4.2.2.1 Hoạch định chiến lƣợc dài hạn cho việc áp dụng Quản trị tinh gọn và xây dựng đội ngũ lãnh đạo có cam kết dài hạn
Ban Lãnh đạo công ty là những ngƣời trực tiếp dẫn dắt, xác định chiến lƣợc phát triển công ty, từ đó ảnh hƣởng lớn đến quá trình áp dụng QTTG. Bản thân Lãnh đạo công ty cần có tƣ duy và năng lực đổi mới, tích cực sáng tạo và thể hiện thái độ ủng hộ cũng nhƣ sẵn sàng tham gia quá trình đổi mới. Một lãnh đạo có cam kết và tin tƣởng vào chiến lƣợc áp dụng QTTG luôn đánh giá cao vai trò của ngƣời lao động từ mọi phía, từ đó sẽ thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động vào quá trình áp dụng QTTG.
86
4.2.2.2 Chính sách nhân sự
Ban lãnh đạo doanh nghiệp tạo điều kiện cho quá trình triển khai QTTG thông qua hai kênh chính, đó là chính sách nhân sự (khen thƣởng, động viên kịp thời) và chính sách đào tạo. Một chính sách nhân sự tổng thể từ khi tuyển dụng, xây dựng mô tả công việc, lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí, đến đánh giá – xếp loại nhân viên và chế độ khen thƣởng – kỷ luật cần đƣợc xây dựng chi tiết, hƣớng tới một mục tiêu chung là nhân viên cảm nhận đƣợc trách nhiệm và quyền lợi của mình trong quá trình triển khai quản trị tinh gọn. Trách nhiệm chỉ những yêu cầu cần thực hiện ở từng vị trí liên quan tới QTTG; quyền lợi chỉ những lợi ích hữu hình và vô hình mà nhân viên có thể nhận đƣợc khi hoàn thành hoặc đạt thành tích trong quá trình triển khai QTTG tại đơn vị. Trong số các chính sách của chính sách nhân sự, hai chính sách cần đƣợc lƣu tâm đặc biệt là lộ trình thăng tiến nghề nghiệp và chính sách khen thƣởng.
Xuất phát từ công thức phân bổ lợi nhuận cho ngƣời lao động đƣợc đề cập trong Mục 3, Chƣơng 1, bản thân lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rằng chính sách khen thƣởng, động viên là một cách thức doanh nghiệp chuyển những lợi ích mà QTTG đem lại cho doanh nghiệp đến những ngƣời đã trực tiếp tạo ra nó là cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Nói cách khác, thông qua chính sách khen thƣởng, doanh nghiệp đã chuyển hoá những chi phí lãng phí trong hoạt động sản xuất, kinh doanh đƣợc ngƣời lao động cắt giảm thành chính lợi ích hữu hình đối với ngƣời lao động; chứ không phải là doanh nghiệp đang sử dụng thêm một nguồn tài chính khác để trang trải cho các hoạt động thi đua, khen thƣởng. Hơn thế nữa, khi ngƣời lao động cảm nhận đƣợc lợi ích hữu hình từ các hoạt động QTTG mà doanh nghiệp chia sẻ/phân bổ cho mình, họ sẽ càng chủ động và tích cực trong việc cải tiến công việc, cắt giảm lãng phí để gia tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, từ đó gia tăng những lợi ích hữu hình đối với bản thân.
87
4.2.2.3 Chính sách đào tạo
Theo TS Nguyễn Đăng Minh, chính sách đào tạo cần lƣu ý tới nội dung và phƣơng thức đào tạo giúp nhân viên không ngừng nâng cao hiểu biết (kiến thức và tâm thế) về QTTG. Đối với chính sách đào tạo, sự khác biệt giữa những yêu cầu đòi hỏi về năng lực với mức năng lực hiện tại của ngƣời lao động là cơ sở xây dựng nội dung của chƣơng trình đào tạo, phƣơng pháp đào tạo. Lộ trình thăng tiến nghề nghiệp đồng thời là cơ sở để định hƣớng và xây dựng một kế hoạch đào tạo lâu dài, phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp và duy trì kế hoạch đó đều đặn, liên tục.
Các chƣơng trình đào tạo cho nhân viên trong công ty ELCOM bao gồm 2 phần: (i) đào tạo về tâm thế, nhận thức và (ii) đào tạo về kiến thức.
Đào tạo về tâm thế
Mục đích của đào tạo tâm thế là giúp ngƣời lao động có đƣợc hai thấu một ý, thấu hiểu đƣợc sự cần thiết của tƣ duy quản trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm, tự giác, tự nguyện và tính chủ động khi triển khai áp dụng tại Công ty ELCOM.
Một số hoạt động cụ thể mà Công ty ELCOM cần thực hiện để thúc đẩy việc đào tạo nhận thức cho ngƣời lao động:
- Tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen, Quản lý trực quan tới từng ngƣời lao động bằng cách đẩy mạnh các hoạt động truyền thông trong nội bộ đơn vị nhƣ: tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về 5S, Kaizen, Quản lý trực quan ...
- Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì thúc đẩy động lực, “truyền lửa” cho ngƣời lao động;
- Gắn liền lợi ích của đơn vị với ngƣời lao động bằng cách tạo điều kiện cho ngƣời lao động có cơ hội phát triển toàn diện, phát huy năng lực của bản thân.
Đào tạo tâm thế là cả một quá trình bền bỉ, bằng các hình thức, cách thức khác nhau.
88
Mục tiêu của việc đào tạo kiến thức là giúp ngƣời lao động hiểu về cách thức triển khai áp dụng QTTG và thực hành chính tại công ty ELCOM. Chƣơng trình đào tạo cần bám sát thực tiễn, và khi truyền đạt các phƣơng pháp QTTG nên tập trung vào các công cụ đơn giản và dễ triển khai áp dụng, mang đến lợi ích trực tiếp cho ngƣời lao động trƣớc tiên.
Các hình thức đào tạo kiến thức QTTG nên đƣợc áp dụng tại Công ty ELCOM:
- Kết hợp đào tạo tại chỗ (On the job trainning) với đào tạo ngoài nơi làm việc (Off the job trainning) để tăng tính thực tiễn cho hoạt động đào tạo.
- Áp dụng mô hình đào tạo TOT – “Train of trainers” – Khóa bồi dƣỡng nghiệp vụ cho những ngƣời thực hiện công tác đào tạo. Mục tiêu của mô hình này là cung cấp cho ngƣời làm công tác đào tạo những kiến thức cơ bản, kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn để truyền đạt lại cho những lao động khác.
Đào tạo QTTG theo phân chia cấp độ: lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung, nhân viên. Mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ biết rõ vai trò của họ trong việc triển khai áp dụng QTTG. Từ mô hình này, lãnh đạo Doanh nghiệp hoặc những lao động có chuyên môn vững sẽ mang kiến thức của mình đào tạo lại cho cấp dƣới tại chính doanh nghiệp.
4.2.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động
Sự tham gia của ngƣời lao động chính là yếu tố mang tính chất đảm bảo cho sự thành công một cách bền vững và lâu dài khi áp dụng QTTG vào thực tiễn. Việc nâng cao mức độ tham gia của ngƣời lao động cụ thể là nâng cao tinh thần tự giác, tích cực, chủ động tham gia áp dụng quản trị tinh gọn là một trong những yêu cầu cơ bản nếu muốn đạt hiệu quả cao trong quá trình triển khai áp dụng QTTG.
4.2.3 Cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG
Cơ cấu tổ chức đặt con ngƣời làm trung tâm của phƣơng pháp triển khai QTTG với vai trò cao của ý thức và sự tham gia của ngƣời lao động.
89 Nhân viên Nhân viên Nhân viên Trƣởng bộ phận Nhân viên Nhân viên Trƣởng bộ phận
Tác giả đề xuất cơ cấu tổ chức theo Nguyễn Đăng Minh, Phạm Minh Tuấn, “Xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam – Thực trạng và giải pháp”, 2013, mô hình nhƣ sau:
Hình 4.2 Mô hình cơ cấu tổ chức thực hiện QTTG tại ELCOM
Nguồn: tác giả đề xuất dựa trên tham khảo mô hình của Nguyễn Đăng Minh,
2014, trang 42
Cấu trúc tổ chức QTTG theo hình thức từ dƣới lên. Mô hình này chú trọng nhiều vào việc xây dựng sự thấu hiểu cho nhân viên, những ngƣời trực tiếp thực hiện 5S, Kaizen, QLTQ hàng ngày.