đầu tiên năm 1997 v ớ i 2 phần chính: phần dành cho các giám đốc bộ phận thi về k ế hoạch kinh doanh và phần thi cho toàn thể cán bộ còng nhân viên của Công ty. Hai m ô n thi chính là thi chuyên m ô n và thi IQ. K i n h nghiệm ở FPT cho thựy những người có điểm cao thường là những nhân viên có năng lực nhựt.
M ộ t phương pháp đánh giá nữa là thông qua kết quả kinh doanh của từng cá nhân, từng bộ phận. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra. Các chỉ tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản m ô tả công việc và yêu cầu công việc của m ỗ i người. Cứ m ỗ i kỳ, có thể là một năm, cựp trên dựa vào các tiêu chí m à đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dụng sẵn. Tùy theo bộ phận hoặc ngành nghề k i n h doanh m à có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Từ đó đưa ra được những kết luận xác đáng, đàm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với m ô hình và văn hóa của FPT do đó đảm bảo tính hiệu quả. N h ờ nó m à người làm công tác quản lý tránh được các vựn đề như nguồn nhản lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suựt thựp, chi phí cao, chựt lượng sản phẩm kém.
Một quy c h ế lương thưởng và c h ế độ lao động hựp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. N h ư vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều c h i phí cho những người chưa đáp úng được yêu cầu công việc. V à ngược lại, công ty có thể không g i ữ được người thực tài vì áp dụng c h ế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thựy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra.
1.3 Cách ứng xử của nhà quản lý đôi vói nhân viên của mình K h i bạn đã biết cách thúc đẩy nhân viên làm việc thì bạn cũng cần phải