Đề có thể đánh giá đƣợc thực trạng văn hóa doanh n ghiệp cho khối doanh nghiệp CNTT, tác giả tiến hành đánh giá 2 nhóm vấn đề: 1) Mô hình văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp CNTT hiện nay nhƣ thế nào?; 2) Mức độ nhận biết các yếu tố văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp, ngƣời lao động tại các doanh nghiệp này?
2.3.1.1. Đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của các DN CNTT
Tác giả sử dụng mô hình văn hoá của Kim Cameron và Robert Quinn, để từ đó có thể chỉ ra đƣợc văn hóa doanh nghiệp của các DN CNTT hiện đang chủ yếu tập trung theo các mô hình nào trong số các mô hình:
Có nhiều tiêu chí phân loại VHDN. Theo quan điểm của Kim Cameron và Robert Quinn, thì VHDN đƣợc phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau:
(1) Đặc điểm nổi bật. (2) Tổ chức lãnh đạo.
54 (3) Quản lý nhân viên.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Điểm nhấn chiến lƣợc.
(6) Tiêu chí thành công.
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dƣới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hƣớng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo đƣợc công bằng – trật tự và hƣớng tới cá nhân, hƣớng tới từng nhiệm vụ. Điều nay giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN nhƣ sau:
a. Mô hình văn hoá gia đình (Clan).
Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, ngƣời lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngƣợc với văn hóa cấp bậc, con ngƣời và đội nhóm trong văn hóa gia đình đƣợc nhiều tự chủ hơn trong công việc. Theo Kim Cameron và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:
* Đặc điểm nổi bật: thiên về cá nhân, giống nhƣ một gia đình.
* Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dƣỡng nhân viên, là ngƣời cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
* Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. * Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tƣởng lẫn nhau. * Điểm nhấn chiến lƣợc: phát triển con ngƣời, tín nhiệm cao.
* Tiêu chí thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.
Mô hình này thúc đẩy một môi trƣờng làm việc có tính chất nhân văn. Ở mô hình này, sự tham gia, sự cam kết và lòng trung thành của các thành viên trong tổ chức rất đƣợc nhấn mạnh. Thông qua làm việc nhóm và sự đồng thuận của các thành viên, ngƣời ta có thể tạo ra một không khí nội bộ quan tâm tới con ngƣời.
55
b. Mô hình văn hoá cấp bậc (Hierarchy):
Đây là một môi trƣờng làm việc có cấu trúc và đƣợc quản lý một cách chặt chẽ. Trong nhiều năm qua, đây đƣợc coi là phƣơng pháp duy nhất để quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay doanh nghiệp. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thƣờng có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này đƣợc Kim Cameron và Robert Quinn mô tả nhƣ sau:
* Đặc điểm nổi bật: cấu trúc và kiểm soát.
* Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hƣớng hiệu quả.
* Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo.
* Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức. * Điểm nhấn chiến lƣợc: thƣờng xuyên và ổn định.
* Tiêu chí thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
Mô hình này nhấn mạnh một môi trƣờng tƣơng đối ổn định. Ở đây, mọi ngƣời tuân theo quy trình, các nhà lãnh đạo thì phối hợp và tổ chức các hoạt động một cách hữu hiệu nhằm duy trì một tổ chức có thể vận hành một cách êm ả. Ổn định, có thể đoán trƣớc, và có hiệu quả, là đặc điểm của những mối quan tâm lâu dài ở những tổ chức này.
c. Mô hình văn hoá thị trường (Market):
Văn hóa thị trƣờng cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên là sự kiểm soát hƣớng ra bên ngoài tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi ngƣời luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt đƣợc mục tiêu. Mô hình văn hóa thị trƣờng có 6 đặc điểm sau:
* Đặc điểm nổi bật: cạnh tranh theo hƣớng thành tích.
* Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hƣớng theo kết quả. * Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích.
56
* Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành. * Điểm nhấn chiến lƣợc: cạnh tranh và chiến thắng.
* Tiêu chí thành công: chiến thắng trên thị trƣờng, tăng khoảng cách đối với đối thủ.
Do thị trƣờng vận hành chủ yếu thông qua trao đổi bằng tiền, nên sự cạnh tranh và năng suất của những tổ chức này phụ thuộc mạnh mẽ vào việc định vị mình trong thế giới bên ngoài và phụ thuộc sự kiểm soát từ bên ngoài.
d. Mô hình văn hoá sáng tạo (Adhocracy):
Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. Đây là điều cần thiết trong môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi nhƣ hiện nay. Khi thành công trên thị trƣờng gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau:
* Đặc điểm nổi bật: luôn cải tiến, dễ thích nghi, chấp nhận rủi ro. * Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng.
* Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo. * Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển. * Điểm nhấn chiến lƣợc: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới. * Tiêu chí thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.
Vì mục đích của những doanh nghiệp áp dụng mô hình văn hoá này là luôn cải tiến và có thể thích nghi, nên ở đây không có hình thức tập trung quyền lực hay quan hệ dựa trên thẩm quyền. Trong những doanh nghiệp nhƣ vậy, quyền lực chuyển từ ngƣời này sang ngƣời kia, từ nhóm này sang nhóm khác tuỳ hoàn cảnh và vấn đề cần đƣợc giải quyết thời điểm đó. Do đó, các cá nhân trong những tổ chức này thƣờng là ngƣời chấp nhận rủi ro, luôn đổi mới, sáng tạo.
2.3.1.2. Đánh giá mức độ nhận biết các yếu tố về văn hóa doanh nghiệp của lãnh đạo, người lao động tại các doanh nghiệp CNTT
Tác giả lựa chọn mô hình các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp theo 3 cấp độ của Edgar H. Schein, thể hiện ở hình 1.1. Từ "cấp độ" ở đây chỉ mức độ phát triển
57
cũng nhƣ mức độ nhận biết đƣợc các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp hay có thể nói, nó chỉ ra tính hữu hình và vô hình của các giá trị văn hoá đó.
Hình 2.1. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo Edgar H.Schein
(nguồn: tác giả tổng hợp từ tài liệu tham khảo)
Cấp độ thứ nhất – Cấu trúc hữu hình: bao gồm tất cả những hiện tƣợng và sự vật mà một ngƣời có thể nhìn, nghe và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp nhƣ:
- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm. - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. - Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tƣợng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp. - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phƣơng tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thƣờng thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
- Những câu chuyện và những huyền thoại về doanh nghiệp. - Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hoá dễ nhận biết nhất, dễ cảm nhận nhất, nó chịu sự ảnh hƣởng nhiều của ngành nghề kinh doanh, tính chất công việc của doanh nghiệp và quan điểm của lãnh đạo. Cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và nó thể hiện không đầy
Cấu trúc hữu hình Các giá trị tuyên bố Hệ giá trị quan niệm
•Kiến trúc doanh nghiệp •Các hình thức lễ nghi, lễ hội,
logo...
•Các chiến lƣợc kinh doanh, mục tiêu hoạt động, triết lý kinh doanh...
•Các quy định, nguyên tắc hoạt động...
•Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm mang tính vô thức mặc nhiên đƣợc các thành viên công nhận.
58
đủ và sâu sắc VHDN. Các nhà phân tích đã ví cấp độ văn hoá này nhƣ phần nổi của tảng băng chìm.
Cấp độ thứ hai – Các giá trị được tuyên bố: bao gồm các chiến lƣợc, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp nhƣ:
- Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp vƣơn tới.
- Mối quan hệ qua lại, ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp. - Sự quan tâm, đối xử với ngƣời lao động của doanh nghiệp.
- Vai trò, phẩm chất của ngƣời lãnh đạo.
- Các tiêu chuẩn về thực thi nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng có các mục tiêu, chiến lƣợc, triết lý kinh doanh, các quy định, nguyên tắc riêng của mình tuỳ theo mức độ biểu hiện của doanh nghiệp. Đây chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tất cả nhân viên trong doanh nghiệp và đƣợc công bố rộng rãi ra công chúng để mọi thành viên có thể chia xẻ, xây dựng và thực hiện. Ở cấp độ này, một số yếu tố cũng có tính hữu hình vì chúng đƣợc biểu hiện một cách rõ ràng, chính xác và dễ nhận biết.
Cấp độ thứ ba – Hệ giá trị quan niệm: những ý nghĩa niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên đƣợc công nhận trong doanh nghiệp.
Với nền văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng có các Quan niệm chung. Chúng đƣợc hình thành sau một thời gian dài và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công nhận. Ví dụ: Với vấn đề "Vai trò của ngƣời phụ nữ trong xã hội" thì văn hóa phƣơng Đông nói chung và văn hóa Việt Nam nói riêng vẫn có quan niệm rằng phụ nữ có nhiệm vụ quan trọng nhất là chăm lo con cái và gia đình, còn công việc ngoài xã hội chỉ là thứ yếu; còn văn hóa phƣơng Tây lại quan niệm: ngƣời phụ nữ có quyền tự do cá nhân, không phải chịu ràng buộc khắt khe về lễ giáo và truyền thống. Hay quan niệm "Trọng nam khinh nữ" thì cho đến nay vẫn chƣa đƣợc xóa bỏ. Mặc dù hiện nay trình độ học vấn của con ngƣời đã cao hơn, xã hội đang hƣớng tới "bình đẳng nam – nữ", nhƣng khi sinh con, cả bố mẹ và ông bà đều mong muốn "có con trai vẫn hơn", và khi xét thăng cấp, nếu phải lựa chọn giữa nam và nữ thì ngƣời nam vẫn đƣợc chọn vì "lí do sức
59
khỏe, thời gian cho công việc,…". Hoặc vấn đề "Trả lƣơng cho ngƣời lao động" thì các doanh nghiệp Mỹ hoặc Âu thƣờng trả lƣơng theo năng lực, vì vậy một ngƣời trẻ tuổi, mới ra trƣờng cũng có thể có mức lƣơng cao hơn những ngƣời đã làm việc lâu năm nếu có năng lực tốt; còn nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam thƣờng trả lƣơng theo thâm niên công tác, nên một ngƣời lao động trẻ khó có mức lƣơng cao ngay từ khi mới vào doanh nghiệp. Những hiện tƣợng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm). Một khi trong tổ chức đã hình thành đƣợc quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngƣợc lại.
Nhƣ vậy, cấp độ này là tầng giá trị sâu nhất của VHDN, là những quan niệm chung, đƣợc hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào suy nghĩ của hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp, chi phối hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp đó và trở thành điều đƣơng nhiên, phổ biến, đƣợc công nhận.