Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng nhƣ các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn đã đƣợc đƣa ra. Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:
Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao
Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao. Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thƣờng gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống.
26 Một số bƣớc đơn giản gồm có:
Đo lƣờng, theo dõi công suất của thiết bị
Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh rõ ràng hơn Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xƣởng
Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất
Bắt đầu với quy mô nhỏ
Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng nhƣ hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn.
Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên
“Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN”, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con ngƣời càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phƣơng pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky. Bên cạnh đó, trong những bƣớc ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có.
1.1.6 Nội dung của Quản trị tinh gọn
Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nƣớc, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo. Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách “Building the lean machine” (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đƣa ra trình tự gồm 8 giai đoạn. Năm 2008, trong cuốn sách “Staying Lean, thriving, not just surviving” Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H. McGiven và Alex Stiber cũng đƣa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn. Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trƣờng kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện
27
phƣơng pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện đƣợc vòng lặp 4 bƣớc thực hiện đầu tiên
Hình 1.1 Mô hình các bƣớc thực hiện
Nguồn: Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010.
Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tƣơng đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng nhƣ nhiều công cụ, nên bên cạnh các bƣớc triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phƣơng pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bƣớc thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng nhƣ định hƣớng rõ hơn quy trình tiến hành. Dƣới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt đƣợc và duy trì song song với các bƣớc tiến hành ở trên:
28
Tập trung vào khách hàng mục tiêu
Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, hạn chế tối đa lãng phí
JIT: Sản xuất sản phẩm cần, tại thời điểm khách hàng cần, với số lượng khách hàng cần Jidoka: Dừng ngay hệ thống khi phát hiện vấn đề, khắc phục xong mới tiếp
tục
Tiêu chuẩn hoá quy trình hoạt động, công việc
Duy trì ổn định hệ thống (chất lượng ...)
Kết hợp với:
Sự linh hoạt, khuyến khích các thành viên nhóm liên tục tìm ra cách thực hiện công việc tốt hơn
Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn
Nguồn: Pascal Dennis, 2007)
Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhƣng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xƣởng sản xuất và công ty. Một nguồn nhân lực đƣợc cho là chất lƣợng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát đƣợc các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất. Để sự “tinh gọn” đƣợc thấm nhuần trong tƣ tƣởng của mọi nhân viên, trở thành động
29
lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xây dựng đƣợc.
Hai yếu tố khác mà DN cần làm đƣợc khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo dựng đƣợc hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp”. “Phù hợp” chính là đảm bảo đƣợc khả năng phản ứng ngay với những bất thƣờng trong từng khâu, máy móc luôn đƣợc duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con ngƣời làm việc để tạo sự quy củ và trật tự. Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần đƣợc đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngƣng chuyền) trong lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trƣớc đƣợc chuyển đến công đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lƣợng và chất lƣợng (JIT), có sự phân loại, sàng lọc công việc cũng nhƣ nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất. Làm đƣợc ba yếu tố đó, DN sẽ duy trì đƣợc sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru.Đạt đƣợc các nền tảng này rồi, DN sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến liên tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ thống cũ cần liên tục đƣợc đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh đó.Giống nhƣ Kaizen, các phƣơng pháp khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nên đƣợc lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi nhọn giúp DN phát triển.
1.1.7 Lợi ích đạt đƣợc khi doanh nghiệp áp dụng quản trị tinh gọn
Do các đặc điểm của phƣơng pháp nên có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại (ví dụ: xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp, điện tử...). Ở các ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào việc vận hành máy móc đóng vai trò quan trọng liên quan đến năng suất sản xuất cũng nhƣ chất lƣợng sản phẩm. Do đó, việc cải tiến hệ thống có thể loại bỏ đƣợc nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong sản xuất, vận hành.Vì giúp loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên nó đặc biệt thích hợp cho các công ty
30
chƣa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tƣ (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lƣợc ƣu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo đƣợc thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty.
Tuy nhiên, không phải chỉ các doanh nghiệp sản xuất mới có thể áp dụng phƣơng pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phƣơng pháp cứng nhắc mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tình hình của từng doanh nghiệp mà có sự sáng tạo cho phù hợp nhất với các điều kiện của bản thân doanh nghiệp đó. Vậy nên, các doanh nghiệp dịch vụ, thậm chí cả mọi phòng ban trong công ty (bao gồm cả phòng tài chính, phòng thiết kế, phòng kinh doanh, phòng hành chính…) đều có thể áp dụng đƣợc và nếu thành công còn đem lại hiệu quả rất cao. Cụ thể:
Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể đƣợc áp dụng cho mọi phòng ban một cách linh hoạt. Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức có thể không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trƣờng làm việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bỏ cũng nhƣ hỗ trợ cho sự hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp.
Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phƣơng pháp rất hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng thành công nó. Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biến động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó, việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp là nâng cao năng lực bản thân. Và quản trị tinh gọn có thể đƣợc xem nhƣ một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thể đứng vững trong giai đoạn khó khăn.
1.2 Sản xuất phần mềm theo phƣơng pháp tinh gọn
Ở mục 1.1, tác giả đã trình bày Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn nói chung. Tuy nhiên, ngành sản xuất phần mềm của công ty ELCOM có những điểm đặc thù đó là nguyên liệu và sản phẩm đều là những thứ chỉ tồn tại trên bộ nhớ máy tính. Do
31
đó, để có cái nhìn sâu hơn về việc áp dụng Quản trị tinh gọn trong một Công ty sản xuất phần mềm, tác giả đã nghiên cứu mô hình Phát triển phần mềm tinh gọn.
1.2.1 Khái niệm
Phát triển phần mềm tinh gọn (Lean Software Development) là một phƣơng pháp theo triết lí Agile, sử dụng Tƣ duy tinh gọn (Lean Thinking) và các nguyên lí đặc trƣng của Tinh gọn (vốn xuất phát từ ngành sản xuất ô tô – Lean Manufacturing) đƣợc áp dụng cho lĩnh vực phát triển phần mềm. Tên gọi “Lean Software Development” xuất xứ từ cuốn sách cùng tên của Mary Poppendieck và Tom Poppendieck, 2003. Cuốn sách diễn dịch lại Tƣ duy Tinh gọn với ý nghĩa mới kèm theo các công cụ hữu hiệu để triển khai trong thực tiễn. Trong đó “Bảy nguyên lý” diễn giải Tƣ duy Tinh gọn trong việc phát triển phần mềm là linh hồn cho quá trình phát tiển phần mềm tinh gọn. Trong các cuốn sách của mình, Mary và Tom Poppendieck còn cung cấp các "công cụ" để thực hiện triết lí tinh gọn trong quá trình phát triển phần mềm.
“Bảy nguyên lý” đó là: 1. Loại bỏ lãng phí; 2. Khuếch trƣơng việc học; 3. Quyết định càng muộn càng tốt; 4. Chuyển giao càng nhanh càng tốt; 5. Trao quyền cho nhóm; 6. Tạo ra tính toàn vẹn tự thân; 7. Thấy toàn cảnh (Mary và Tom Poppendieck, 2003)
Các công cụ thực hiện tƣơng ứng với Bảy nguyên lý là:
Bảng 1.2 Công cụ thực hiện phát triển phần mềm tinh gọn
Công cụ Để #1 Nhìn ra Lãng phí #2 Ánh xạ Dòng Giá trị Loại bỏ lãng phí #3 Phản hồi #4 Phân đoạn #5 Đồng bộ hóa #6 Phát triển theo lô
Khuếch trƣơng việc học
#7 Tƣ duy Lựa chọn #8 Trách nhiệm Phút cuối
32 #9 Ra quyết định
#10 Hệ thống kéo #11 Lý thuyết Hàng đợi #12 Giá của Trì hoãn
Chuyển giao càng nhanh càng tốt
#13 Tự-Xác-định #14 Động viên #15 Lãnh đạo #16 Chuyên môn
Trao quyền cho nhóm
#17 Toàn vẹn Nhận thức #18 Toàn vẹn Khái niệm #19 Tái cấu trúc
#20 Kiểm thử
Tạo ra tính toàn vẹn tự thân
#21 Đo lƣờng #22 Hợp đồng
Thấy toàn cảnh
Nguồn: Mary Poppendieck và Tom Poppendieck, 2003
1.2.2 Các công ty đã áp dụng phát triển phần mềm tinh gọn
Một số ví dụ về những công ty đã áp dụng quy trình phát triển tinh gọn và thành công đó là Công ty IBM khi ra mắt cơ sở dữ liệu DB2, Công ty salesforce đã thay đổi một tổ chức hơn 500 nhân viên thành mô hình phát triển tinh gọn, Công ty Microsoft với việc thay đổi quy trình phát triển hệ điều hành và những công cụ phát triển phần mềm theo tiến trình phát triển tinh gọn.
1.3 Lựa chọn tƣ duy Quản trị tinh gọn phù hợp
Trên thế giới, tồn tại nhiều tƣ duy về Quản trị tinh gọn, tuy nhiên, do điều kiện văn hoá, xuất phát điểm, mà những tƣ duy đó áp dụng vào Việt Nam còn nhiều hạn chế. Do đó, TS Nguyễn Đăng Minh đã đề xuất Tƣ duy quản trị Tinh gọn Made in VietNam trong cuốn sách “Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đƣờng tới thành công” – 2015.
33
1.3.1 Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam”
Tƣ duy Quản trị tinh gọn “Made in VietNam” là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 14
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trƣờng và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng công nhân … Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất - kinh doanh. Các lãng phí này có thể tồn tại dƣới dạng lãng phí về cơ sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất ...); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu ...; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ) ...
Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ duy (tƣ duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển ...), trong phƣơng pháp làm việc (cách thức triển khai, quy trinh triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng